خلق القيمة من خلال ابتكار نموذج الأعمال | من «MIT SMR»

هل يمكن أن تستفيد شركتك من نموذج عمل جديد؟ فكّر في هذه الأسئلة الستة.

رافاييل أميت وكريستوف زوت

غالبًا ما تبذل الشركات جهودًا كبيرة لابتكار عملياتها ومنتجاتها لتحقيق نمو في الإيرادات والحفاظ على هوامش الأرباح أو تحسينها. ومع ذلك، فإن الابتكارات لتحسين العمليات والمنتجات غالبًا ما تكون مكلفة وتستغرق وقتًا طويلًا، وتتطلب استثمارًا أوليًّا كبيرًا في كل شيء من البحث والتطوير إلى الموارد المُخصصة، والمصانع والمعدات الجديدة، وحتى وحدات أعمال جديدة بالكامل. ومع ذلك، فإن العوائد المستقبلية على هذه الاستثمارات تظل دائمًا غير مؤكدة. وترددًا في القيام بمثل هذه المخاطرات الكبيرة، تتجه مزيد من الشركات اليوم نحو ابتكار نموذج الأعمال كبديل أو مكمل لابتكار المنتج أو التشغيل.

أظهر استطلاع عالمي حديث أجرته وحدة المعلومات الاقتصادية وشمل أكثر من 4000 مدير تنفيذي أن الأغلبية (54%) يفضلون نماذج الأعمال الجديدة على المنتجات والخدمات الجديدة كمصدر للميزة التنافسية المستقبلية. وخلص محللو وحدة المعلومات الاقتصادية إلى أن “الرسالة العامة واضحة: كيف تدير الشركات أعمالها غالبًا ما يكون بنفس أهمية ما تفعله، أو حتى أكثر أهمية”. وفي دراسة عالمية مماثلة أجرتها شركة IBM، حيث تم إجراء مقابلات مع أكثر من 750 قائدًا في القطاعين العام والخاص حول موضوع الابتكار، وجد الباحثون أن “الضغوط التنافسية دفعت ابتكار نموذج الأعمال إلى مرتبة أعلى بكثير مما كان متوقعًا في قوائم أولويات الرؤساء التنفيذيين”. ومع ذلك، قد لا يكون هذا المستوى من الاهتمام مفاجئًا جدًّا بالنظر إلى أن دراسة IBM وجدت أيضًا أن الشركات التي نمت هوامش تشغيلها أسرع من منافسيها خلال السنوات الخمس السابقة كانت أكثر احتمالًا بمرتين للتركيز على ابتكار نموذج الأعمال بدلًا من ابتكار المنتج أو التشغيل. وقد شرح أحد الرؤساء التنفيذيين سبب تركيز شركته المتزايد على ابتكار نموذج الأعمال:

“في مجال العمليات، تم تحقيق معظم الابتكارات وتوفير التكاليف الممكنة بالفعل. تركيزنا الأكبر هو على ابتكار نموذج الأعمال، حيث تكمن أعظم الفوائد. ليس كافيًا أن نحدث فرقًا في جودة المنتج أو جاهزية التسليم أو حجم الإنتاج. من المهم أن نبتكر في المجالات التي لا يعمل فيها منافسونا”.

يمكن أن يساعد ابتكار نموذج الأعمال الشركات أيضًا على البقاء في صدارة لعبة ابتكار المنتجات، حيث أوضح أحد الرؤساء التنفيذيين من دراسة أخرى: “أنت دائمًا على بعد ابتكار واحد من أن يتم القضاء عليك بواسطة ابتكار منافس جديد يلغي الحاجة إلى منتجك”. ومع ذلك، فإن المنتج الجيد المدمج في نموذج عمل مبتكر يكون من الصعب تجاوزه. قد يظهر شخص ما غدًا بمشغل MP3 أفضل من جهاز Apple، لكن القليل من مئات الملايين من المستهلكين الذين لديهم أجهزة iPod وحسابات iTunes سيكونون مستعدين لتغيير العلامة التجارية.

يكتسب ابتكار نموذج الأعمال أهمية للمديرين ورواد الأعمال والباحثين الأكاديميين لعدة أسباب. أولًا، يمثل مصدرًا غالبًا ما يكون غير مستغل للقيمة المستقبلية، ثانيًا، قد يجد المنافسون صعوبة أكبر في تقليد أو تكرار نظام نشاط جديد بالكامل مقارنة بتقليد منتج أو عمليّة جديدة واحدة، ونظرًا لأن تقويض وتآكل عوائد ابتكار المنتج أو التشغيل غالبًا ما يكون أسهل نسبيًّا، فإن الابتكار على مستوى نموذج الأعمال يمكن أن يتحول أحيانًا إلى ميزة أداء مستدامة، ثالثًا، وبما أن ابتكار نموذج الأعمال يمكن أن يكون أداة تنافسية قوية للغاية، يجب على المديرين الانتباه إلى إمكانيات وجهود المنافسين في هذا المجال. وغالبًا ما تأتي التهديدات التنافسية من خارج الحدود التقليدية للصناعة.

نعرّف نموذج عمل الشركة بأنه نظام من الأنشطة المترابطة والمتداخلة التي تحدد الطريقة التي “تزاول” بها الشركة أعمالها مع عملائها وشركائها ومورديها، وبعبارة أخرى، فإن نموذج الأعمال هو مجموعة من الأنشطة المحددة —نظام أنشطة— تُنفذ لتلبية الاحتياجات المتصورة للسوق، إلى جانب تحديد الأطراف (الشركة أو شركائها) التي تقوم بأي من هذه الأنشطة، وكيفية ترابط هذه الأنشطة مع بعضها بعضًا. بدأنا بحثنا في نماذج الأعمال قبل عقد من الزمن من خلال إجراء دراسات معمقة على نماذج أعمال 59 شركة إلكترونية في أوروبا والولايات المتحدة الأمريكية قامت بعمليات طرح عام أولي (انظر “حول البحث”). لاحقًا، طورنا مجموعة بيانات فريدة تحتوي على معلومات مفصلة حول نماذج أعمال 190 شركة ريادية مدرجة في البورصات العامة في الولايات المتحدة أو أوروبا بين عامي 1996م و2000م، وقد دعمنا هذه البيانات حول نماذج أعمال الشركات بمجموعة بيانات أخرى جُمِعَت يدويًّا حول الاستراتيجية التجارية، وأثبتنا تجريبيًّا أن استراتيجية سوق منتجات الشركة ونموذج عملها هما بنيتان منفصلتان تؤثران على الأداء المؤسسي، ومؤخرًا، طورنا دراسات حالة حول اختيار وتطور نموذج الأعمال.

حول البحث

الأفكار المعروضة في هذا المقال مستندة إلى برنامج بحثي للكاتبين استمر لعقد من الزمن حول نماذج الأعمال. بدأنا هذا البحث من خلال دراسات معمقة على نماذج أعمال 59 شركة إلكترونية في أوروبا والولايات المتحدة قامت بعمليات طرح عام أولي. وتحت إشرافنا، قام عدد من المحللين البحثيين بدراسة كل شركة مستخدمين حوالي 50 سؤالًا مفتوحًا. كتب المحللون إجابات الأسئلة باستخدام معلومات تم جمعها من مصادر بيانات متعددة (مثل نشرات الطرح العام الأولي)، والتي استخدمناها بعد ذلك لتطوير نظرية استقرائية حول مصادر خلق القيمة في الأعمال الإلكترونية.

وفي أعمالنا اللاحقة، حولنا التركيز من خلق القيمة إلى استحواذ القيمة من خلال ربط بعض محركات القيمة في نماذج الأعمال (ولا سيما الجدية والكفاءة) بأداء الشركات. ولاختبار فرضياتنا، طورنا مجموعة بيانات فريدة تحتوي على معلومات مفصلة حول نماذج أعمال 190 شركة ريادية مدرجة في البورصات العامة في الولايات المتحدة أو أوروبا بين عامي 1996م و2000م. قمنا بقياس كل سمة من سمات تصميم نموذج الأعمال كمتغير في نقطة زمنية معينة، وقمنا بتحليل هذه المتغيرات بناءً على مجموعة من مقاييس الأداء، كما دعمنا هذه البيانات حول نماذج الأعمال بمجموعة بيانات تم جمعها يدويًّا حول الاستراتيجية التجارية، وأثبتنا تجريبيًّا أن استراتيجية سوق منتجات الشركة ونموذج عملها هما بنيتان منفصلتان تؤثران على الأداء. ومؤخرًا، طورنا دراسات حالة حول اختيار وتطور نموذج الأعمال. وقد منحتنا هذه الحالات رؤى إضافية أدت إلى تقدم مفاهيمي أكبر. وبالاستناد إلى هذه التقدمات، نركز في هذا المقال لأول مرة على نحو مباشر على ابتكار نموذج الأعمال في سياق الشركات القائمة بدلًا من الشركات الناشئة.

وبالاستناد إلى هذا العمل، نركز في هذا المقال على ابتكار نموذج الأعمال في سياق الشركات القائمة. ومع ذلك، فإن هذه الأفكار تنطبق بالقدر نفسه على المبتكرين لنماذج أعمال جديدة كليًّا وعلى مديري الشركات الذين يحتاجون إلى تكييف نموذج أعمالهم تدريجيًّا بهدف تحقيق ابتكار في نموذج الأعمال يكون جديدًا على مؤسستهم. حتى في ظل ظروف ندرة الموارد، لا تحتاج المؤسسات إلى التخلي عن الابتكار كوسيلة لتعزيز آفاق أدائها. بل يجب على المديرين النظر في الفرص التي يوفرها ابتكار نموذج الأعمال ليكمل الابتكار في المنتجات أو العمليات، إن لم يكن ليحل محله. يمكن أن يتيح ابتكار نموذج الأعمال للمديرين حل المفاضلة الظاهرة بين تكاليف ومنافع الابتكار من خلال معالجة كيفية قيامهم بالأعمال، على سبيل المثال، من خلال إشراك الشركاء في أنظمة أنشطة جديدة تخلق قيمة.

ابتكار نموذج الأعمال في الممارسة العملية

لتوضيح قوة الابتكار في نماذج الأعمال، انظر إلى حالتين: شركة آبل وشركة إتش تي سي، الشركة التايوانية المصنعة للأجهزة المحمولة. طوال معظم تاريخها، ركزت آبل على إنتاج أجهزة وبرمجيات مبتكرة، معظمها أجهزة كمبيوتر شخصية. من خلال إنشاء جهاز iPod وخدمة iTunes المصاحبة له، وهي خدمة قانونية لتنزيل الموسيقا عبر الإنترنت، قدمت آبل ابتكارًا جذريًّا في نموذج أعمالها، وقد كانت آبل أول شركة كمبيوتر تضيف توزيع الموسيقا كنشاط، إذ ربطته بتطوير أجهزة وبرمجيات iPod. من خلال إضافة هذا النشاط الجديد إلى نموذج أعمالها الذي يربط مالكي حقوق الموسيقا بالمستخدمين النهائيين، حولت آبل توزيع الموسيقا. وبدلًا من النمو فقط من خلال طرح أجهزة مبتكرة جديدة في السوق، حولت آبل نموذج أعمالها ليشمل علاقة مستمرة مع عملائها، على غرار نموذج “شفرة الحلاقة والرؤوس البديلة ” الذي تتبعه شركات مثل جيليت. وقد مكّن ذلك آبل وشركاء نموذج أعمالها من استخراج قيمة مستمرة من استخدام أجهزة وبرمجيات آبل. وبهذه الطريقة، وسعت آبل نطاق ابتكارها من مجال المنتج إلى نموذج الأعمال، وقد انعكس ذلك على إيراداتها وأرباحها وتغير سعر سهمها، مما يدل على نجاح ابتكار نموذج الأعمال (انظر “أداء آبل، قبل تغييرات نموذج الأعمال وبعدها”).

قد يكون من الصعب حتى على بعض الشركات الأخرى ذات الأداء العالي أن تحقق مثل هذا الأداء إذا اعتمدت فقط على ابتكار المنتجات. كانت إتش تي سي شركة مبتكرة ومربحة ونامية كمصنع معدات أصلية منذ تأسيسها عام 1997م. في البداية، كانت إتش تي سي تصنع هواتف تعمل بأنظمة مايكروسوفت لصالح شركات مثل بالم، وإتش بي، وتي-موبايل. في عام 2006م، غيرت الشركة استراتيجيتها من كونها مصنعًا تعاقديًّا إلى بيع هواتف ذكية تحمل علامتها التجارية مباشرة لمشغلي شبكات الهواتف اللاسلكية والجمهور العام عبر قنوات توزيع مختلفة. تميزت إتش تي سي في العديد من النواحي، وحققت العديد من الإنجازات الأولى في سوق الهواتف الذكية وحازت على جوائز عديدة لابتكاراتها التقنية. ومع ذلك، ظل نموذج أعمال إتش تي سي يتركز حول تصميم الأجهزة وابتكار المنتجات. فعليًّا، تبيع إتش تي سي شفرات حلاقة ممتازة، ولكن من دون رؤوس بديلة: يسمح لها نموذج أعمالها بالاستفادة فقط من بيع هواتفها الذكية المتطورة وأجهزتها اللوحية، وليس من استخدامها. وتبرز مقارنة أداء سهمي إتش تي سي وآبل في العامين الماضيين حقيقة أنه في سوق التكنولوجيا سريعة الحركة، قد لا يوفر ابتكار المنتج وحده ميزة تنافسية كافية دون ابتكار في نموذج الأعمال (انظر “سعر سهم إتش تي سي مقابل آبل”).

وعلى عكس آبل، لم تشارك إتش تي سي في إنشاء أو تقديم محتوى أو خدمات للهاتف المحمول، وتعمل أجهزتها على أنظمة تشغيل تابعة لأطراف ثالثة مثل نظام جوجل، مما يدر عليها إيرادات فقط من مبيعات الأجهزة، أما آبل، فتستفيد من وفورات النطاق بفضل التوافق التشغيلي لقاعدة برمجياتها (iOS, iTunes, App Store, iCloud) عبر منتجاتها المختلفة بما في ذلك أجهزة الكمبيوتر (iMac)، والأجهزة اللوحية (iPad)، والهواتف (iPhone)، ومشغلات MP3 (iPod). إضافة إلى ذلك، تستفيد آبل من الملكية المباشرة لقنوات توزيعها (متجر التطبيقات على الإنترنت، ومتاجر آبل التقليدية). علاوة على ذلك، يمكن لنموذج أعمال آبل أن يدر عليها إيرادات من مبيعات تطبيقات الطرف الثالث عبر متجر التطبيقات، ومن أغاني iTunes، ومن شركة AT&T مقابل استخدام أجهزة iPhone للمكالمات الصوتية والبيانات.

كيف تبتكر في تصميم نموذج الأعمال؟

يمكن لنموذج الأعمال المبتكر أن يخلق سوقًا جديدة أو يسمح للشركة بخلق واستغلال فرص جديدة في الأسواق القائمة، على سبيل المثال، طبقت شركة ديل نموذج أعمال يعتمد على الطلب المخصص من العميل، ليحل محل النموذج التقليدي الذي يعتمد على إنتاج المخزون وبيعه عبر المتاجر.[10]

مع ذلك، قد تكون التغييرات في تصميم نموذج الأعمال دقيقة؛ حتى عندما لا يكون لديها القدرة على تغيير صناعة بأكملها، فإنها قد تحقق فوائد مهمّة للمبتكر. خذ على سبيل المثال سلسلة مطاعم تاكو بيل التي تقدم الوجبات السريعة على الطريقة المكسيكية، والتي قررت في أواخر الثمانينيات تحويل مطابخ المطاعم إلى وحدات تسخين وتجميع فقط. نُقِلَت معظم عمليات التقطيع والطهي والتنظيف إلى المقر الرئيس للشركة. كان يتم إرسال الطعام مطبوخًا مسبقًا في أكياس بلاستيكية إلى المطاعم، حيث يمكن تسخينه وتجميعه وتقديمه.[11] لم يكن هذا الابتكار التدريجي في نموذج الأعمال تغييرًا جذريًّا لصناعة الوجبات السريعة، لكنه سمح لتاكو بيل بتحقيق وفورات الحجم وتحسينات في الكفاءة ومراقبة الجودة، إضافة إلى زيادة المساحة المتاحة للزبائن داخل المطاعم.[12] قد ترغب شركات أخرى في تغيير نماذج أعمالها بطرق تدريجية مماثلة أو اتباع مبتكر نموذج الأعمال في صناعتها من أجل تحقيق التكافؤ التنافسي.

يمكن أن يحدث ابتكار نموذج الأعمال بعدة طرق:

1. من خلال إضافة أنشطة جديدة، على سبيل المثال، عبر التكامل الأمامي أو الخلفي؛ ونشير إلى هذا النوع من ابتكار نموذج الأعمال بأنه “محتوى” نظام الأنشطة الجديد.

2. من خلال ربط الأنشطة بطرق جديدة؛ نشير إلى هذا النوع من ابتكار نماذج الأعمال على أنه “هيكل” نظام الأنشطة الجديد.

3. من خلال تغيير طرف أو أكثر ممن ينفذون أيًّا من الأنشطة؛ نشير إلى هذا النوع من ابتكار نماذج الأعمال على أنه “حوكمة” نظام الأنشطة الجديد.

المحتوى، والهيكل، والحوكمة هي العناصر الثلاثة لتصميم نموذج الأعمال التي تميز نموذج عمل الشركة. (انظر قسم “ستة أسئلة حول ابتكار نموذج الأعمال”). إذا قمت بتغيير واحد أو أكثر من هذه العناصر بشكل كافٍ، فإنك تكون قد غيرت النموذج، تأمل ما يلي.

يشير هيكل نظام الأنشطة إلى اختيار الأنشطة التي سيتم تنفيذها، على سبيل المثال، اعتمد بنك كولومبيا الأكبر في كولومبيا، بانكولومبيا، أنشطة تتجاوز تلك الخاصة بالبنوك التجارية التقليدية، وكانت الحاجة السوقية المتصورة لهذه الأنشطة هي الطلب على التمويل الأصغر بين أكثر من 60% من الكولومبيين الذين لم يكن لديهم إمكانية الوصول إلى الخدمات المصرفية. ولتنفيذ هذه الأنشطة الجديدة -وهو ابتكار في محتوى نموذج أعماله- كان على البنك تدريب الإدارة العليا، وتوظيف وتدريب موظفين جدد، وربط الأنشطة الجديدة بنظامه القائم (منصات، تطبيقات وقنوات). مثال آخر على ابتكار نموذج الأعمال يركز على المحتوى هو شركة IBM. بعد أزمة مالية حادة في أوائل التسعينيات، حولت الشركة تركيزها من كونها موردًا للأجهزة إلى مزود للخدمات. وبالاستفادة من المعرفة المتراكمة على مدى عقود، أطلقت IBM مجموعة من الأنشطة الجديدة في الاستشارات وصيانة تكنولوجيا المعلومات وغيرها من الخدمات. كان التحول كبيرًا: بحلول عام 2009م، جاء أكثر من نصف إيرادات IBM البالغة 96 مليار دولار من هذه الأنشطة، والتي لم تكن موجودة تقريبًا قبل 15 عامًا فقط.

يصف هيكل نظام الأنشطة كيفية ربط الأنشطة وبأي تسلسل. خذ على سبيل المثال موقع Priceline.com. فقد أنشأت وكالة السفر الإلكترونية هذه روابط مع شركات الطيران، وشركات بطاقات الائتمان، ونظام الحجز المركزي Worldspan التابع لشركة Travelport، وغيرها. من خلال إنشاء سوق تعمل بطريقة معاكسة حيث يحدد العملاء الأسعار المطلوبة في إعلاناتهم ومن ثم يقبلها البائعون، طورت Priceline آلية تبادل جديدة جوهريًّا تتفاعل من خلالها هذه الأطراف ويتم بيع عناصر مثل تذاكر الطيران. وقد حصلت Priceline على براءة اختراع لطريقة عملها التجارية لنظام الأنشطة المبتكر، وهو هيكل جديد لا يزال يميز الشركة من وكالات السفر الأخرى.

تشير حوكمة نظام الأنشطة إلى من ينفذ الأنشطة. على سبيل المثال، يمثل منح الامتياز أحد الأساليب الممكنة لحوكمة نظام الأنشطة المبتكر، ويمكن أن يكون مفتاحًا لإطلاق القيمة، كما حدث عندما أدرك رجل الأعمال الياباني توشيفومي سوزوكي في أوائل السبعينيات أن نظام الامتياز الذي تطور في الولايات المتحدة كان استجابة مثالية للأنظمة الصارمة التي فرضتها الحكومة اليابانية على منافذ البيع بالتجزئة، والتي حدت من حجمها وقيّدت أوقات فتحها. من خلال منح الامتياز لمتاجر 7-Eleven في اليابان، اعتمد سوزوكي نوعًا جديدًا من حوكمة نظام الأنشطة (جديد في اليابان، ولكن ليس في بقية العالم) وتمكن من خلق قيمة من خلال الإدارة المهنية والتكيف المحلي.17 مثال آخر على هيكل حوكمة مبتكر هو التشكيل الحديث لاتحاد من ناشري المجلات، بما في ذلك تايم، وهيرست، وميريديث، وكوندي ناست، لتطوير منصة إلكترونية لنشر المجلات باستخدام صيغ رقمية متعددة. الشركة الناتجة، Next Issue Media، مملوكة بشكل مشترك من قبل منافسين في الصناعة، وهي استجابة من قبل الناشرين المنافسين لتراجع التوزيع المطبوع (وبالتالي عائدات الإعلانات المطبوعة) ونمو الوسائط الرقمية. وفي سبيل البقاء، يتطلّع الناشرون إلى ما هو أبعد من منافستهم الشرسة المعتادة إلى مصلحتهم المشتركة في ابتكار سياق جديد للمجلات في العصر الرقمي. كما صرحت آن مور، الرئيسة التنفيذية السابقة لشركة تايم: “من الواضح بشكل متزايد أن العثور على نموذج الأعمال الرقمي المناسب أمر بالغ الأهمية لمستقبل أعمالنا”.

ولكن كيف يمكن للشركة زيادة احتمالات تطوير نموذج الأعمال المناسب لوضعها؟ في عملنا السابق. حددنا أربعة محركات قيمة رئيسة مترابطة لنماذج الأعمال: الحداثة، والإغلاق، والتكامل، والكفاءة.

1. الحداثة تعكس درجة ابتكار نموذج الأعمال المتجسدة في نظام الأنشطة.

2. يشير مصطلح “الإغلاق” إلى تلك الأنشطة في نموذج الأعمال التي تخلق تكاليف انتقال أو حوافز إضافية لمشاركي نموذج الأعمال للبقاء والتعامل ضمن نظام الأنشطة. فكر، على سبيل المثال، في شركة نسبريسو، وهي أحد أقسام شركة نستله. فقد قدمت آلة إسبريسو جديدة منخفضة التكلفة تستخدم كبسولات قهوة تنتجها نسبريسو. وبمجرد أن يشتري العميل آلة نسبريسو، فإنه يحتاج إلى استخدام كبسولات القهوة من نسبريسو، مما يخلق حالة إغلاق تمكّن نستله من تحقيق الربح من بيع الآلة ومن استخدام الآلة من خلال بيع المواد الاستهلاكية التي يجب على مالكي الآلة شراؤها من نسبريسو. وقد تطلب إطلاق هذه المنتجات إعادة تصميم جذرية لنظام الأنشطة، على سبيل المثال، من خلال التوسع في أنشطة البيع بالتجزئة.

3. يشير مصطلح “التكاملات” إلى التأثير المعزز للقيمة الناتج عن الترابط بين أنشطة نموذج الأعمال. خذ على سبيل المثال موقع إيباي، الذي يوفر منصة لإجراء المبيعات عبر الإنترنت بين المشترين والبائعين الأفراد للمنتجات المستعملة والجديدة. أحد المتطلبات الأساسية لعمل المنصة بشكل صحيح هو وجود آلية دفع تتيح للمشترين إجراء مدفوعات ببطاقات الائتمان حتى عندما لا يكون لدى البائع إمكانية الوصول إلى خدمات بطاقات الائتمان. تقدم شركة باي بال، وهي شركة الدفع الإلكتروني التي استحوذت عليها إيباي، مثل هذه الوظيفة، مما يسهل عمليات التداول التي لم يكن من الممكن إتمامها بطريقة أخرى، وبعبارة أخرى، فإن باي بال لها تأثير معزز للقيمة على نظام أنشطة إيباي.

4. يشير مصطلح “الكفاءة” إلى وفورات التكاليف من خلال الروابط بين نظام الأنشطة. خذ على سبيل المثال شركة وول مارت، التي لم تكتفِ بتبني مفهوم البيع بالتجزئة بأسعار مخفضة، بل صممت أيضًا نظام أنشطة يدعم استراتيجيتها منخفضة التكلفة. ومن الأنشطة المهمة ضمن هذا النظام اللوجستيات. وعلى مر الزمن، طورت وول مارت عمليات متطورة للغاية، مثل النقل المتقاطع، لا مثيل لها في الصناعة. وتساعد هذه العمليات الشركة في الحفاظ على انخفاض تكاليفها مقارنة بمنافسيها، مما يمنح وول مارت ميزة تنافسية مهمة.

تشير أبحاثنا إلى أن وجود كل من هذه المحركات للقيمة يعزز إمكانات خلق القيمة لنموذج الأعمال. علاوة على ذلك، نجد أن هناك تآزرًا مهمًّا بين محركات القيمة هذه. فعلى سبيل المثال، يمكن أن تكون التكاملات أكثر قيمة عندما تدعمها تصاميم جديدة لنموذج الأعمال.

الترابطات في نماذج الأعمال

يخلق رواد الأعمال أو المديرون الترابطات في نماذج الأعمال بعدة طرق: عندما يختارون مجموعة الأنشطة التنظيمية التي يعدونها ذات صلة بتلبية حاجة سوقية متصورة، وعندما يصممون الروابط التي تربط الأنشطة معًا في نظام، وعندما يشكلون آليات الحوكمة التي تحافظ على تماسك النظام.

الترابط بين عناصر تصميم نموذج الأعمال: يمكن أن يكون المحتوى والبنية والحوكمة مترابطين بشكل كبير، خذ على سبيل المثال شركة بروسبير، ومقرها سان فرانسيسكو، كاليفورنيا، وهي شركة إقراض بين الأفراد عبر الإنترنت. تهدف الشركة إلى تمكين القروض المباشرة والصغيرة وغير المضمونة بين المقرضين والمقترضين الأفراد. في البداية، اتخذ المؤسسون قرارًا واعيًا بالسماح للمقرضين باختيار المقترضين الذين يرغبون في إقراضهم أموالهم. كان هذا اختيارًا بنيويًّا حسم مسألة كيفية ربط أنشطة الإقراض والاقتراض، لكنه شكل أيضًا قرارًا حول الحوكمة لأنه نقل أنشطة التقييم والاختيار إلى العملاء بدلًا من الشركة.

الترابط بين نماذج الأعمال ونماذج الإيرادات: يحتاج المديرون أيضًا إلى النظر في الترابط بين نموذج أعمال الشركة ونموذج إيراداتها. يشير نموذج الإيرادات إلى الطرق المحددة التي يمكّن بها نموذج الأعمال تحقيق الإيرادات للشركة وشركائها، فهو الطريقة التي تستحوذ بها المؤسسة على بعض القيمة التي أُنشِئت بواسطة نموذج الأعمال لجميع أصحاب المصلحة. يكمل نموذج الإيرادات تصميم نموذج الأعمال، تمامًا كما تكمل استراتيجية التسعير تصميم المنتج. خذ على سبيل المثال شركة “بيتر بليس”، التي يهدف نموذج أعمالها إلى توفير خدمات شحن السيارات الكهربائية، مثل مشغل الهاتف المحمول الذي يتركز نموذج أعماله على تمكين استخدام جهاز الهاتف المحمول من خلال شبكته بدلًا من الجهاز نفسه، يتركز نموذج أعمال بيتر بليس على توفير شبكات وخدمات الشحن بدلًا من السيارة الكهربائية نفسها. ويتضمن هيكل نموذج أعمال مبتكر مع شركاء يتراوحون بين الحكومات، ومصنعي السيارات، ومنتجي الطاقة النظيفة، وغيرهم. تمامًا كما يفرض مشغلو الهاتف المحمول رسومًا متغيرة أو ثابتة على خدمات الاتصالات، تعتزم بيتر بليس تنفيذ نموذج إيرادات، حيث تُحتسب الإيرادات كدالة رياضية لاستخدام العملاء للسيارة (الأميال المقطوعة)، مع الأخذ في الحُسبان الترابط بين نموذج أعمالها ونموذج إيراداتها.

قد يكون مفهوما نموذج الأعمال ونموذج الإيرادات، رغم تميزهما المفاهيمي، مرتبطين ارتباطًا وثيقًا بل وقد يتداخلان بشكل لا ينفصم. فعلى سبيل المثال، في عالم المنتجات، تستخدم شركة جيليت استراتيجيتها التسعيرية ببيع شفرات الحلاقة الرخيصة لجذب العملاء لشراء شفراتها الأكثر تكلفة. يضع نموذج الأعمال الأسس لالتقاط الشركة للقيمة من خلال تحديد (إلى جانب منتجات وخدمات الشركة) “الحجم الإجمالي للقيمة التي تم إنشاؤها” (أي القيمة الكلية التي يتم إنشاؤها)، والتي يمكن عدّها الحد الأعلى لالتقاط الشركة للقيمة. كلما زادت القيمة الإجمالية التي يتم إنشاؤها من خلال نموذج الأعمال المبتكر، وزادت قوة تفاوض الشركة، زادت كمية القيمة التي يمكن أن تستحوذ عليها الشركة.

محاذير. كما يشير مثال “بيتر بليس”، يجب على مبتكري نماذج الأعمال أن يأخذوا في الحُسبان أن تحديد الأنشطة المتميزة تكنولوجيًّا أو استراتيجيًّا يمكن أن يكون تحديًا مفاهيميًّا؛ لأن عدد الأنشطة المحتملة غالبًا ما يكون كبيرًا جدًّا، وإن العديد من الأنشطة التي تبدو غير قابلة للفصل يمكن الآن تفكيكها بشكل أكبر، خاصة مع التقدم المستمر في تقنيات المعلومات والاتصالات. (ويمثل ذلك، بالتأكيد، ليس فقط تحديًا مفاهيميًّا بل أيضًا فرصة للمديرين المبتكرين لإعادة تصميم أنظمة الأنشطة في مؤسساتهم بطرق جديدة).

علاوة على ذلك، فإن إجراء تغييرات على نظام الأنشطة الكامل للشركة بدلًا من تحسين الأنشطة الفردية (مثل الإنتاج) يتطلب تفكيرًا منهجيًّا وشاملًا، وهو ما قد يكون متطلبًا. عند الاستجابة للأزمات أو العمل في أوقات اقتصادية صعبة أو الاستفادة من فرصة جديدة، قد لا يكون إعادة التفكير في نموذج الأعمال بالكامل أول ما يخطر على بال المدير. وهذا صحيح خاصة عندما يُتوقع أن يكون مستوى المقاومة للتغيير مرتفعًا، ونتيجة لذلك، غالبًا ما تظل اختيارات تصميم نموذج الأعمال دون تحدٍّ لفترة طويلة.

ستة أسئلة يجب طرحها قبل إطلاق نموذج جديد

تُظهر أبحاثنا أنه في عالم شديد الترابط، خاصة عندما تكون الموارد المالية نادرة، يجب على رواد الأعمال والمديرين النظر إلى ما وراء المنتج والتشغيل والتركيز على طرق ابتكار نموذج أعمالهم. يمكن أن يخلق نموذج الأعمال الجديد ويستغل الفرص لمصادر جديدة للإيرادات والأرباح بطرق تعاكس نموذجًا قديمًا ربط الشركة بدورة من انخفاض الإيرادات وضغوط هوامش الربح. نقترح أن يطرح المديرون على أنفسهم الأسئلة الرئيسة الستة التالية في أثناء تفكيرهم في ابتكار نموذج الأعمال:

1. ما الاحتياجات المدركة التي يمكن تلبيتها من خلال تصميم النموذج الجديد؟

2. ما الأنشطة الجديدة اللازمة لتلبية هذه الاحتياجات المدركة؟ (ابتكار محتوى نموذج الأعمال)

3. كيف يمكن ربط الأنشطة المطلوبة مع بعضها بطرق جديدة؟ (ابتكار هيكل نموذج الأعمال)

4. من يجب أن يؤدي كل نشاط من الأنشطة التي تشكل جزءًا من نموذج الأعمال؟ هل يجب أن تكون الشركة؟ الشريك؟ العميل؟ ما الترتيبات الحوكمية الجديدة التي يمكن أن تمكّن هذا الهيكل؟ (ابتكار حوكمة نموذج الأعمال)

5. كيف يتم خلق القيمة من خلال نموذج الأعمال الجديد لكل من المشاركين؟

6. ما نموذج الإيرادات الذي يتناسب مع نموذج عمل الشركة ليقتطع جزءًا من إجمالي القيمة التي يساعد في إنشائها؟

ولتوضيح كيف يمكن للمديرين استخدام هذه الأسئلة بشكل منتج واستباقي، لننظر في نموذج عمل قسم نشر الكتب في شركة ماكغرو-هيل. في الولايات المتحدة، تمثل الكتب العامة والتجارية (بما في ذلك عناوين المستهلكين وكتب المؤلفين المشاهير) نحو 55% من إيرادات الصناعة، بينما تولد الكتب الأكاديمية والمهنية النسبة المتبقية. حتى وقت قريب، كانت المواقع الإلكترونية تُستخدم كمنصة تسويق حقيقية للمحتوى الرقمي فقط في قطاعات الأعمال للأعمال والنصوص الأكاديمية. وبينما أصبحت أجهزة القراءة الإلكترونية مثل كيندل وآيباد تزداد شعبية بسرعة، لم تتغير عملية نشر الكتب المرهقة والمكلفة بشكل جوهري منذ عقود عديدة. ومع ذلك، حفزت جوجل وأمازون، وغيرهما من المنافسين من مزودي المعلومات والمحتوى، حفزت رفع اهتمام العملاء بالتنسيقات الإلكترونية. وهكذا، يبحث الناشرون في الولايات المتحدة وأوروبا عن حلول لتلبية الطلب المتزايد على إنشاء المحتوى الرقمي وتقديمه على الأجهزة المحمولة مع الحفاظ على القيمة وتعزيزها.

قد تتطلب تلبية الطلب على المحتوى الرقمي من الناشرين القيام بأنشطة جديدة (محتوى نموذج الأعمال الجديد). وعلى الرغم من أنه من غير المرجح أن يختفي الكتاب التقليدي ذو الغلاف الصلب أو الورقي، فإنه من المتوقع أن ينخفض الطلب على المطبوعات بشكل حاد. وإذا أصبحت الطباعة والتوزيع المادي أقل أهمية في التشغيل، فإن الوقت الذي يستغرقه الآن إضافة عنوان جديد إلى الفهرس وإلى رفوف المكتبات سيقل. وبناءً عليه، فإن تصميم، وتحميل، وصيانة أكثر الفهارس الإلكترونية اكتمالًا قد يصبح نشاطًا محوريًّا جديدًا في نماذج أعمال الناشرين. إضافة إلى ذلك، وبالقدر الذي يقرر فيه الناشرون تجاوز المكتبات التقليدية للبيع بالتجزئة في نماذج أعمالهم الجديدة، سيتعين عليهم تطوير نشاط تسويقي جديد يستهدف المشترين بالتجزئة، كما سيتعين تغيير الإنتاج أيضًا، فإدراج عملية إنشاء المحتوى من خلال عملية رقمية مبسطة هو نشاط آخر سيحتاج الناشرون في القرن الحادي والعشرين على الأرجح إلى دمجه في نماذج أعمالهم الجديدة.

ربط الأنشطة المختلفة ببعضها بعضًا، وترتيب هذه الروابط، وتحديد كيفية تفاعل أصحاب المصلحة مع بعضهم في نماذج الأعمال الجديدة يتطلب دراسة متأنية (هيكل نموذج الأعمال الجديد). فعلى سبيل المثال، فإن الطرق التي تقرر بها شركة ماكغرو-هيل التفاعل مع شركاء التوزيع الرقمي المتعددين مثل آبل وأمازون، والتي توزع من خلالها ماكغرو-هيل المحتوى الرقمي للمستهلكين بالتجزئة، ستؤثر في مدى وصول الشركة إلى سوق الكتب الرقمية بالتجزئة. وستشكل الروابط بين منشئي المحتوى، بمن فيهم المؤلفون والمحررون وغيرهم من محترفي النشر والموزعين، جوهر نموذج الأعمال الجديد. ويجب أن تعكس هذه الروابط البدائل المتاحة للمؤلفين -مثل تجاوز الناشرين تمامًا- فضلًا عن الأساليب التي يتبعها الناشرون المنافسون.

يتطلب تحديد ما إذا كانت ماكغرو-هيل أو شريك آخر سيقوم بتنفيذ كل من أنشطة نموذج الأعمال الجديد دراسةً متأنية للمفاضلات (حوكمة نموذج الأعمال الجديد). على سبيل المثال، هل يجب أن يتم تسليم محتوى الناشر عبر جهاز جديد يحمل علامة ماكغرو-هيل التجارية، أم عبر أجهزة مملوكة لشركاء مثل أمازون (من خلال جهاز كيندل) أو آبل (من خلال جهاز آيباد)، وبالتالي الاستفادة من موقعهم الحالي في السوق؟ أم يجب تسليم المحتوى عبر منصات قائمة على الإنترنت ومتوافقة مع مجموعة واسعة من الأجهزة، مما يتيح التوزيع العالمي؟ هذه قرارات حوكمة حاسمة سيجيب عنها نموذج النشر الجديد.

ستخلق نماذج الأعمال الجديدة للناشرين قيمة من خلال التكامل والتداخل بين الأنشطة، ومن خلال الكفاءات الهائلة في عملية النشر التي يمكن أن تولدها نماذج الأعمال الجديدة. ويمكن النظر في عدد من نماذج الإيرادات البديلة المرتبطة بهذه النماذج الجديدة، مثل التسعير بالاشتراك الواحد بغض النظر عن عدد المخطوطات المحملة، أو التسعير الجزئي و/ أو التسعير القائم على القيمة للنشرات الحساسة للوقت.

تبني منظور منهجي

يمكن أن يساعد تناول الأسئلة الستة الموضحة أعلاه المديرين على رؤية هويات شركاتهم بشكل أوضح في سياق الشبكات والأنظمة البيئية التي تعمل فيها مؤسساتهم. فمن دون منظور نموذج الأعمال، تصبح الشركة مجرد مشارك في مجموعة مذهلة من الشبكات والتشابكات السلبية. ويمكن أن يساعد تبني منظور نموذج الأعمال المديرين التنفيذيين على هيكلة أنظمة أنشطة شركاتهم بشكل هادف؛ فالتصميم والهيكلة الهادفة لنماذج الأعمال هي مهمة رئيسة للمديرين العامين ورواد الأعمال، ويمكن أن تكون مصدرًا مهمًّا للابتكار، مما يساعد الشركة على النظر إلى ما وراء مجموعاتها التقليدية من الشركاء والمنافسين والعملاء. وربما الأهم من ذلك، أن هذا النهج يشجع على التفكير المنهجي والشامل عند النظر في الابتكار، بدلًا من الاختيارات الفردية المعزولة. والرسالة إلى المديرين التنفيذيين واضحة: عندما تبتكرون، انظروا إلى الغابة لا إلى الأشجار، واحصلوا على التصميم العام لنظام أنشطتكم بشكل صحيح قبل تحسين التفاصيل.

عن المؤلفين

رافاييل أميت هو أستاذ روبرت بي. جورغن لإدارة ريادة الأعمال في كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا في فيلادلفيا، بنسلفانيا. كريستوف زوت هو أستاذ ريادة الأعمال في كلية إدارة الأعمال IESE في برشلونة، إسبانيا.

المراجع

1. “Business 2010: Embracing the Challenge of Change,” white paper, Economist Intelligence Unit, New York, February 2005, p. 9.

2. G. Pohle and M. Chapman, “IBM’s Global CEO Report 2006: Business Model Innovation Matters,” Strategy & Leadership 34, no. 5 (2006): 34-40.

3. Ibid., 36.

4. Ibid.

5. “Business 2010,” Economist Intelligence Unit, 10.

6. R. Casadesus-Masanell and J.E. Ricart, “Competing Through Business Models,” working paper 713, IESE Business School, Barcelona, Spain, November 2007.

7. R. Amit and C. Zott, “Value Creation in e-Business,” Strategic Management Journal 22, no. 6-7 (June-July 2001): 493-520.

8. C. Zott and R. Amit, “The Fit Between Product Market Strategy and Business Model: Implications for Firm Performance,” Strategic Management Journal 29, no. 1 (January 2008): 1-26.

9. C. Loch, C. Zott, A. Guttman, P. Jokela and D. Nahmias, “FriCSo (A): How to Translate a New Technology into a Business (Model),” case no. 608-025-1 (Fontainebleau, France: INSEAD, 2008); C. Loch, C. Zott, A. Guttman, P. Jokela and D. Nahmias, “FriCSo (B): Designing the New Business Model,” case no. 608-026-1 (Fontainebleau, France: INSEAD, 2008); C. Loch, C. Zott, A. Guttman, P. Jokela and D. Nahmias, “FriCSo (C): Executing the New Business (Model),” case no. 608-027-1 (Fontainebleau, France: INSEAD, 2008); and C. Zott, B. Biren and I. Bancerek “Webraska: Evolving with the Wireless Market,” case no. 802-008-1 (Fontainebleau, France: INSEAD, 2003).

10. E. Brynjolfsson and L. Hitt, “Intangible Assets and the Economic Impact of Computers,” in “Transforming Enterprise,” ed. W. Dutton, B. Kahin, R. O’Callaghan and A.W. Wyckoff (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2004), 27-48.

11. See L. Applegate, L. Schlesinger and D. Delong, “Taco Bell, Inc.: 1983-94,” case no. 9-398-129 (Boston: Harvard Business School, 2001).

12. J. Santos, B. Spector and L. Van Der Heyden, “Toward a Theory of Business Model Innovation Within Incumbent Firms,” working paper 2009/16/EFE/ST/TOM, INSEAD, Fontainebleau, France, 2009.

14. Amit and Zott, “Value Creation.”

15. S. Banerjea, R. Kahn, C. Petit and J. White, “Dare to be Different: Why Banking Innovation Matters Now,” executive brief, IBM Institute for Business Value, Somers, New York, 2006.

16. H. Chesbrough, “Open Business Models” (Boston: Harvard Business Review Press, 2006).

17. K. Nagayama and P. Weill, “7-Eleven Japan Co. Ltd.: Reinventing the Retail Business Model,” CISR WP 338 and MIT Sloan WP no. 4485-04 (Cambridge, Massachusetts: MIT Sloan School of Management, January 2004).

18. B. Stelter, “Group of Magazine Publishers Is Said to Be Building an Online Newsstand,” New York Times, Nov. 25, 2009, sec. B, p. 3; also see www.nextissue.com.

19. Amit and Zott, “Value Creation.”

20. Ibid.

21. www.betterplace.com.

22. A. Brandenburger and H.W. Stuart, Jr., “Value-Based Business Strategy,” Journal of Economics and Management Strategy 5, no. 1 (March 1996): 5-24.

23. C. Zott and R. Amit, “Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms,” Organization Science 18, no. 2 (2007): 181-199.

24. M.E. Porter, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (New York: The Free Press, 1985).

25. F. Santos, “Toward an Entrepreneurial Theory of Boundaries: The Scalability of Firms in Nascent Markets,” unpublished manuscript.

26. Zott and Amit, “Business Model Design”; Zott and Amit, “Fit Between Product Market Strategy and Business Model.”

27. The McGraw-Hill Companies are active in the financial services, education and business information markets through leading brands such as Standard & Poor’s, McGraw-Hill Education and J.D. Power and Associates.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.