الدروس الحقيقية من تراجع شركة كوداك | من «MIT SMR»

غالبًا ما يُساء توصيف شركة إيستمان كوداك على أنها شركة لم يدرك مديروها في الوقت المناسب أن التكنولوجيا الرقمية ستقضي على أعمالها التقليدية. ومع ذلك، فإن ما حدث فعليًّا في كوداك أكثر تعقيدًا بكثير، ويحمل في طياته دروسًا بالغة الأهمية.

ويلي شيه

تُذكر شركة إيستمان كوداك كثيرًا كمثال أيقوني لشركة فشلت في فهم أهمية التحول التكنولوجي الذي هدد أعمالها. فبعد عقود من كونها الرائدة عالميًّا بلا منازع في مجال التصوير الفوتوغرافي الفيلمي، كانت كوداك أول من ابتكر الكاميرا الرقمية في عام 1975م. لكن، كما تقول القصة، لم تستطع الشركة أن تدرك التحول الجذري (في حالتها الخاصة، من التكنولوجيا التناظرية إلى الرقمية) الذي كان يحدث أمام أعينها.

المشكلة الكبرى في هذه الرواية هي أنها غير صحيحة. علاوة على ذلك، فهي تحجب بعض الدروس الهامة التي يمكن أن تتعلم منها الشركات الأخرى. في البداية، كان القادة التنفيذيون في كوداك على وعي تام بالعاصفة القادمة. أعلم ذلك لأنني انضممت إلى كوداك قادمًا من وادي السيليكون في منتصف عام 1997م، في الوقت الذي كان فيه التصوير الرقمي يشهد انطلاقة قوية. وكان فريق الإدارة يتابع باستمرار معدل استبدال الوسائط الرقمية للفيلم. لكن عدة عوامل جعلت من الصعب للغاية على كوداك تغيير مسارها والخروج بعلامة تجارية للمستهلكين يمكن أن تكون مستدامة على المدى الطويل. فلم يكن التغيير التكنولوجي الكبير وحده هو الذي قلب المشهد التنافسي؛ بل كانت هناك تحديات تؤثر كذلك على النظام البيئي الذي نعمل فيه ونموذجنا التنظيمي. وفي النهاية، تبيّن أن إعادة تركيز الأعمال مع وجود كل هذه القوى المتحركة كان أمرًا مستحيلًا.

انتقال تكنولوجي صعب

كان التحدي الأول الذي واجهته كوداك يتعلق بالتكنولوجيا. فعلى مدى أكثر من قرن، طورت كوداك وعدد قليل من منافسيها عمليات تصنيع مكنت المستهلكين من التقاط الصور وحفظها مدى الحياة. وكان الفيلم الملون منتجًا بالغ التعقيد في تصنيعه. إذ كان لا بد من طلاء لفائف بلاستيكية بعرض 60 بوصة بما يصل إلى 24 طبقة من المواد الكيميائية المتطورة: من مواد حساسة للضوء، وأصباغ، وروابط، ومواد أخرى تُوضع بسُمك دقيق أثناء سيرها بسرعة 300 قدم في الدقيقة. وكان يجب تبديل هذه اللفائف العريضة وربطها بشكل متواصل في الوقت الحقيقي؛ كما كان ينبغي تقطيع الفيلم المطلي وتغليفه — وكل ذلك في الظلام. ومع الفيلم، كانت حواجز الدخول مرتفعة. فقط منافسان — فوجي فيلم وأغفا-جيفيرت — كان لديهما ما يكفي من الخبرة وحجم الإنتاج لمنافسة كوداك بجدية.

ظهرت عدة تحديات مع الانتقال من التصوير التناظري إلى الرقمي. أولًا، كان التصوير الرقمي قائمًا على منصة تكنولوجيا أشباه الموصلات للأغراض العامة، والتي لا علاقة لها بتصنيع الأفلام، وكانت لها منحنيات تعلم وحجم إنتاج خاصة بها. إن قابلية تطبيق هذه المنصة التكنولوجية بشكل واسع تعني أنه يمكن توسيعها في العديد من الأسواق ذات الحجم الكبير (مثل المعالجات الدقيقة، والدوائر المنطقية، ورقائق الاتصالات) بعيدًا عن التصوير الرقمي. وكان الموردون الذين يبيعون المكونات يعرضون التكنولوجيا لأي جهة تدفع الثمن، وكانت هناك حواجز دخول قليلة. علاوة على ذلك، فإن التكنولوجيا الرقمية وحدية (Modular). فبإمكان مهندس جيد شراء جميع اللبنات وتجميع كاميرا بسهولة. وكانت هذه اللبنات المجزأة تحتوي تقريبًا على كل التكنولوجيا المطلوبة، فلم تعد هناك حاجة إلى الكثير من الخبرة والمهارات المتخصصة.

وكانت تكنولوجيا أشباه الموصلات خارج نطاق المعرفة الأساسية والقدرات التنظيمية لكوداك. فعلى الرغم من أن الشركة استثمرت كثيرًا في البحث الأساسي وتصنيع مستشعرات الصور الصلبة وطورت بعض الابتكارات البارزة (بما في ذلك مصفوفة مرشحات الألوان التي تُستخدم في كل مستشعر صور ملون تقريبًا)، إلا أن فرصها كانت ضئيلة لتكون موردًا تنافسيًّا لمكونات مستشعرات الصور بكميات كبيرة، وكان من الصعب على كوداك أن تقدم شيئًا مميزًا. قارن ذلك مع شركة سوني التي دخلت مجال المستشعرات لدعم أعمالها في تسجيل الفيديو الإلكتروني. كشركة إلكترونيات، كانت قدراتها التنظيمية أكثر توافقًا مع ما هو مطلوب للنجاح. علاوة على ذلك، فقد دخلت هذا المجال مبكرًا.

لكن سوني وغيرها من شركات الإلكترونيات الاستهلاكية اليابانية كان عليها أيضًا التكيف مع التغيرات التي جلبتها التكنولوجيا الرقمية. فقد كانت تلفزيونات ترينترون الملونة من سوني، التي كانت رائدة في فئتها، قد اجتاحتها مكونات رقمية وحدية “جاهزة للتشغيل”، مثل شاشات الكريستال السائل، والشاشات المسطحة، ورقائق التلفزيون التي جعلت تصميم أجهزة التلفزيون أسهل. وكما أوضح لي يوكيو شوتوكو، نائب الرئيس التنفيذي المتقاعد لشركة باناسونيك: “الوحدية (Modularization) تجعل المنتجات الاستهلاكية سلعة عادية.”

وبمجرد أن انتقلت المنتجات الإلكترونية الاستهلاكية إلى الرقمية، أشار شوتوكو إلى أن العلامات التجارية الرائدة مثل باناسونيك وسوني فقدت ميزتها التنافسية في تلك الأسواق. وهذا يفسر كيف تمكنت مئات الشركات، وكثير منها شركات ناشئة، من دخول مجال التصوير، وكيف ظهرت شركة مثل GoPro في سان ماتيو، كاليفورنيا، فجأة لتسيطر على سوق مسجلات الفيديو الاستهلاكية. إنها حالة يواجهها الآن العديد من مصنعي المنتجات التكنولوجية أو قد يواجهونها قريبًا.

تقليص الحجم أمر صعب

بينما قدمت التكنولوجيا مجموعة من المشكلات، كان التوصل إلى كيفية إدارة تراجع مبيعات الأفلام مع محاولة تحقيق أقصى قدر من الأرباح يمثل تحديًا آخر. تتعلم الشركات النامية كيفية الاستثمار في كفاءة التصنيع وتحقيق وفورات الحجم. فعندما تزداد الكميات؛ تنخفض التكاليف لكل وحدة وتتحسن كفاءة رأس المال، لكن تقليص الحجم أمر صعب التنفيذ. قد يكون الأمر أسهل إذا كان رأس مالك قد تم استهلاكه بالكامل، ولكن ماذا لو اضطررت إلى تقليل حجم دفعات الإنتاج؟ عند نقطة معينة، لن يكون لديك حجم كافٍ بعد الآن لامتصاص التكاليف الثابتة.

في حالة كوداك، كان للفيلم عمر افتراضي محدود، لذا مع تراجع المبيعات، كان على الشركة أن تجد طريقة لتقليص حجم دفعات الإنتاج دون أن تؤدي هذه العملية إلى رفع التكاليف لكل وحدة بشكل كبير أو إجبارها على رفع سعر البيع، مما كان سيؤدي إلى دوامة الموت. أذكر عندما انخفضت المبيعات السنوية لنوع معين من أفلام كوداك إلى أقل من دفعة إنتاج واحدة واسعة من اللفائف. تقليص طول الدفعة كان سيزيد من نسبة الوقت والمواد المستخدمة في الإعداد، والانتقال إلى خطوط إنتاج أصغر كان سيتطلب نفقات رأسمالية إضافية، وهو أمر لم يكن من الممكن تبريره. كان وجود مجموعة منتجات تتكون من العديد من أنواع الأفلام يعمل بشكل جيد عندما كانت المبيعات في ارتفاع، لكنه عمل ضد الشركة عندما تقلصت الكميات. أدى إيقاف المنتجات إلى دفع مصوري الأفلام (وخاصة المحترفين) نحو التصوير الرقمي، مما أدى إلى تقليل امتصاص التكاليف بشكل أكبر. لفترة من الزمن، وكانت كوداك محظوظة لأن تصنيع أفلام الطباعة السينمائية كان قادرًا على امتصاص نسبة كبيرة من النفقات العامة للمصنع. لكن عندما انتقلت دور العرض أخيرًا إلى العرض الرقمي، لم تتمكن الشركة من خفض التكاليف بالسرعة الكافية لمواكبة تراجع الكميات.

كان تراجع الحجم أيضًا مشكلة كبيرة بالنسبة لكوداك في شبكة توزيعها للبيع بالتجزئة. فعندما بدأ حجم مبيعات الأفلام في المتاجر بالتراجع، أصبح من الصعب الحفاظ على مساحة العرض على الرفوف. وهذه ليست مشكلة فريدة، فهي تحدث في أسواق أخرى تتأثر بالواردات منخفضة التكلفة أو بتفتت السوق أو بالتراجع الدوري للمنتجات مع ظهور منتجات أحدث وأكثر تطورًا. لكن في حالة كوداك، كان التصنيف يختفي بالكامل. لسنوات عديدة، كان مديرو كوداك حريصين على عدم التحدث عن المشكلة علنًا لمنع تحولها إلى نبوءة تحقق ذاتها (وهو أمر فسّره النقاد بشكل خاطئ على أنه عدم إدراك الإدارة لخطورة الوضع). يمكن للمرء أن يجادل بأن الخروج من هذا القطاع وإجبار المستهلكين على الانتقال إلى حلول جديدة كان الخيار الصحيح. لكن ذلك كان سيتطلب من كوداك التخلي عن مليارات الدولارات من الأرباح، والتخلي عن منتجات، مثل توزيع أفلام الطباعة السينمائية في وقت مبكر جدًّا، دون وجود منتجات أخرى لالتقاط الطلب.

مشاكل النظام البيئي

الجزء الثالث من مشكلة كوداك كان متعلقًا بنظامها البيئي. لقد كُتب الكثير عن أهمية بناء نظام بيئي عندما يحتاج منتج أو خدمة جديدة إلى الاستفادة من أصول مكملة. بنت كوداك نظامًا بيئيًّا فريدًا وقويًّا لدعم التصوير الفوتوغرافي المعتمد على الفيلم. وبينما كانت غالبية أرباحها تأتي من تصنيع وبيع الأفلام، كان الشركاء في قطاع التجزئة يحققون أرباحًا كبيرة من خدمات تحميض الصور. بالنسبة لتجار التجزئة، كان هذا عملًا رائعًا لأنه كان يجلب العملاء إلى متاجرهم عدة مرات: أولًا لشراء الفيلم، ثم لتسليم الفيلم المكشوف للتحميض والطباعة، وأخيرًا لاستلام الصور المطبوعة. كل زيارة كانت تجلب معها مشتريات إضافية، وكانت خدمات تحميض الصور من بين أعلى مصادر الأرباح للعديد من المتاجر وسلاسل البيع بالتجزئة. لكن نهاية التصوير التناظري كانت تضع حدًّا لهذا العصر الذهبي.

وبالنظر إلى الوراء، كانت هناك مشكلتان في تصميم النظام البيئي. أولًا، مع تراجع التصوير التناظري، لم يعد هناك سبب يدفع تجار التجزئة للولاء لمنتجات كوداك؛ فكثير منهم كانوا سعداء باستخدام المواد الكيميائية والورق من شركة فوجي. ثانيًا، لم تدرك إدارة كوداك بالكامل أن صعود التصوير الرقمي ستكون له عواقب وخيمة على مستقبل طباعة الصور.

الجمود التنظيمي؟

تعرضت إدارة كوداك للانتقاد بسبب إضعاف جهودها الرقمية بدافع حماية أعمال الأفلام، لكن هذا الانتقاد مبالغ فيه. استجابة لتوصيات خبراء الإدارة، أنشأت الشركة في منتصف التسعينيات وحتى عام 2003م قسمًا منفصلًا (كنت أديره) مكلفًا باغتنام الفرصة الرقمية. وبدون أن يكون مقيدًا بأي أصول أو ممارسات تراثية، تمكن القسم الجديد من بناء حصة سوقية رائدة في مجال الكاميرات الرقمية، وهي حصة تم القضاء عليها فعليًّا بعد ذلك بوقت قصير عندما اجتاحت الهواتف الذكية المزودة بكاميرات مدمجة السوق.

كانت القضية المعقّدة والعاطفية هي كيفية التعامل مع الآلاف من العاملين في الأعمال التقليدية المقدر لها أن تتقلص. فمعظم هؤلاء الأفراد كانوا يدركون أنهم لا يمتلكون المهارات المناسبة للأعمال الجديدة؛ وكانت وظيفتهم تعظيم الأرباح من الأعمال المتراجعة لأطول فترة ممكنة. قلة منهم تمكنوا من الانتقال، لكن الحقيقة أن الأعمال الرقمية التي أصبحت سلعة تميل إلى تحقيق هوامش ربح أقل ولا يمكنها تحمل الكثير من التكاليف، خاصة التكاليف التراثية. كان التحدي التنظيمي أكثر وضوحًا على المستوى الإداري الأعلى. بالنسبة لكثير من مديري الشركات التقليدية، ظهرت غريزة البقاء. بعض الذين عملوا في كوداك لعقود شعروا أنهم يستحقون إعادة تعيينهم في الأعمال الجديدة، أو رغبوا في السيطرة على قنوات بيع المنتجات الرقمية. لكن ذلك أدى فقط إلى تأجيج الصراع الداخلي. وفي النهاية، قامت كوداك بدمج أقسام المنتجات الرقمية الاستهلاكية، والمنتجات الاحترافية، وأفلام التصوير التقليدية في عام 2003م. وبعد ذلك، حاولت كوداك الدخول في مجال الطباعة النافثة للحبر، وأنفقت مبالغ طائلة لمنافسة شركات راسخة مثل HP وكانون وإبسون. لكن هذا الجهد باء بالفشل، وانسحبت كوداك من سوق الطابعات بعد أن تقدمت بطلب لإعادة الهيكلة وفق الفصل 11 من قانون الإفلاس في عام 2012م.

ماذا كان بإمكان كوداك أن تفعل؟

مع الاستفادة من نظرة ما بعد الحدث، من المثير للاهتمام التساؤل كيف كان بإمكان كوداك تحقيق نتيجة مختلفة؟ إن إحدى الحجج تقول إن الشركة كان بإمكانها محاولة المنافسة بناءً على القدرات بدلًا من الأسواق التي تعمل فيها. وكان ذلك يعني توجيه مهاراتها في الكيمياء العضوية المعقدة وعمليات الطلاء عالية السرعة نحو منتجات أخرى تتطلب مواد معقدة، وهو المسار الذي اتبعته فوجي بنجاح. ومع ذلك، كان هذا سيعني التخلي عن قاعدة عملاء استهلاكية كبيرة. هذا ليس المنطق الذي يتعلمه المديرون في كليات الأعمال، وكان من الصعب على قادة كوداك تقبله.

بالنسبة لكوداك، كان ذلك قد يعني أيضًا الاحتفاظ بشركة إيستمان كيميكال، الوحدة التي انفصلت عنها في عام 1994م. بعد خروجها من حماية الإفلاس وفق الفصل 11 في عام 2013م، اختارت كوداك البقاء في مجال التصوير. واليوم، أصبحت شركة أصغر بكثير تبيع منتجات مثل حلول الطباعة التجارية، بينما أصبحت إيستمان كيميكال، التي يقع مقرها في كينغسبورت بولاية تينيسي، لاعبًا رئيسيًّا في مجال الكيماويات الصناعية والألياف والبلاستيك. (ومن المفارقات أن إيستمان كيميكال قد تصبح الإرث الأكثر ديمومة لجورج إيستمان).

مسار آخر محتمل كان بإمكان كوداك اتباعه هو الخروج الاستباقي من أعمالها التقليدية في الوقت المناسب، كما فعلت شركة IBM. ففي الفترة من أوائل التسعينيات وحتى العقد الأول من الألفية الثانية، تمكنت IBM من تحقيق ذلك بكفاءة عالية، حيث خرجت من أسواق شملت تصنيع الطابعات والشاشات المسطحة وأجهزة الكمبيوتر الشخصية وأقراص التخزين. بالنسبة للشركة التي تقوم بالخروج، فإن التخلي عن الأعمال التقليدية يمثل فرصة لإعادة الهيكلة والتخلص من الكثير من التكاليف. وقد فعلت كوداك ذلك في نهاية المطاف مع أعمال أفلام التصوير الاستهلاكية، التي أصبحت الآن مملوكة لصندوق التقاعد التابع لكوداك في المملكة المتحدة. ولكن بالنسبة للمؤسسة التي تخرج من أعمالها التقليدية، فإن التحدي الحقيقي هو الحفاظ على خط ابتكار مليء بمنتجات وخدمات جديدة يمكن أن تحل محل القديمة. وكما أظهرت كوداك، فإن ذلك قد يكون تحديًا هائلًا.

دروس للمديرين

كل حالة مختلفة عن الأخرى، لكن تجارب كوداك تطرح بعض الأسئلة الجادة أمام المديرين في القطاعات التي تشهد تغيرات كبيرة مدفوعة بالتكنولوجيا. من بين هذه الأسئلة:

هل تتقارب تقنيتنا الأساسية إلى درجة يمكن استبدالها بمنصة تكنولوجية متعددة الأغراض؟ إذا كان الأمر كذلك، فقد تفقد الشركة ميزة حجم التصنيع وأفضلية التحرك المبكر، مثل التقدم الكبير في منحنى التعلم الخاص بالتصنيع التقليدي.

هل من المرجح أن تنتقل التكنولوجيا التي تعتمد عليها أعمالنا إلى منصة رقمية/وحدوية ستقلل من حواجز الدخول؟ إذا كان الأمر كذلك، فإن الضغط نحو تسليع المنتجات سيكون حتميًّا، ويجب على الشركة أن تستعد للعمل بهوامش أرباح أقل بكثير.

هل لدينا أعمال تقليدية كثيفة رأس المال؟ إذا كان الجواب نعم، فهل يمكننا تطوير استراتيجية لتقليص حجم الإنتاج بكفاءة رأسمالية، مع الحفاظ على عدم ارتفاع تكاليف الإنتاج بشكل مفرط؟ هذا الأمر أساسي لتعظيم التدفق النقدي أثناء تنفيذ التحول، وسيتطلب ذلك استخدام المعدات القديمة أو إعادة توظيف أصول الإنتاج لصنع منتجات بديلة.

كيف يتغير توازن القوى في نظامنا البيئي مع تأثير التحولات التكنولوجية على أجزاء مختلفة من سلسلة القيمة بشكل مختلف؟ هل ستدفع مصالح الشركاء شركتنا إلى القيام بأمور تتعارض مع مصالحها طويلة الأمد؟ يتطلب ذلك التفكير في كيفية إدارة الشركاء للانتقال وتعديل الاستراتيجية وفقًا لذلك.

عن الكاتب

ويلي شيه هو أستاذ روبرت وجين سيزيك لتطبيقات الإدارة في كلية هارفارد للأعمال. من عام 1997م إلى 2003م كان نائب رئيس أول في شركة إيستمان كوداك، وشغل منصب رئيس قسم الأعمال الرقمية الاستهلاكية في الشركة.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.