تحقيق مبيعات قائمة على القيمة | من «MIT SMR»

ترجمة: أحلام الغامدي

تعاون مع العملاء لتحديد الفرص ومشاركتها، للحصول على أفضل العوائد على المنتجات المبتكرة.

• ماركو بيرتيني، وأوديد كونيجسبيرج، وتود سنيلجروف

تخيلوا تلك اللحظة الحاسمة عندما يكشف أحد كبار المديرين التنفيذيين عن خطة تحدث تأثيرًا كبيرًا ودائمًا على الأداء المالي للمنظمة: “تقدم منتجاتنا الجديدة قيمة أكبر لعملائنا مقارنة بأي منتج آخر في السوق، وبالتالي يجب أن نتقاضى أجرًا يتناسب مع تلك القيمة، وإذا قِسنا هذه القيمة بدقة وأوصلناها بوضوح، فسنتمكن في النهاية من تحقيق العائد الذي نستحقه”.

اقتنع فريق المبيعات بالخطة، وتحول المدير التنفيذي سريعًا إلى مصدر إلهام بفضل المنتج الممتاز وحاسبة القيمة المتقدمة واستراتيجيات البيع الجديدة، وشهدت الأسعار والهوامش والأرباح تحسنًا ملحوظًا في الربع الأول من التنفيذ، مع زيادة ملحوظة في الربع التالي.

ولكن بعد مرور عام، أصبحت استراتيجيات البيع غير مجدية، وعُدَّت حاسبة القيمة الجديدة مجرد نظرية معقدة وتبخرت الأرباح المالية المبكرة، حيث اضطر فريق المبيعات، تحت ضغط المشترين، إلى تقديم خصومات كبيرة لاستعادة العملاء والكميات التي خسروها.

لا تعدّ هذه القصص سرًّا في مجال الشركات حول العالم، إذ تعتمد كثير من الشركات خطط بيع قائمة على القيمة، ولكنّ قليلًا منها يحقق نجاحًا ملحوظًا ومستدامًا، فالشركات تستثمر أكثر في تطوير المنتجات، لكن الإحباط يسود عندما يعجز العملاء عن إدراك نقاط التميز، فضلًا عن عدم استعدادهم للدفع مقابلها. ومن ثم، لا يتحقق الهدف المنشود المتمثل في البيع على أساس القيمة بدلًا من إبرام صفقات مربحة، ما يترك وراءه فريق مبيعات محبطًا، وفرصًا ضائعة، والأخطر من ذلك أن الشركات التي تفتقر إلى عائد واضح، تؤجل الاستثمارات أو تقلصها، ما يمنح المنافسين الثقة في الاستمرار بعروض ذات تكلفة قليلة.

من خلال تجربتنا، غالبًا ما تنطلق مبادرات البيع القائمة على القيمة من فرضية خطأ، إذ يظن كبار المديرين التنفيذيين أن عروض شركاتهم المتميزة تستحق أسعارًا أعلى، وهذا الشعور بالاستحقاق يدفعهم إلى الاعتقاد بأن التحدي الوحيد يكمن في تحديد كل ميزة وإبرازها، وعند مواجهة الأرقام الصعبة تستنتج الشركات أن أي عميل سيدفع السعر الباهظ دون تفكير.

في معظم العلاقات التجارية، لا يحدد البائع القيمة وحده؛ بل تنشأ بالتعاون مع العملاء الذين يشاركون بفاعلية في تحقيق النتائج المرجوة. لذلك، لا يكتفي البائعون الناجحون الذين يركزون على القيمة بإثبات القيمة المضافة لمنتجاتهم وخدماتهم؛ بل يحصلون أيضًا على التزام العملاء ويعززون الفهم المشترك للفرصة.

يُرسّخ إطار عملنا، الذي صُممَ عبر سنوات من مساعدة الشركات على تحقيق عوائد طويلة الأجل من تطوير المنتجات، عمليةً من خمس مراحل لتحقيق مبيعات ناجحة قائمة على القيمة، مرتكزًا على ثلاثة مبادئ أساسية: الالتزام، والفهم، والإثبات (اقرأ “إشراك العملاء في البيع القائم على القيمة”). يبدأ الالتزام بتحفيز العملاء على التعاون مع فريق المبيعات، ويُختتم بمكافأة العملاء بشكل مناسب، يليه التفاهم المتبادل، حيث يُثقّف مندوبو المبيعات العملاء حول مزايا حلولهم، ثم يُترجمون المدخرات والمكاسب المتوقعة إلى دراسة جدوى مقنعة. يظل الإثبات جوهر إطار عملنا وعملية البيع؛ إذ تجذب الشركات العملاء، وتحافظ عليهم فقط عندما تقيس القيمة التي تضيفها حلولها.

إشراك العملاء في البيع القائم على القيمة

إن عملية البيع المكونة من خمس خطوات والتي ترتكز على الالتزام والفهم والإثبات، تضمن للبائع بناء علاقة متينة مع العميل، بدلًا من مجرد إتمام صفقة. عوضًا عن “عرض المال على العملاء”، يركز البيع القائم على القيمة على بناء علاقة طويلة الأمد. وفي هذا المقال، سنناقش كل خطوة بالتفصيل ونشرح كيفية تطبيقها في مجال عملك.

التحفيز: تحديد النطاق لخلق القيمة المشتركة

قد تظهر الفرص التجارية كفرص واعدةً، لكنها لن تتحقق ما لم تتوافر لدى شركتك أو عميلك، الرغبة في التعاون لخلق القيمة وتقاسمها، ويعدّ كل من توازن القوة بين الطرفين والقدرة المالية للعميل، عنصرين أساسيين في التحفيز؛ وهما يمثلان الخطوة الأولى في إطار عملنا.

من المتعارف عليه أن الطرف الأقوى في التفاوض يصيغ الاتفاق بما يصب في مصلحته، ويتجلى ذلك في رفع الأسعار وفرض شروط مشددة عندما يكون البائع في موقع قوة، وعلى النقيض في خفض الأسعار وتقديم شروط مُيسرة عندما تكون الغلبة للمشتري. ووفقًا لهذا المنظور، فإن أي اعتماد متبادل بين الأطراف يرتكز على القوة أو الموافقة، أكثر من استناده إلى الحاجة الحقيقية أو الاختيار المتبادل.

لكن ليس كل ما هو متعارف عليه صحيحًا، فالإفراط في الثقة الناجم عن النفوذ يغري الطرف الأقوى بجمع أكبر قدر ممكن من المكاسب قصيرة الأجل، متجاهلًا فرصًا حقيقية لخلق قيمة أكبر على المدى البعيد، من خلال التعاون مع الطرف الآخر. وعندما تكون شركتك في موقع قوة، يجب عليك التحلي بضبط النفس، وتوجيه المكاسب قصيرة الأجل نحو بناء قيمة مستدامة؛ فالتركيز المفرط على المكاسب السريعة قد يؤدي إلى علاقات غير تنافسية، ما يرفع الأسعار ويدفع العملاء إلى البحث عن بدائل، فإذا لجأ العميل إلى مورد آخر، فإنك لا تفقد فرصة تحقيق الإيرادات فحسب؛ بل تخسر أيضًا رؤى قيّمة حول أداء المنتج ومتطلبات العملاء، وهي رؤى لا تتأتى إلا من خلال شراكات طويلة الأمد. عندما يكون العميل هو المستفيد يجب عليك العمل على تقليل اعتماده عليك؛ من خلال بناء علاقات مع عملاء آخرين، ويمكنك أيضًا التأثير في العملاء المباشرين للمطالبة بالقيمة التي تقدمها عن طريق تعزيز علامتك التجارية، وشعار شركة “Intel Inside” على أجهزة الكمبيوتر الشخصية، مثال واضح على كيفية زيادة الوعي والطلب من المستخدم النهائي^[1].

يتحقق أفضل أساس لخلق قيمة مشتركة بين المشترين والبائعين عندما تتكافأ قواهم نسبيًّا، ومع ذلك، فحتى في ظل تكافؤ الفرص، لن تتولد القيمة ما لم يمتلك العملاء الموارد الكافية من المال والوقت والقدرة على تبني وتنفيذ حلول مبتكرة بشكل فعال؛ فالعروض المبتكرة، خصوصًا تلك التي تزداد قيمتها بمرور الزمن، تفقد جدواها إذا عجز العملاء عن تحمل تكلفتها، أو عن الاستفادة القصوى منها.

واجهت شركة ميشلان العالمية لإطارات السيارات تحديًا في تقديم منتجاتها الجديدة للمصانع بسبب ارتفاع التكلفة، لكن الشركة وجدت حلًّا مبتكرًا من خلال تغيير نموذج التسعير، فبدلًا من بيع الإطارات لأساطيل شاحنات العملاء، احتفظت ميشلان بالإطارات، وفرضت رسومًا بناءً على الكيلومترات المقطوعة للشاحنات. لم يقتصر هذا الحل على تسهيل الحصول على إطارات عالية الجودة من خلال توزيع التكلفة على فترة زمنية؛ بل عزز أيضًا العلاقات بين الشركة وعملائها، وقلل العملاء ذوي الاستهلاك المنخفض من المخاطر التجارية (لأنهم يدفعون فقط عند استخدام الشاحنات)، واعتمدوا على خبرة ميشلان في اختيار وصيانة واستبدال وإعادة تدوير الإطارات، لضمان حصول أساطيلهم على المعدات المثالية باستمرار. وبهذا، حققت شركة ميشلان وعملاؤها زيادة في الإنتاجية والأرباح، لأن نموذج التسعير المشترك أصبح وسيلة لتوافق المصالح، وليس مجرد طريقة لدفع ثمن الإطارات.

صحيح أن تشجيع العملاء على المشاركة في خلق القيمة المشتركة أمر بالغ الأهمية، إلا أنه ليس العامل الوحيد الذي يحدد موقع شركتك في السوق؛ بل يجب أيضًا أن يدرك العملاء الفوائد الكاملة التي تقدمها منتجاتك أو خدماتك.

التثقيف: التوعية بفوائد العملاء

إن إدراك الشركة وعملائها للقيمة المضافة، هو أساس الفرص التجارية الناجحة. وفي هذا الصدد تؤدي فرق التسويق والاتصالات دورًا حاسمًا في توضيح هذه القيمة، التي تتجاوز مجرد استخدام المنتج لتشمل تجربة الشراء والتخلص منه، والهدف من ذلك خلق قناعة لدى العملاء بأن القيمة التي يحصلون عليها تستحق السعر المدفوع.

تُحقق شركة سكوت فورج، ذات الخبرة الممتدة لـ130 عامًا في تشكيل المعادن، نجاحًا ملحوظًا في مبيعاتها القائمة على القيمة، وذلك بفضل قدرة فِرقها على الفصل بين القيمة والسعر. ويتحقق هذا التفريق الدقيق من خلال التركيز العالي على الاحتياجات والتحديات الرئيسة لعملائها المحتملين من خلال مناقشات مشتركة. وتضع شركة سكوت فورج وعملاؤها معايير مشتركة لتحديد الفوائد وكيفية قياسها.

لا تبدأ شركة سكوت فورج هذه العملية من نقطة الصفر؛ إذ تحتفظ بقائمة شاملة للفوائد المحتملة لمنتجاتها وخدماتها، بناءً على تعريف وقياس هذه الفوائد مسبقًا، وهذا التوحيد يسهل المناقشات مع المشترين؛ حيث يوفر نقطة انطلاق واضحة. يستطيع معظم العملاء تقييم دقة التقدير الأولي للفوائد بشكل حدسي، سواء كان مبالغًا فيه أو منخفضًا، ولكنهم يجدون صعوبة في تقديم تقدير دقيق بأنفسهم عند سؤالهم مباشرة.

تُركز هذه العملية على تحديد الفوائد الأكثر أهمية لكل عميل، ولا يقتصر الاتفاق على كيفية قياس الفوائد على استخدام الصيغ الرياضية فقط؛ بل يتضمن أيضًا تحديد مستوى الدقة المطلوب، وفي الواقع غالبًا ما يكون مصطلح “قريب بما فيه الكفاية” مقبولًا لعديد من القياسات.

تهدف هذه العملية إلى مساعدة مندوبي المبيعات على الانتقال من تقديم المنتج بناءً على خصائصه، إلى تقديمه بناءً على احتياجات العميل. ففي الشركات التي تولي أهمية كبيرة للهندسة، قد يرى مندوبو المبيعات أن التفوق التقني للمنتج، مثل صغر الحجم أو قلة الأجزاء المتحركة، هو العامل الحاسم في المبيعات مقارنةً بمنتجات المنافسين، لكن هذا التفوق لا يضمن بالضرورة تلبية احتياجات جميع العملاء.

قد يدرك مندوبو المبيعات أن حلولهم ساعدت شركات أخرى على خفض تكاليف العمالة، لكن هذه الميزة قد لا تكون ذات أهمية كبيرة لعميل يعتمد على عمالة غير ماهرة، أو على مصادر تصنيع خارجية للحفاظ على تنافسية تكاليف العمالة. في حالة أخرى، قد يؤدي خفض تكاليف عمالة الشركة إلى انخفاض تدريجي في تكاليف الطاقة لا يظهر أثره إلا بعد الوصول إلى حجم تشغيلي معين. لذا، يجب على مندوبي المبيعات التحقق مما إذا كان العميل المحتمل قادرًا على تحقيق هذا الحجم الأدنى، للتأكد من أن الميزة تستحق التركيز عليها.

تتفاوت مزايا المنتجات أو الخدمات؛ سواء كانت ملموسة أو غير ملموسة، تبعًا لكل عميل على حدة أو شريحة العملاء المتشابهة. فالمزايا الملموسة التي يسهل فهمها وقياسها؛ مثل تقليل وقت الاستراحة أو خفض تكاليف العمالة للوحدة الواحدة أو تقليل استهلاك الطاقة، تختلف عن المزايا غير الملموسة؛ مثل الزيادة المحتملة في الطلب أو تعزيز الوعي بالعلامة التجارية.

حققت شركة ويست مونرو للاستشارات التجارية والتقنية نجاحًا لافتًا باعتمادها نهجًا مشابهًا لشركة سكوت فورج، فالشركة تقدم قيمة مضافة من خلال تقديم المشورة للمؤسسات وتنفيذ التقنيات الحديثة وأساليب العمل المتطورة، ولكن تحقيق هذه الفوائد يتطلب إحداث تغيير جذري في عقلية الأفراد وسلوكاتهم، ويتضمن ذلك مساعدة العملاء على إدراك كيف يمكن لأساليب العمل الجديدة والمبتكرة أن تخلق قيمة ملموسة لجميع أصحاب المصلحة.

أدركت شركة ويست مونرو فرصة واعدة في قطاع الاستشارات، فقد صرّح كيسي فوس، كبير المسؤولين التجاريين في الشركة: “لاحظنا أن ما يقرب من نصف عملاء منافسينا يرون أن القيمة التي تقدمها شركات الاستشارات لا تتناسب مع الرسوم المدفوعة، وهذه فرصة جيدة؛ لكن المنافسة على تحقيق النتائج المالية تتطلب منا التفوق في خلق القيمة وتعزيزها وتوصيلها بفاعلية إلى العملاء”، وتعتمد الشركة حاليًّا نظامًا لتقييم القيمة يوازن بين القيمة المتسلّمة والرسوم المدفوعة، وقد أظهرت النتائج أن هذا التقييم يرتفع بنسبة تصل إلى 32% بين العملاء الذين يشاركون في قياس القيمة، إذ يركز الطرفان على المبادرات ذات التأثير الأكبر.

إن فئة قليلة من الشركات تتعامل مع العملاء كما تفعل شركة سكوت فورج وشركة ويست مونرو. غالبًا ما نصادف مندوبي مبيعات يفتقرون إلى التدريب الأساسي اللازم لإشراك المشترين في مناقشات قيمة، وتحديد التنازلات المناسبة. يسارع المشترون المحترفون إلى الإشارة إلى وجود حلول أرخص في السوق، وهذا أمر طبيعي؛ فدائمًا ما يوجد منافسون يقدمون عروضًا أفضل، لكن السؤال هو: هل يستطيع مندوبو المبيعات مساعدة العملاء على إدراك وتقدير النتائج التي سيفقدونها مقابل الحصول على سعر أقل؟

تحديد الكم: حل مسألة الأبجدية (ABC)

يكمن الإثبات في صميم إطار عملنا، فهو الركن الأساسي لأي صفقة تجارية. يجب أن تعكس كل فرصة تجارية القيمة التي يقدرها العملاء، وفي معظم أسواق الأعمال تُقاس هذه القيمة بالمال. لذا، فإن مهمة شركتك تكمن في تحديد كيفية تحقيق حلولك للمدخرات والمكاسب المالية للعملاء، وهذا التحدي هو ما نسميه مسألة الأبجدية (ABC)^[2]، حيث يربط المسار بين خصائص المنتج أو الخدمة، ومنافع العملاء، والتدفق النقدي المتبادل.

إن حل مسألة الأبجدية (ABC) هو ممارسة تحليلية تجمع بين البيانات والإبداع. يتجلى عنصر البيانات بوضوح في ضرورة تقديم الشركة أدلة تدعم ادعاءاتها، وتوضح كيفية توليد الميزات أو السمات التي تفيد العميل، وكيفية تأثير هذه الفوائد في وضعه المالي. ومع ذلك، غالبًا ما تظهر هذه الأدلة بعد تطبيق الحل، ما يستلزم تشجيع العميل على مشاركة المعلومات، وقد تشمل هذه المزايا: الوصول الحصري إلى الابتكارات المستقبلية، أو الاستشارات، والأفكار المتخصصة، أو الخصومات المؤقتة، أو غيرها من الحوافز.

ومع ذلك، لا ينبغي للبائعين إغفال أهمية الإبداع والابتكار، فليس من السهل دائمًا تحويل المواصفات الفنية لخاصية معينة إلى مزايا رقمية قابلة للقياس. ومن المفاهيم الخطأ شائعة الاعتقاد؛ أن فوائد مثل زيادة الإنتاجية أو خفض استهلاك الطاقة، يمكن تحويلها بسهولة إلى قيمة مالية أو زمنية محددة. ففي بعض الأحيان تكون الفوائد الملموسة غير مباشرة، فعندما طرح أحد المصنعين جيلًا جديدًا من الآلات ذات درجة حرارة تشغيل أقل بكثير من الطرازات السابقة، واجهت فرق المبيعات والتسويق صعوبة في البداية، في التعبير عن قيمة هذه الميزة من الناحية النقدية، ولكن تبين لاحقًا أن انخفاض درجة الحرارة يقلل من الحاجة إلى التشحيم، ما يوفر للعملاء تكاليف المواد والعمالة والتخلص من النفايات بشكل ملموس.

هناك اعتقاد خاطئ شائع بأن الفوائد غير الملموسة عصية على التقدير المالي؛ مثل قيمة العلامة التجارية أو سهولة الاستخدام، وبينما يحمل هذا الاعتقاد بعض الصحة، فإن التعميمات المطلقة خاطئة، إذ قد تدفع الشركات إلى إهمال تحديد هذه الفوائد والاكتفاء بعرضها كتحسينات ثانوية بدلًا من استثمارها في تحديد سعر أفضل. في الواقع، غالبًا ما تشكل الفوائد غير الملموسة جزءًا كبيرًا من القيمة المضافة للمنتجات المبتكرة، فإذا باعت الشركة منتجاتها بأقل من قيمتها الحقيقية، فإنها تتنازل عن هامش ربح كبير كان بوسعها تحقيقه.

وفي رأينا، فإن تأثير أي فائدة يعتمد على مدى استيفائها للمعايير التالية:

• الحاجة: يجب أن يدرك العميل القيمة الفعلية للمنتج أو الخدمة؛ فميزات مثل قدرة قطر السيارات والأداء المتميز في الطقس البارد، قد تكون مبتكرة، ولكنها تظل بلا جدوى لشركة تقطر السيارات نادرًا ولا تعمل في البيئات الباردة. إذا لم يفهم فريق المبيعات احتياجات العميل المحتمل بدقة، فقد يقدمون ميزات غير ضرورية، أو يعرضون كل الخيارات المتاحة دون تمييز، بهدف تبسيط العرض، ما قد يقلل من فرص إتمام الصفقة.

• قابلة القياس: هل الفائدة المرجوة قابلة للقياس والملاحظة؟ من الأفضل أن يتمكن العميل من إدراك العلاقة المباشرة بين السبب والنتيجة بسهولة. على سبيل المثال؛ يمكن لشركة تصنيع المركبات الثقيلة توثيق قدرتها على قطر السيارات التي تفوق منافسيها بمرتين، وأدائها المتفوق في الظروف الجوية الباردة، لكن مجرد تحديد مفهوم ومعادلة لقياس الفائدة لا يكفي، فالقياس الفعلي يتطلب بيانات ذات مصداقية، فهل تمتلك شركتك وعميلك الأدوات اللازمة للمراقبة؟ وهل لديكما بيانات للأداء والإنجاز؟ وهل توجد لديكما نقطة تجميع مركزية تعمل كمصدر موحد للبيانات الموثوقة؟ فكلما كانت البيانات أفضل، تمكنت الشركة من تقييم قيمة الفائدة بشكل أكثر دقة.

• التحقق: لا بد للعميل من استيعاب الفوائد المتحققة من المنتج أو الخدمة، ويتطلب ذلك تعاونًا وثيقًا بين البائع والمشتري لتبادل البيانات والاتفاق على الحسابات. تتيح المتابعة الدورية بعد البيع لفريقك فرصة تقييم مدى نجاح العميل في تطبيق الحل، والتحقق من تحقيق الفوائد المتوقعة، وفي حال كان التنفيذ أو الفوائد أقل من المستوى المنشود، يمكن اتخاذ إجراءات تصحيحية فورية، وكما توفر زيارات المتابعة بيانات قيمة، يمكن استخدامها لتحسين العروض المقدمة في عمليات البيع المستقبلية. ومن الوسائل الفعالة لدعم التحقق؛ إبراز النتائج بوضوح من خلال أدوات متخصصة، مثل حاسبة القيمة المصممة خصيصًا لتلبية احتياجات العميل.

تجب مراعاة المعايير الثلاثة التالية بالتسلسل عند تحديد المجالات التي يجب أن تركز فيها جهود المبيعات: أولًا، تحديد الفوائد التي تهم العميل. وثانيًا، من بين هذه الفوائد، التركيز على تلك القابلة للقياس. وأخيرًا، من بين الفوائد القابلة للقياس، إعطاء الأولوية للفوائد القابلة للتحقق.

تحدد هذه المعايير أيضًا طبيعة جهود المبيعات، فكلما كانت الفائدة تلبي المعايير الثلاثة، ازداد اليقين بإمكانية تحقيقها. حينها، يمكن لفريق المبيعات التركيز على إجراء مقارنات مباشرة مع الحلول البديلة التي غالبًا ما تكون أقل جودة، في حين أن المقارنات غير المباشرة والتصريحات العامة؛ مثل “التحسن بنسبة 1% في هذه الفائدة يؤدي إلى توفير مبلغ (س) مليون دولار”، قد لا تكون ذات مغزى لمعظم العملاء، لأن النتائج المقدرة والفعلية غالبًا ما تختلف اختلافًا كبيرًا عن المتوسط، وقد ذكر أحد المشترين أنه لو تمكنت شركته من تحقيق جميع المدخرات التي وعد بها البائعون المحتملون بنسبة “1%”، لكانت مدخراته تفوق تكاليفها الفعلية، وهذه المفارقة دفعت بعض المشترين إلى المطالبة بضمانات أو آليات أخرى لتقاسم المخاطر، ما يجبر البائعين على لعب دور أكثر فاعلية في ضمان تحقيق الفوائد المقدرة.

يقع عبء الإثبات على عاتق شركتك عند التعامل مع الفوائد ذات الصلة والقابلة للقياس، والتي يصعب التحقق منها، فيمكنك تقليل المخاطر التي يدركها العميل باستخدام آليات مثل القياس المعياري أو الاختبارات التجريبية أو العينات. أما بالنسبة للفوائد ذات الصلة، ولكن غير القابلة للقياس أو التحقق، فيمكنك الاستعانة بأبحاث السوق لتدعيم موقفك، ولكن عند تقديم بيانات مستمدة من استطلاعات آراء العملاء، من الضروري التأكد من أن المشاركين لديهم خبرة كافية بالمنتج لضمان صحة أحكامهم، وأن لديهم دافعًا لتقديم إجابات صادقة، لأن هدفك هو جمع بيانات موثوقة ودقيقة لدعم حجتك القوية في الخطوة التالية.

النقل: تحويل التأثير إلى حالة عمل مقنعة

تنظم شركة المواد الكيميائية بورياليس ورش عمل قيّمة لعملائها المحتملين، تهدف إلى ربط أولوياتهم بالفوائد الكمية الملموسة في عملياتهم اليومية. صرّح باولو دي أنجيلي، رئيس إدارة قيمة العملاء، بأنهم قد طوروا نموذجًا مخصصًا يطبقونه تدريجيًّا، ويتحققون من صحة فرضياتهم خلال الحوار. لا يقتصر هذا النهج على كسب موافقة العملاء فحسب؛ بل يمكّن شركة بورياليس وعملاءها من التوصل إلى فهم مشترك للقيمة المضافة التي تقدمها الشركة. وأضاف دي أنجيلي أن ذلك يتيح للطرفين تحديد فرص لتعزيز القيمة، من خلال التعاون كشركاء وتوجيه مناقشات المقاييس المشتركة نحو القيمة الكمية المقدمة.

إننا نتحدث عن نقل التأثير لأن الأرقام وحدها لا تكفي، فبينما يعدّ حساب المكاسب المالية من اعتماد منتج ما أمرًا ضروريًّا، فإن تقديم هذه الأرقام بأسلوب جذاب باستخدام لغة بليغة ومرئيات وتصاميم تتناسب مع الجمهور، هو أمر بالغ الأهمية، فكلما كانت القصة أقرب إلى تجربة العميل، زاد شعوره بالثقة والقدرة على الاستفادة، ويمكن لشركتك أن تستخدم هذا النهج دليلًا عمليًّا للإسهام الفعال في خلق القيمة.

تُعدّ القصص التي تنتشر بسهولة من أقوى الأدوات في عالم الأعمال؛ إذ تحمل في طياتها معنى يتجاوز نطاق المشاركين المباشرين في الصفقة، على سبيل المثال، المدير التنفيذي الذي يملك سلطة الموافقة النهائية على الميزانية، والمدير المحلي المسؤول عن تنفيذ منتج الشركة المبتكر. غالبًا ما يمتلك هذا الجمهور الأوسع نطاقًا، وقتًا محدودًا، وفهمًا ضيقًا للسياق ومصطلحات خاصة به، لذا تتميز قصص الأعمال الناجحة بالخصائص التالية:

• عدد مفاهيم رئيسة أقل: كثرة الفوائد لا تزيد من قيمتها بالضرورة؛ بل قد يكون الاختصار أكثر فاعلية. إن اختيار الفوائد وترتيبها يؤثران في إدراك المشتري للقيمة، فمقارنة فائدة قوية بأخرى أقل أهمية قد يقلل من قيمة الفائدة الأولى.

• الكمية المناسبة من التفاصيل: من الأفضل تقديم القدر الكافي من التفاصيل لتمكين اتخاذ القرار، مع الحفاظ على المعلومات محددة ومرتبطة باحتياجات العميل. وعند عرض دراسة الحالة التجارية بشكل مباشر، يمكن للشركة مشاركة معلومات إضافية إذا أظهر المستمع حاجته إليها أو طرح أسئلة. ولتعزيز فاعلية دراسة الحالة التجارية، يمكن إدراج ملحق يتضمن أسئلة وأجوبة موجزة تستبق الأسئلة المحتملة وتجيب عنها. قد يجد البائعون الذين يعرفون منتجاتهم جيدًا صعوبة في تجنب سرد القصة كاملة، حيث يواجهون تحديًا في وضع أنفسهم مكان شخص يتعرف إلى المنتج لأول مرة. لذا، يجب على مندوبي المبيعات مقاومة إغراء إغراق العميل بتفاصيل غير ضرورية.

• تحديد الخطوات التالية بوضوح: ينبغي أن تتضمن دراسة الحالة التجارية إطارًا تشغيليًّا واضحًا تُحدَّد فيه مؤشرات الأداء الرئيسة والأدوات والبيانات الضرورية لقياسها والتحقق من صحتها. إن وضع اتفاقية مشتركة للتوثيق والتحقق، يضمن استمرار مشاركة الشركة بعد إتمام عملية البيع، ويوجه اهتمام الإدارة العليا إلى ما يتجاوز فريق الشراء الذي تفاوض على الصفقة.

المكافأة: مواءمة الاهتمامات مع الحوافز الذكية

يتطلب أي نموذج بيع قائم على القيمة ترسيخ حوافز قوية للشركة والعملاء، تضمن خلق القيمة وتوزيعها بشكل مستدام على المدى البعيد. وبالنسبة للعميل، تتنوع هذه الحوافز لتشمل مستويين رئيسين: الأسعار ونقاطها.

اتفقّت ميشلان وعملاؤها في قطاع التعدين على معيار تسعيرٍ يعتمد على “التكلفة لكل كيلومتر مقطوع”، وهو ما يتماشى مع آلية خلق القيمة المشتركة بين الطرفين، فكلما زادت كمية المواد التي ينقلها المنجم لمسافات أطول، ازدادت إنتاجيته. قارن هذا النهج بتحديد سعر ثابت للمنتج، ثم تقديم خصومات لاحقة لتعديل الأسعار بناءً على النتائج الفعلية. صحيح أنه قد يكون المبلغ المدفوع والمتسلم في الحالتين متطابقًا، لكن النهج الأول يجسّد التعاون تجسيدًا أكبر.

تندرج كل من آليات التحفيز المبكر والحوافز اللاحقة ضمن مستوى الالتزام في عمليتنا المقترحة، والسبب في ذلك أن تحديد الأسعار يستلزم إعادة إنتاج والحفاظ على توازن القوى المستقر الذي اتُّفِق عليه في بداية العملية، ويجب أن يعكس التوزيع البراهين التي تدعم الفوائد والإطار الزمني المتفق عليه، وأي توزيع يميل بشدة لصالح أحد الأطراف، سيعوق في نهاية المطاف قدرة الطرف الآخر على توليد قيمة إضافية.

بعد إتمام الخطوات الأربع الأولى من إطار عملنا، يصبح مندوبو المبيعات مستعدين للتعامل مع طلبات تخفيض الأسعار أو زيادة الكميات، وذلك من خلال إجراء مقايضات مدروسة بين السعر والقيمة. ومع ذلك، فهم بحاجة إلى حوافز تشجعهم على التفاوض بطريقة تضمن أفضل سعر للشركة، وهو السعر الذي يحقق التوازن بين الربحية وتقديم قيمة مناسبة للعميل.

يمكن أن تشمل الحوافز المحددة مكافآت للتفاوض على سعر ضمن نطاق محدد، أو لزيادة القيمة الإجمالية للصفقة، أو مكافآت تقل كلما زادت نسبة الخصم. ويمثل هذا تحولًا جوهريًّا للشركات التي اعتادت تدريب مندوبي المبيعات، ومكافأتهم على تحقيق أهداف الإيرادات أو حجم المبيعات، بدلًا من التركيز على الأهداف المتعلقة بالربحية أو الأسعار.

يجب تحديد طرائق وشروط الدفع بوضوح مسبقًا؛ لأن طريقة الدفع التي يتبعها المشتري تؤثر تأثيرًا كبيرًا في إتمام الصفقة، لنفترض أن البائع يقدم قيمة متبادلة مؤكدة للعميل بقيمة 10 ملايين دولار على مدى عامين، بغض النظر عن تقدير المشترين لهذه القيمة، فإن قلة منهم ستكون لديهم القدرة أو الرغبة في دفع المبلغ دفعة واحدة، ويمكن للبائعين التغلب على هذه العقبة من خلال تقديم خيارات تمويل مرنة، أو اعتماد نماذج تسعير تعتمد على الاستهلاك أو النتائج أو معايير أخرى متفق عليها.

لا يمثل إنجاز الصفقة نهاية المعاملة؛ بل بداية لمرحلة جديدة من العلاقة، ويسمح لشركتك بتتبع الأداء الفعلي مقابل القيمة المتوقعة بتحديد المشكلات ومعالجتها في وقت مبكر، وتكوين قاعدة بيانات موثوقة للمعايير. ولترسيخ التحقق المستمر كجزء أساسي من العملية، تعتمد شركة ميشلان على بناء نماذجها بالتعاون الوثيق مع عملائها، وفق رؤية وأهداف متوافقة.

في خبرتنا، تبدأ الشركات التي تعتمد منهجية المبيعات القائمة على القيمة بتنفيذ مبادرتين متوازيتين؛ أولًا: تعمل على تعزيز قدرتها على تقديم الأدلة الملموسة، فالتركيز على التحديد الكمي الدقيق عنصر أساسي، وإذا لم تقم الشركة بأي تغيير آخر، فإن هذا التحسين وحده سيؤدي إلى رفع كفاءة جهود المبيعات. والتدقيق في العناصر ذات الصلة والقابلة للقياس والتحقق، يضمن أن تستند استراتيجيات العمل إلى أسس متينة.

ثانيًا: يجب تعيين قائد قيمة متفرغ ومستقل عن إدارتي المبيعات والتسويق، فغالبًا ما يميل المختصون في التسويق إلى التركيز المفرط على الفوائد “غير الملموسة” مثل العلامة التجارية والخبرة. وهذا النهج بالإضافة إلى كونه غير دقيق، فهو يؤدي إلى فقدان ثقة فريق المبيعات وفشل التعاون؛ إذ يتبادل الفريقان اللوم: يلقي فريق التسويق بالمسؤولية على عاتق فريق المبيعات لعدم قدرتهم على تحويل القيمة إلى مبيعات، في حين يتهم فريق المبيعات التسويق بتزويدهم بأدوات غير فعالة. وعندما تكون ملكية القيمة موزعة بين أقسام متعددة في المؤسسة، لا يشعر أي قسم بالمسؤولية الكاملة عنها، ويستخدم كل قسم معاييره وأدواته الخاصة.

يمثل تعيين مدير مستقل للقيمة خطوة أساسية نحو ترسيخ الالتزام والتفاهم، وهما الركيزتان الخارجيتان للإطار. ويدعم التسويق والاتصالات عملية تعزيز الفهم؛ في حين يؤثر التمويل والاستراتيجية في مستوى الالتزام، كما أن قائد القيمة يمثل دورًا رقابيًّا قويًّا، إذ يمثل مصالح العميل في أثناء تطوير الشركة لخططها في كل مرحلة من مراحل العملية.

قد تكون المهمة الأكثر أهمية لقائد القيمة هي توحيد جهود المنظمة حول تعريف واضح ومحدد للقيمة، يشمل كيفية تحديدها وقياسها وتخصيصها لتلبية احتياجات كل عميل على حدة، وهذا هو الأساس لنجاح عملية بيع القيمة، حيث إن مصطلح “القيمة” قد يكون فضفاضًا وغير محدد، وإن التركيز المستمر على مسألة الأبجدية (ABC) يجعل من تقدير القيمة ممارسة راسخة، ما يمكّن فرق المبيعات من تكييف تعريف القيمة بما يتناسب مع احتياجات كل عميل.

يمكن للشركات التي تستخدم إطار عملنا في تقديم القيمة أن تصل إلى شرائح أوسع من العملاء، ونحن نسمي هذا المفهوم ‘إدارة الحسابات الرئيسة على نطاق واسع’. إن التعريف القياسي للقيمة المدعوم بالأدوات والعقلية الصحيحة، يمكن شركتك من تحديد وقياس القيمة التي تقدمها لجميع العملاء، بغض النظر عن حجمهم، وتحديد أفضل طريقة لإيصال هذه القيمة إليهم.

عن المؤلفين

ماركو بيرتيني؛ أستاذ التسويق ومدير برامج المديرين التنفيذيين المفتوحة في إيساد في برشلونة، ومستشار أول لشركة جلوبال براكسيس.

 أوديد كونيجسبيرج؛ أستاذ التسويق والعميد التنفيذي ورئيس هيئة تدريس التسويق في كلية لندن للأعمال.

تود سنيلجروف؛ مؤسس شركة استشارات الخبراء في القيمة ونائب الرئيس الجزئي للمبيعات في Sales Xceleration.

---

^[1] ‏المستخدم النهائي: هو الشخص الذي يستخدم أو يقصد في النهاية استخدام المنتج. بمعنى آخر، هو المستهلك الحقيقي لمُنتج أو خدمة ما، فهو المستخدم النهائي للمنتج وليس بالضرورة الشخص الذي قام بعملية الشراء أو الاستخدام. (المترجمة)

^[2] مسألة الأبجدية (ABC): طريقة لتصنيف المخزون إلى ثلاث مجموعات بناءً على أهميتها. فكر في الأمر كما لو كنت ترتب خزانة ملابسك: لديك الملابس المفضلة (أ)، والملابس التي ترتديها أحيانًا (ب)، والأشياء التي نادرًا ما تلمسها (ج). (المترجمة)

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.