كيف تزيد من تأثيرك كمحلل موارد بشرية | من «MIT SMR»

الحياد المفرط مبالغ فيه، جرّب أن تكون أكثر قربًا وإنسانية في تحليلك.

كيد ماسي

بلغني حديثًا عن جماعة لتحليل شؤون الأفراد، كانت تفتخر باستقلالها، لم يخالطوا العمليات، ولم يزوروا المواقع، ولم يشرحوا نماذجهم، كانوا يطمحون أن يكونوا الرأي المخالف، الذي لم تفسده “عادة الأمور الجارية”. وقد رأوا أن الصفاء في الرؤية أيسر لمن لم يغرق في أوحال الواقع.

فإن كنت من الناظرين في صناعة القرار، علمت أن هذا الاستقلال عزيز المنزلة؛ إذ تُعطى المصادر وزنًا أعظم إذا لم تكن مرتبطة بغيرها من المصادر، لكن إن خالطتَ المؤسسات، أدركت أن لهذا النهج جانبًا سلبيًّا أيضًا. ففي الواقع، نادرًا ما تُحسم القرارات بالأوزان المثلى التي يُوصي بها النموذج. ولحسن الحظ أو سوئه، في عالم الواقع الممتلئ بالدلائل الملتبسة والأهداف المتعارضة، تكون قرارات المؤسسات -ولا سيما تلك المتعلقة بمن توظف وتُنمّي وتدير وتحاول الاحتفاظ به- قائمة في الغالب على العلاقات والثقة.

ولكي يكون للمحلل أثر، فعليه أن يتعامل بهذه العملة. ولا يتم ذلك إلا إذا خاض غمار الواقع. فالاستقلال التام في نهاية المطاف ليس فضيلة، بل هو رذيلة.

وقد أدرك هذا سيغ ميجدال، أحد أنجح المحللين في رياضة البيسبول؛ إذ ترك ميجدال مهنة الهندسة الجوية ليعمل مع فريق سانت لويس كاردينالز سنة ٢٠٠٥م، في مطلع عصر “ماني بول”. وأسهم في اختيار لاعبي الفريق، وكان حاضرًا في سبع سنوات ناجحة، نالوا فيها بطولتي العالم. ثم انتقل إلى فريق هيوستن أستروز مع المدير العام الجديد جيف لوهناو سنة ٢٠١٢م، وساعد في إعادة بناء ذلك الفريق الذي طال عهده بالمعاناة، حتى أحرزوا بطولة العالم مرة أخرى سنة ٢٠١٧م.

فكيف كان ميجدال يقضي وقته؟ في صيف سنة ٢٠١٧م كان مدربًا في مدينة تروي بولاية نيويورك، في عمق نظام الفرق الصغرى لفريق الأستروز. كان هذا الرجل ذو الواحد والخمسين عامًا يرتدي زي الفريق، ويدرب في القاعدة الأولى، ويُحمّي اللاعبين، ويأكل مع الفريق بعد المباريات. وكان محلل الفريق الأول يقضي أمسيات الصيف في التنقل مع حافلة الفريق بين البلدات الصغيرة في شمال ولاية نيويورك!

ويُعد فريق الأستروز مثالًا يُحتذى في مزج التحليل البياني بالخبرة التقليدية، وقد انتهجوا هذا المسلك غير المألوف مع ميجدال إيمانًا منهم بضرورة غرس التحليل في جوهر المؤسسة؛ أرادوا أن يكسروا الحواجز المعتادة بين من يفكرون في الانحدارات الرياضية ومن يستطيعون ضرب الكرة بسرعة خمسة وتسعين ميلًا في الساعة. أرادوا أن يهيئوا الفرص للاعبين والمدربين ليسألوا “المحلل” أسئلة، وللمحلل أن يسألهم. وقد نجحت التجربة حتى إن ميجدال أعادها في صيف العام التالي.

ويستطيع المحللون في شتى المؤسسات أن يتعلموا من مسؤول بيسبول يركب حافلة فريق صغير. فقد عملتُ محللًا في الأوساط الأكاديمية والصناعية زهاء عشرين عامًا، حتى أدركت قيمة هذا النهج شيئًا فشيئًا. ومع دراستي للأمر وتعلمي من غيري، برزت لي بعض الممارسات، نستطيع أن نراها في سيرة ميجدال، وسنفصلها فيما يلي:

بعض هذه الأساليب نافع في كل عمل يتطلب التأثير في قرارات المؤسسات، وبعضها خاص بتحديات التحليل الفريدة، وكلها موجهة للأفراد المحللين، لا للمديرين أو المؤسسات؛ إذ إن الظروف المثلى للتأثير نادرة الحدوث، ولا ينبغي أن نعتمد على غيرنا في توفيرها لنا، فالمحلل الراغب في التأثير لا بد أن يكون فاعلًا.

ابنِ العلاقات

من المؤسف أن جداول البيانات وحفلات السمر لا يجتمعان على خير؛ فكثير من المحللين يرون أن بناء العلاقات أمر غير مريح، بل مشكوك فيه، ويظن بعضهم أن المرء إما أن يجيد النماذج أو يجيد التعامل مع الناس، لا يجمع بينهما، كأن العناية بالعلاقات تضعف العمل الفني، وهذا التفكير عائق حقيقي، بالنظر إلى اعتماد التحليل على الآخرين. وكما قيل عن جيم رايت بعد أن عُزل من رئاسة مجلس النواب الأمريكي في الثمانينيات: “من عاش وحيدًا فقد شبكة الأمان من المعلومات وحسن النية”.

وقد دلت أبحاث تجريبية تجاوزت أربعة عقود أن الناس يستمدون منافع مهنية، رسمية وغير رسمية، من حجم شبكتهم الاجتماعية وبنيتها. وقد نظرتُ في هذه العلاقة في العشر سنين الماضية، فدرست سلوك التأثير عند آلاف المسؤولين والطلاب، وتبين أن التفكير المنطقي (وهو سمة المحللين) وبناء الشبكات هما من أقل أساليب التأثير استعمالًا معًا. فكثير من المحللين نشؤوا على الاعتقاد بأنك إن كنت مجيدًا في عملك فلا حاجة لك بمعرفة الناس. ولا أزال أتعجب من مقدار ما يجدونه من كشف في أبحاث الشبكات، حتى في عام ٢٠١٩م.

لندرة هذا الأمر، فإن القدرة على التفوق في كل من الاستدلال المنطقي وبناء العلاقات ذات قيمة عظيمة. ومن الحيل النافعة أن تتعرف إلى الناس قبل أن تحتاج إليهم؛ فإن انتظار بناء العلاقة حتى تخدم غرضًا ما أمر غير مجدٍ ومنافٍ للإخلاص. أما البديل، وهو الاستثمار في العلاقات على الدوام، فيحتاج إلى ضبط النفس؛ فإن الحاجات العاجلة في أيامنا هذه كثيرًا ما تزاحم الاستثمارات طويلة الأمد، غير أن رعاية العلاقات تزيل الأجندات الخفية التي تجعل كثيرًا من المحللين يشعرون بالقلق من مسألة التواصل.

الخروج إلى الميدان

المحللون، بحكم تعريفهم، يتعاملون غالبًا مع المعلومات المنقولة عن غيرهم، وكثيرًا ما يكونون منعزلين في مكاتب بعيدة عن خطوط المواجهة، فيُنظر إليهم كأنهم بعيدون عن الواقع وغير منخرطين فيه. أما صانعو القرار، فهم في الغالب أقرب إلى خطوط المواجهة أو قد جاؤوا منها أصلًا، لذا وجب على المحللين أن يجدوا سبيلًا لجسر هذه الهوة.

كان سيرجيو فييرا دي ميلو من أنجح الدبلوماسيين في جيله؛ إذ قضى حياته المهنية كلها في خدمة الأمم المتحدة، عاملًا في مواطن النزاع حول العالم، من لبنان وكمبوديا والبوسنة والعراق، فضلًا على عمله في مقر المنظمة بنيويورك، وكان قضاء الوقت في الميدان من استراتيجياته التفاوضية، وقد قال أحد رفقائه القدامى: “كان سيرجيو يفضل أن يكون في الميدان ليعرف حاجات الناس، وكان يعلم أيضًا أن وجوده في الميدان يمنحه مصداقية أكبر في النقاشات السياسية عند عودته إلى العواصم”.

والخروج إلى “الميدان” هو أولًا وأساسًا سبيل للتعلم، وهو كذلك لبناء الثقة. فقد علمنا أرسطو أن “الإيثوس” [1]جزء جوهري من البلاغة، ولئن كنا نحب أن نظن أن النموذج أو الفكرة أو مجموعة البيانات يجب أن تقوم بذاتها، فليس هذا هو سبيل الإقناع عند الناس؛ إذ يهتمون بمن يقنعهم، ويحتاجون إلى الإيمان بمن يعرض الفكرة عليهم.

فإذا كان صانعو القرار في الميدان أو من الميدان، صار كل من يفتقر إلى تلك التجربة موضع شك ونظر، وصار مختلفًا عنهم، وهذا يوقع أكثر المحللين في إشكال في الإيثوس، وهو أمر جدير بأن يُجتهد في دفعه. فلا بد من أدلة على معرفة شخصية بخطوط المواجهة: من قصص واتصالات وأمثلة محسوسة، فابحث عن سبل لاكتساب هذه الأدلة، وستتعلم في الطريق شيئًا جديدًا.

تجنب الصناديق السوداء

يشق على الناس أن يصدقوا ما لا يفهمونه، لا سيما إذا خالف ذلك ما اعتادوه من المعارف، وهذه معضلة حقيقية إن كنت تستعمل أدوات إحصائية لم تُبتكر إلا في الأعوام الأخيرة، وتخاطب زملاء لا دراية لهم بالإحصاء. لكن هذه مشكلتك، لا مشكلتهم.

لقد تولى براساد سيتي قيادة تحليلات الأفراد في جوجل لأكثر من عشرة أعوام. وفي بدايات عمله حاول إقناع المهندسين باستعمال نموذج ابتكرته فرقته لتحديد من يُرقّى من الموظفين. وكان فريق سيتي ذكيًّا حسن النية، ونموذجهم يؤدي أداءً حسنًا ويوفر أسابيع من وقت الموظفين، غير أن المشكلة أن النموذج كان معقدًا جدًّا بحيث يصعب شرحه؛ فرفضه المهندسون وعدوه “صندوقًا أسود” غامضًا.

ينبغي لك أن تشرح الأسس التي يقوم عليها رأيك بلغة صانع القرار نفسه، فهذه القدرة قد تكون سبب نجاح المحلل أو فشله.

ومشكلة “الصندوق الأسود” تتفاقم مع انتشار التعلم الآلي، وهو ضرب من المناهج الإحصائية التي تعادل قوتها غموضها. ومن أهم ميادين الإحصاء اليوم جعل التعلم الآلي أكثر شفافية. فقد طورت الأستاذة حمصة بستاني وزملاؤها في وارتون تقنيات لتحقيق ذلك؛ إذ وجدوا أنه كلما جعلوا الخوارزمية الإحصائية أكثر وضوحًا -كأن يقربوا شجرة القرارات التي يبنيها النموذج- كان المستخدمون أقدر على اكتشاف المشكلات وتحسين النموذج. وقد لاحظت أن هذا الأمر ينطبق على الإحصاء عمومًا؛ فمتى ما فهم المستخدمون تمامًا ما يفعله النموذج، زاد احتمال تصديقهم له، بل ومساعدتهم في تطويره.

تنازل عن بعض السيطرة

لقد درست مع زملائي في الآونة الأخيرة ظاهرة النفور من الخوارزميات، وهي امتناع الناس عن الاعتماد على الخوارزميات غير الكاملة في اتخاذ القرار، حتى وإن فاقت هذه الخوارزميات أحكامهم الحدسية. وفي سعينا لتجاوز هذا النفور، اكتشفنا أن الناس يُشجَّعون على الاعتماد على الخوارزميات أكثر إذا أتيح لهم تعديلها ولو قليلًا. فبالتنازل عن شيء يسير من السيطرة، يمكن للمحلل أن يحقق أثرًا أعظم بكثير.

وقد طبّقنا هذه الفكرة في سياق التوظيف حين ساعدنا في إعادة هيكلة قبول الدراسات العليا في وارتون؛ فأنشأنا أداة تحسين توصي بمجموعة من الطلاب لكل دفعة مقبولة، وكان الهدف أن نحقق لفريق القبول أكبر قدر من أهدافهم (كتمييز أفضل الطلاب المتوقعين أداءً في الصف، وأعظمهم حظًّا في مستقبل مهني ناجح، ونحو ذلك)، مع مراعاة القيود كحجم الصف وتفضيلات المناطق الجغرافية، وأن يتم ذلك فورًا عبر جدول بيانات بدلًا من اجتماع لجنة يستغرق أسبوعًا.

وكان هذا تغييرًا كبيرًا على المجموعة، فكان من الطبيعي أن يتردد كثير من الموظفين في اعتماد النموذج. ولتخفيف قلقهم، منحناهم حق النقض على كل قرار، وتركنا لهم ١٠٪ من الدفعة ليملؤوها خارج النموذج بأي طريقة يشاؤون. وقد تعلمنا كيف نحسن النموذج بملاحظة ما يقبلونه وما يغيرونه، ومع كل عام يقلل أعضاء اللجنة من تعديل توصيات النموذج.

سِرْ بتواضع

لَمِنَ العَجَبِ أن التحليلات، مع ما لها من قدرةٍ على مُوازنة الثقةِ الزائدةِ المنتشرةِ في الأحكام الحدسية، قد تُفضي هي ذاتها إلى غُلوِّ الثقةِ بالنفس، وهذا من أعظم المشكلات التي نلحظها في هذا الميدان، فسواء كان ذلك بسبب “المُبالغة في الملاءمة” (أي بناء نماذج معقدةٍ للغاية لتلائم بياناتٍ شاذة)، أو بسبب صِغَر العينة، أو تغيُّر البيئات، فكثيرًا ما يظن المحللون أن نماذجهم أحسنُ مما هي عليه في الحقيقة.

والثقةُ الزائدةُ من أثبتِ ما أظهرته علومُ النفس، وهي عقبةٌ كؤودٌ في طريق اتخاذ القرار الرشيد. وقد رأيتُ مع ريتشارد ثالر، في أبحاثنا، مقدار الفساد الذي تُحدثه هذه الثقة في تمييز المواهب.

والتواضعُ الذاتيُّ دواءٌ عمليٌّ ناجع. وكما قال الاقتصادي ستيفن ليفيت، شريكُ تأليف سلسلة “فريكونوميكس” وخبيرٌ في مجالاتٍ عدة: “لا يمكنك أن تتعلم حتى تعترف أنك لا تعلم شيئًا. فما أقلَّ ما أعلم!”.

وأفضل المحللين من يدركون حدودَ نماذجهم، ولا يكون هذا الإدراك إلا بالتجربة والممارسة. لذا فالإكثار من المحاولة ضروري: توقَّع، ثم تَلَقَّ التغذية الراجعة، ثم حسِّن نموذجك، ثم كرر ذلك. وعاقبةُ هذا -في الغالب- مزيدٌ من التواضع. وقد قال المدرب الإداري الشهير بيل كامبل في وصف قائدٍ نضج: “انتقل من قوله: “أعرف الجواب” إلى قوله: “عليَّ أن أُقنعهم بالجواب””. فالمحللون الجدد يقضون جلَّ وقتهم في البحث عن الجواب، أما المحللون المجربون، ولا سيما الناجحون، فيقضون وقتًا مماثلًا في معرفة كيف يُقنعون الآخرين بجوابهم. وما ذُكر هنا من أساليبَ يعينهم على ذلك.

أفعلينا أن نبذل هذا الجهد كله؟ أليس في هذا عنتٌ وإضاعةٌ للوقت؟ أليس كافيًا أن يكون الجواب صحيحًا؟ هذه أسئلةٌ مفهومة؛ فالمحللون غالبًا ما يُدرَّبون على أرقى المناهج، ويعملون بأفضل البيانات المتاحة، لكن عرضَ الجوابِ عرضًا مقنعًا جزءٌ لازمٌ من العمل، ثم إن قليلًا من الناس -وأقل من ذلك من المحللين- يستطيع أن يفرض رأيه على منظمةٍ فرضًا، وهو أمرٌ مذمومٌ في ذاته. حتى الخوارزميات تحتاج إلى رعايةٍ وصيانة، فإذا فُرضت على الناس أُهملت وصارت في طيِّ النسيان، آمنةً ولكن غير مُستعملة.

فابتعدوا عن نماذجكم، أيها المحللون! اخرجوا إلى الميدان، وخوضوا غِمار الواقع. لا تخشوا أن “تصيروا من القوم”، فإنكم بذلك تتغيرون، ويتحسن عملكم، ويزداد أثره.

[1] المقصود بها: مصداقية المتحدث وأخلاقه وصورته في عيون الجمهور.  المترجمة.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.