القيمة المدهشة للبديهيات الواضحة | من «MIT SMR»

تأكيد ما يؤمن به الناس بالفعل يمكن أن يساعد المؤسسات على تجاوز حواجز التغيير.

آدم غرانت

منذ عدة سنوات، فاجأني خبراء تحليلات الأفراد في شركة جوجل بأحد توصياتهم للمدراء، حيث كانوا يدرسون كيفية إدماج الموظفين الجدد بفعالية. وبعد إجراء الاستطلاعات والتجارب؛ عادوا بقائمة من النصائح. وهذه هي النصيحة التي لفتت انتباهي:

قابل موظفيك الجدد في يومهم الأول.

لقد حولت تحليلات الأفراد مجال الموارد البشرية وإدارة المواهب إلى مجال قائم على البيانات. وبما أن جوجل كانت رائدة في هذا المجال، كنت أتوقع لحظة اكتشاف مدهشة، وبدلًا من ذلك؛ حصلت على لحظة إدراك للبديهي، ومضة مفاجئة لما هو واضح وضوح الشمس.

بصفتي متخصصًا في علم النفس التنظيمي، كانت مهنتي تسليط الضوء على ما هو معاكس للتوقعات، وغير متوقع، وغالبًا ما يتم تجاهله. وعلى مدى الخمسة عشر عامًا الماضية، كنت أشير باستمرار إلى نصيحة كلاسيكية من عالم الاجتماع موراي ديفيس: إذا أردت أن تكون مثيرًا للاهتمام، تحدَّ افتراضات جمهورك (خاصة تلك التي يحملونها بشكل ضعيف). لقد جادلت أن ما يجعل مالكوم جلادويل مثيرًا للاهتمام ليس السرد القصصي، بل التشكيك في الحكمة التقليدية (على الرغم من أنه اعتبر هذه النقطة بديهية منذ البداية).

لقد قام فريق تحليلات جوجل بعكس كل ذلك تمامًا: لقد أكدوا أكثر توقعاتي تفاهة. شعرت وكأن بيليه يخبرني أن سر أن تصبح لاعب كرة قدم عظيم هو ارتداء الحذاء الرياضي. من يحتاج أن يُقال له أن يقابل موظفيه الجدد في يومهم الأول؟ أي نوع من المدراء لا يفعل ذلك؟

المدير المشغول، كما اتضح.

عندما أرسلت جوجل بريدًا إلكترونيًّا يدفع المدراء لاتخاذ خطوات بسيطة في إدماج الموظفين — مثل التحدث مع الموظفين الجدد حول أدوارهم ومسؤولياتهم، وتحديد مواعيد منتظمة للمتابعة — أصبح الموظفون الجدد يواكبون العمل بسرعة أكبر بشهر كامل.

كنت مخطئًا عندما أوليت قيمة كبيرة لما هو غير متوقع. ليست الاكتشافات بحاجة لأن تكون مذهلة حتى تكون مفيدة. في الواقع، أصبحت أؤمن أن في كثير من أماكن العمل، تعتبر البديهيات الواضحة هي القوى الأكثر تأثيرًا في التغيير.

قبل عدة سنوات، كنت أعمل مع بنك لتحسين جذب الموظفين الجدد والاحتفاظ بهم. وكان من بين المشكلات الواضحة نظام المكافآت: كان الأفراد المتميزون في جلب الأعمال يترقون إلى شريك حتى وإن كانوا مدراء سيئين للغاية. عندما شاركت أدلة على أن الذين يأخذون أكثر يسببون ضررًا أكبر مما يقدمه المعطون من فائدة وأن تكاليف الموظف السام غالباً ما تتجاوز فوائد الموظف النجم، ضحك أحد التنفيذيين الكبار بصوت عالٍ.

أخيرًا وجدت صدى عندما شاركت دليلًا أكثر وضوحًا من جوجل. عندما بدأ القادة هناك في تدريب وتقييم المدراء على ما يبدو أنه أساسيات الإدارة — مثل وضع رؤية واضحة والتواصل بشأنها، والاهتمام بالفريق، والتركيز على النتائج — تمكنت الشركة من تحسين أداء 75% من أسوأ مديريها. وبعد فترة وجيزة من شرحي ذلك لفريق القيادة في البنك، قدموا برنامج تدريب جديدًا للمدراء ووسعوا مراجعات الأداء لتشمل تقييم قدرة المدراء على الاحتفاظ بالموظفين المميزين.

لقد تعلمت أن البديهيات الواضحة لها قيمة في تجاوز ثلاثة عوائق أمام التغيير؛ الحاجز الأول: هو مقاومة البيانات الجديدة. بالنسبة لي، قد تكون الجملة الأكثر إزعاجًا في حياة المؤسسات هي: “لكن هذا ليس ما أظهرته تجربتي.” نعم، ولهذا السبب أجريت تجربة عشوائية محكمة ببيانات طولية: أردت أن أتعلم بشكل منهجي من تجارب العديد من الأشخاص، وليس فقط من تجربتك، حتى نتمكن من معرفة ما إذا كنت حالة استثنائية.

إذا قدمت دليلًا معاكسًا، فإن المدراء الذين اعتمدوا في مسيرتهم على الحدس والخبرة يشعرون بالتهديد. ويكون رد الفعل الفوري هو الشك ثم الإنكار. أما إذا قدمت دليلًا مقنعًا يعتقد الناس بالفعل أنه صحيح — مثل نتائج مايكروسوفت التي تظهر أن بطء استجابة المدراء على البريد الإلكتروني يضر برضا الموظفين واندماجهم أو تعدد المهام أثناء الاجتماعات — فإنك تحصل على قبول فوري.

الحاجز الثاني هو مقاومة التغيير. الجملة الثانية الأكثر إزعاجًا في أماكن العمل حول العالم هي: “لكن هذا هو الأسلوب الذي اعتدنا عليه دائمًا.” كيف كانت نتيجة هذا الموقف بالنسبة لكوداك وبلاكبيري؟ يمكن أن تدفعنا الرؤى الواضحة إلى سد الفجوة بين المعرفة والتطبيق. فالحس السليم نادرًا ما يتحول إلى ممارسة شائعة. إذا سألت المدراء عن ماهية الفعالية، غالبًا ما يمكنهم تحديد العوامل الحاسمة. لكن المفتاح هو دفعهم للعمل بناءً على تلك الرؤية، وهنا يمكن أن تساعد الأمور الواضحة؛ فنحن بطبيعتنا مخلوقات تقارن نفسها بالآخرين: عندما نواجه أدلة حول ما يفعله المدراء الجيدون، نرغب في معرفة كيف نقارن أنفسنا بهم. تمامًا كما تبدأ في توفير الكهرباء عندما تحصل على دليل اجتماعي بأن جيرانك يتفوقون عليك، فإن معرفة أن المدراء الجيدين يجتمعون بشكل فردي مع مرؤوسيهم المباشرين كل شهر قد يكون كافيًا لتحفيزك على اتخاذ الخطوة نفسها.

الحاجز الثالث هو تحيز التفرد التنظيمي. الجملة الأكثر إثارة للإحباط هنا هي: “هذا لن ينجح هنا أبدًا.” تهانينا، لقد أغلقت باب التعلم! في العديد من أماكن العمل، يركز القادة بشدة على ما يجعل صناعتهم أو ثقافتهم مختلفة عن غيرها لدرجة أنهم يغفلون عن أوجه التشابه (بعض المواضيع المشتركة: السياسة المكتبية، التفكير الجماعي، الاجتماعات غير الفعالة، الوظائف التي لا معنى لها، الفرق التي أداؤها أقل من مجموع أعضائها).

تأتي الرؤى الواضحة للإنقاذ هنا أيضًا، خاصة إذا جاءت من داخل مكان عملك نفسه. كان بإمكان فريق تحليلات الأشخاص في جوجل أن يجمع بسهولة الأساسيات اللازمة ليكون المرء مديرًا جيدًا من نصف قرن من الأبحاث الخارجية. لكن بجمعهم بيانات منطقية من داخل الشركة، اكتسبوا مصداقية لدى مهندسيهم الذين لم يعد بإمكانهم الادعاء بأنهم مستثنون. ولم يكتشفوا فقط أن تقنيات الإدارة الكلاسيكية تنجح لديهم، بل تعلموا أيضًا أي النصائح التنفيذية كانت أكثر فائدة لأي من المدراء.

مؤخرًا، أرسل لي الرئيس السابق لتحليلات الأشخاص في إحدى شركات فورتشن 500 رسالة إلكترونية يسأل فيها: “ما هي أكثر الرؤى غير البديهية التي أنتجتها المؤسسات التي استثمرت بكثافة في تحليلات الأشخاص؟ تبدو معظم الأبحاث المنشورة منطقية، ويبدو لي أن هذا مجال آخر مبالغ في تقديره.”

هذه المقالة هي إجابتي عن هذا السؤال. ليست الرؤى مضطرة لأن تكون غير بديهية، ولكن حتى عنصر صغير من الدهشة يمكن أن يغذي الفضول. إحدى الطرق لجعل النتائج الواضحة أكثر إثارة هي مقارنتها بآثار بديلة. هل ستتفاجأ إذا علمت أن الأشخاص أكثر عرضة لترك العمل عندما لا يحبون وظائفهم؟ بالتأكيد لا. لكن عندما ترى بيانات من فيسبوك تظهر أن قرارك بالبقاء أو المغادرة يعتمد أكثر على شعورك تجاه وظيفتك وليس تجاه مديرك؛ ينتابك الفضول.

يمكننا أيضًا جعل النتائج الواضحة أكثر إثارة للتفكير باستخدام مقاييس غير تقليدية. أشاهد ذلك عامًا بعد عام في مؤتمر تحليلات الأشخاص في وارتون. ربما كنت سأشعر بالملل من عروض تقديمية عن أن الموظفين المبادرين يؤدون بشكل أفضل، أو أن الموظفين الذين يتكيفون مع الثقافة أكثر نجاحًا. لكنني اندهشت عندما علمت أنه يمكن قياس المبادرة من خلال ما إذا كان الموظفون يستخدمون المتصفح الافتراضي على حواسيبهم أو يبادرون بتحميل متصفح جديد.

طريقتي المفضلة لجعل التأثيرات الواضحة أكثر إثارة للاهتمام هي قياس التأثير الكبير للتغييرات الصغيرة. هل من الواضح أنك ستكون أكثر إنتاجية إذا كان مكتبك قريبًا من موظف عالي الأداء؟ ربما نعم. لكن هل كنت ستتوقع أن الجلوس بالقرب من نجم واحد فقط قد يزيد إنتاجيتك بنسبة 15٪؟ على الأرجح لا. هل من الواضح أنك ستكون أكثر تحفيزًا إذا اكتشفت كيف يستفيد الآخرون من عملك؟ بالتأكيد. لكن حتى وقت إجرائي سلسلة من التجارب، لم أكن لأتوقع أبدًا أن لقاء شخص واحد فقط استفاد من عملك يمكن أن يكون كافيًا لمضاعفة جهدك وزيادة إنتاجيتك ثلاثة أضعاف. هل من الواضح أن المدراء يجب أن يعقدوا اجتماعًا فرديًا مع الموظفين الجدد في الأسبوع الأول؟ بالتأكيد. لكن هل توقعت أنه عندما فعل المدراء ذلك في شركة مايكروسوفت، أصبح الموظفون الجدد خلال التسعين يومًا التالية أكثر حيوية ومركزية بمقدار الضعف في شبكات الموظفين المحيطين بهم، وقضوا ثلاثة أضعاف الوقت في التعاون؟

في النهاية، تكمن جمالية البدء بالرؤى الواضحة في أنك تكتسب شرعية القبول والمصداقية. ليس من الضروري أن تقدم بياناتك دائمًا شيئًا جديدًا إذا كانت تقدم شيئًا صحيحًا. يبدأ الناس في الوثوق بأبحاثك، ومن ثم يصبحون أكثر ميلاً لمنحك حسن الظن، مما يفتح الباب أمامك لإنجاز ونشر أعمال أكثر ابتكاراً.

لذا لا تخف من الرؤى الواضحة. فهي حصان طروادة الذي تحتاجه أحيانًا لتمرير نتائجك الأكثر إدهاشًا. وعلى هذا النحو، ما زلت أحب أن أرى بعض الأدلة حول متى يكون من السيئ مقابلة الموظفين الجدد في يومهم الأول.

عن الكاتب

آدم غرانت (@adammgrant) هو عالم نفس تنظيمي في كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا، حيث يشارك في إدارة مبادرة تحليلات الأشخاص في وارتون. وهو مؤلف الكتب الأكثر مبيعًا: العطاء والأخذ، المبتكرون، والخيار ب، كما أنه مقدم بودكاست حياة العمل، وهو بودكاست أصلي من TED.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.