أربع طرائق للتَّفويض بفاعلية أكبر | من «MIT SMR»

ترجمة: أحلام الغامدي

الثقة ليست كافية لجعل التفويض فاعلًا، بل على القادة اختبار مستوى الثقة خلال العملية ومقارنتها بطريقتهم.

عملية التفويض تثير قلق كثير من القادة، كالمدير المحترق وظيفيًّا ونائب الرئيس الذي يحاول بجهد أخذ إجازة. يجب على كثير من القادة تفويض موظفي إدارتهم بشكل أكبر؛ فلا يمكن للأفراد والمنظمات أن ينموا ما لم يتعلموا كيفية تفويض المهام وصنع القرار بشكل فاعل.

في عملنا على مدار العقد الماضي، شهدنا التفويض كأحد تحديات القيادة في المنظمات عبر عديد من الصناعات مثل الرعاية الصحية والتصنيع وعلوم الحياة، وتظل مسألة توقيت وكيفية التفويض صعبة، ولمعالجة هذه المشكلة طورنا إطار عمل يعتمد على ركيزتين أساسيتين للتفويض الفاعل (الأفراد والعمليات). إن الثقة في الأشخاص ليست عنصرًا جديدًا في التفويض الفاعل؛ فالثقة في الأشخاص والعمليات التنظيمية مهمة لهما بالقدر نفسه، ولكن غير مقدرة في قرارات التفويض.

بصرف النظر عن مدى موثوقية الموظف نفسه، فإذا كانت العملية التنظيمية التي تعدّ ركيزة للتفويض غير مستقرة أو غير متطورة فسيفشل التفويض، لذا ينصح بالنظر في سؤالين رئيسين عند التفكير في سيناريوهات التفويض؛ إلى أي مدى أثق في الأشخاص؟ وإلى أي مدى أثق في العملية؟

الثقة في الأشخاص تعتمد على إمكانية تحقيق الأهداف والمعايير السلوكية المشتركة وعلاقات وقدرات الفرد ومهاراته: هل تمتلك ماري المهارات اللازمة لتحقيق النتائج الموعود بها؟ هل يحترم ديفيد أعضاء الفريق؟ ومن ناحية أخرى تعتمد الثقة في العملية على الأداء التنظيمي، وما إذا كانت العملية تقدم نتائج متوافقة ويمكن التنبؤ بها وقابلة للتنفيذ: هل عملية البحث والتطوير عن منتجات جديدة قابلة للتسويق؟ هل عملية توقع المبيعات دقيقة في توقعاتها للإيرادات؟

في تعاملاتنا الاستشارية رأينا كثيرًا من الأفراد ذوي النيات الحسنة والموثوق بهم يفشلون في تنفيذ مهمة مفوضة بسبب عملية غير ناضجة، لذلك نقترح أن تكون الثقة في الأشخاص والعملية أساس التفويض، وستناقش هذه المقالة أربع طرائق للقادة للتفويض بثقة.

الثقة في الأفراد والعملية

لقد حددنا أربع طرائق للتعامل مع التفويض، بناءً على ما إذا كانت هناك ثقة راسخة في الأشخاص والعملية التنظيمية، وهي: التشارك، والتعليم، والتخطيط الواعي، والتمكين.

إطار عمل لاتخاذ قرارات التفويض

يساعد هذا الإطار القادة في اختيار النهج الأكثر فاعلية لتفويض المهام والقرارات بالنظر إلى المستوى الحالي من الثقة في الأشخاص والعملية التنظيمية، على سبيل المثال إذا كانت الثقة في كل من الأشخاص والعملية راسخة، فإن أسلوب العمل يكون منطقيًّا، مثل أن يُفوض القائد الأشخاص ويساعد في التحديات، أما إذا كانت الثقة في العملية منخفضة، ولكن الثقة بين الأشخاص راسخة، فإن أسلوب التخطيط الواعي مناسب، مثل تكييف القائد والفرد الذي فُوِّضت المهام له مع العملية لتحسينها.

1. التشارك: الثقة المنخفضة في العملية والأفراد

نبدأ بسيناريو تكون فيها الثقة في الأشخاص والعملية غير راسخة. لقد شكلت الرئيسة التنفيذية الجديدة للمستشفى الإقليمي فريقًا متعدد التخصصات من كبير المسؤولين الطبيين وكبير الممرضين والمدير المالي ورئيس العمليات، وبينما كانوا قادة بارزين في مجالاتهم الخاصة، فإن هذا الفريق لم يعمل معًا من قبل تحت قيادة الرئيسة، فكانت الثقة عائقًا أمام التفويض في العمليات التنظيمية؛ لأن الفريق الجديد قد أُنشِئ لتحسين تصنيفات سلامة جودة المستشفى وفاعليته؛ فقد كان تحسين العمليات في صميم عملهم معًا. وعلى الرغم من أن الرئيسة حاولت تفويض صنع القرار، فإنها كافحت لتعرف متى تتنحى وتسمح لفريقها باتخاذ القرارات ومتى تساعدهم، وذلك أشعر الفريق كما لو أنها لا تثق بهم وتشك في قراراتهم؛ قلقةً من فشل الأنظمة والعمليات التنظيمية المهمة.

لا شك أنه في هذا الوضع يصعب التفويض بفاعلية خاصةً عندما يُشكَّل فريق جديد أو عندما يأتي قائد جديد إلى فريق قائم، أو تكون العمليات التنظيمية مؤقتة أو حديثة الإنشاء، في هذه الحالات يكون المنسقون غير متأكدين من العمليات الأساسية وقدرات الأفراد، وفي بعض الأحيان يمكن أن يكون التفويض صعبًا، إلا أنه ليس مستحيلًا؛ فهو يتطلب المشاركة من القائد من أجل إدارة التفويض الفاعل.

كيف يكون التفويض الفاعل؟ يكون فاعلًا بتحقيق التوازن بين السماح للموظف بالتعلم والتجربة مع المساعدة في أي مشكلة أو عقبة، وعلى الرغم من أن ترك الفريق يعمل بمفرده مريح، فإنّ المشاركة تسمح بالتعاون في اتخاذ القرارات، وهذا يمكّن القائد من فهم قدرات الموظفين فهمًا أفضل، ويسمح للفريق بالعمل معًا لإنشاء عمليات جديدة وإصلاح العيوب السابقة. هل طريقة التشارك دقيقة دائمًا؟ بالتأكيد لا، ولكنها تساعد الطرفين على بناء الثقة من خلال العمل معًا، وتحسين فهم العمليات الجديدة.

في المستشفى، ساعدنا الفريق في إنشاء عمليات مشتركة من الصفر، وهذا سمح للقائدة وفريقها ببناء الثقة في كل من العمليات والأشخاص.

• التعليم: ثقة راسخة في العملية ومنخفضة في الأفراد

عندما يكون هناك مستوى عالٍ من الثقة في العملية، ولكن الثقة منخفضة في الأشخاص، فغالبًا، هذا ما يتبادر إلى الذهن عندما يفكر القادة في سيناريوهات التفويض الصعبة، فمثلًا، عندما يُرقى أفراد إلى أدوار جديدة داخل المنظمة، أو عندما يُعين موظف جديد ويجب عليه تعلم العمليات الجديدة.

رئيس تنفيذي لشركة تصنيع كيماويات ذات نمو عالٍ، يبحث عن تطوير الجيل القادم من القادة داخل المنظمة، وأدرك أن مزيدًا من النمو والأداء العالي لن يكون ممكنًا إلا بتمكين القادة الناشئين من تنفيذ العمل المفوض بفاعلية. كانت العمليات التنظيمية جيدة وتمت مراجعتها، ولكن المديرين كانوا حديثين، فكان الأمر يشبه تسليم مفاتيح سيارة سباقات لسائق مبتدئ.

على عكس السيناريو أعلاه، فإن الهدف هنا هو أن يتعلم الموظف العملية القائمة، ويبني الثقة في قدرته على تنفيذها، وبمرور الوقت سيعزز هذا ثقة القائد في قدرة الموظف على التنفيذ؛ فالتفويض من خلال التعليم يعني أن القائد يبقى قريبًا بما يكفي لتقديم المشورة وليس المساعدة، وهذا يساعد على زيادة الثقة بين القائد والموظف، وسيساعده على تحقيق أداء جيد في اتخاذ القرارات بمفرده.

أظهر المديرون الجدد القدرة على العمل بنتائج إيجابية في شركة الكيماويات، وذلك ساعد الإدارة العليا من تقليل دعمهم المباشر وإسنادهم بمسؤوليات إضافية.

• التخطيط الواعي: ثقة راسخة في الأفراد ومنخفضة في العملية

إن الثقة الراسخة في الأشخاص والمنخفضة في العملية أكثر الحالات شيوعًا في الشركات الناشئة، أو خلال عملية التحول عند تنفيذ عمليات جديدة أو معاد تصميمها ضمن فرق قائمة، أو في الشركات الكبرى التي تتمتع بثقافة الابتكار القائمة على تحسين العمليات.

مؤسس شركة ناشئة للأجهزة الطبية واجه عقبات في تفويض المهام إلى مدير المبيعات، فعلى الرغم من وجود ثقة راسخة بين المؤسس ورئيس المبيعات، لم يكن هناك أسَاس لتوقعات المبيعات في المنظمة، لذا عندما توقع المؤسس من رئيس المبيعات تحقيق توقعات المبيعات، شعر رئيس المبيعات كما لو أن المؤسس كان يوجهه للفشل من خلال التشكيك في كل قرار ونهج، وبينما كان المؤسس -صدقًا- يثق في قدرات مدير المبيعات، كان كلاهما يفتقر إلى الثقة في عملية تنظيمية، والإشارة إلى ذلك ساعدتهما على فهم سبب الاختلافات. لم يكن هناك نقص في الثقة بمهارات مدير المبيعات، ولم يكن المؤسس يحاول التحكم في كل شيء إنما كانت المشكلة هي الثقة المنخفضة في العملية.

في مثل هذه الحالات يجب أن يكون التركيز على التخطيط الواعي بدلًا من التفويض، من خلال التشارك أو التعليم، حتى يتمكن الموظفون الموثوق بهم من النجاح، وعلى القائد دعمهم لضمان تحسين الأداء وتقبل الاقتراحات المقدمة منهم أو أن يتعلم عن العملية من الأساس، وقد يتدخل لاتخاذ قرار نهائي بشأن تنفيذ العملية الجديدة مع التركيز على انتشارها على نطاق واسع.

هنا نبدأ في رؤية الفروق الفريدة بين أشكال التفويض المختلفة؛ فالتركيز على تحسين عملية غير متطورة يختلف تمامًا عن تعليم مدير جديد عملية راسخة؛ فعندما تكون هناك ثقة في الفرد، في حين هناك انعدام للثقة في عملية جديدة أو معيبة، فإن الاتصالات الفاعلة ومعالم العمليات المحددة بوضوح تصبح حاسمة للتفويض.

في الشركة الناشئة للأجهزة الطبية، عمل المؤسس ورئيس المبيعات معًا في النهاية لتصميم واعتماد عملية فاعلة لتوقعات المبيعات، ومع بدء العملية في تحقيق النتائج، ارتفع مستوى الثقة في العملية، ومع مرور الوقت شعر مدير المبيعات بالتمكين لإدارة القرارات والمخرجات ذات الصلة بالنجاح.

• التمكين: ثقة راسخة في العملية والأفراد

لِنُنهِ بالسيناريو الذي يوفر أفضل الظروف للتفويض الفاعل، عندما تكون الثقة في الأفراد والعملية راسخة؛ هذا السيناريو النموذجي الذي يتبادر إلى أذهاننا عندما نفكر في التفويض، القائد لديه تقرير يعتمد عليه للمحافظة على مسار العمل عندما يكون في إجازة.

يُتَعامَل مع التفويض بشكل أفضل من خلال تفويض المسؤولية الكاملة لفرد لديه المهارات لإدارة عملية يثق القائد بأنها فاعلة، فيُمنح الفرد السلطة لاتخاذ أي قرارات وتعديلات حسب الضرورة، دون القلق من أن القائد سيعيد التفكير فيها، وهذا يعكس نهجًا مثاليًّا في التفويض الذي قد يتصوره كثير من القادة.

لكن التفويض من خلال التمكين لا يحدث بين عشية وضحاها، وغالبًا ما يتطلب علاقة عمل قوية وممتدة؛ إذ يكون لدى القائد والموظف تاريخ من النجاحات معًا ويفهم كل منهما توقعات الآخر ونمط العمل، بالإضافة إلى أن الطرفين لا يثقان فقط في العملية التنظيمية، بل يفهمان أيضًا أين قد تفشل. ربما عمل القائد والمفوض معًا وتكيفا، وبمرور الوقت أصبح القائد يثق في مهارات الموظف المفوض، ويوقن أنهما قد بنيا عملية تعمل بشكل منتظم.

هذا يذكرنا بوضع شركة الكيماويات التي تضمنت نائب رئيس جديدًا كان قد عُيِّن لتحسين العمليات والفرق لوحدة أعمال متنامية، وبعد عام كانوا يتعاملون بنجاح مع الأمور الاستراتيجية بعد أن تمكن أعضاء الفريق من إدارة العمليات اليومية التي صمّموها معًا لدعم نمو الأعمال. يمكن للقادة التركيز على استراتيجية أفضل عندما يعملون بنجاح لتأسيس الثقة في الأشخاص والعمليات.

ومع ذلك يتطلب هذا النهج في التفويض الآخذ في الحسبان جانبين حاسمين (المساءلة والصوت)، فعندما يفشل قرار ما يحتاج الموظف إلى الشعور بالراحة في تحمل المسؤولية والتعبير للقائد، ويجب ألا تكون المساءلة أساسًا لإلقاء اللوم بل فرصة للتفكير الجماعي، على سبيل المثال، يمكّن القائد المدير المتوسط من إدارة وحدة الأعمال بطريقة مستقلة نسبيًّا، ولكن عندما يتضح أن الوحدة ستفوت توقعاتها للربع، يتحمل المدير المسؤولية عن الخطأ ويعمل مع القائد للتفكير في ما حدث. إن التمكين دون المساءلة يعرض كلًّا من العلاقة وفاعلية التفويض للفشل.

كما أوضحنا، يتطلب التفويض الناجح والفاعل اعتبارات دقيقة من قبل القادة، وهذا ليس مثل تطوير أسلوب تواصل والتمسك به، بل ستختلف خيارات القائد في أسلوب التفويض اعتمادًا على مستوى الثقة في الفرد والعملية؛ فالتفويض ليس مجرد السماح للأفراد باتخاذ القرار، لأن الفرد سيفشل مهما كانت مهاراته إذا كانت العمليات معيبة، وحتى أفضل العمليات يمكن أن تفوض لفرد غير مستعد تم إعداده للفشل.

قد تكون المحادثات حول الثقة في العملية أو قدرات الفرد صعبة على القادة لبدئها، لكن القيام بذلك أمر حاسم لضمان النجاح الفردي والتنظيمي.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.