إنجاز الأعمال مع مجموعات محدودة العدد | من «MIT SMR»

ترجمة: فطيم العتيبي

عشر طرائق تُمكن المجموعات الأقل عددًا من تحقيق إنتاجية أكبر ومرونة أكثر للمنظومة

كريس ديبرسك

تحسين الكفاءة  والفاعلية من أهم الأهداف التنفيذية في أغلب الشركات الكبيرة. ومع صعوبة تحقيق نمو الإيرادات في أغلب الأسواق، فإن واحدة من  الطرائق الرئيسة لزيادة العائدات للمساهمين هي تعزيز صافي الربح وهذا يعني زيادة الإنتاجية. ولا بد أن تأتي هذه المكاسب من تحسين العمليات التي تدير الشركة فضلًا عن تلك التي تُغيّرها.

ومن المؤسف بأنه قد يكون تحقيق إنتاجية أكبر في مجموعات المشروع التي تركز على التغيير أمرًا صعبًا،خصوصًا عندما يتعلق الأمر بتقنية جديدة؛ فقد شهدت كل شركة مشروعًا إما سُلِّم بميزانية مضاعفة ووقت أكثر،أنه لم يُسلّم من الأساس وفقًا لأهدافه وفي النهاية أُلغي . وهناك  من الأسباب التي تؤدي إلى فشل هذه البرامج الكبيرة، ولكن أحد الأسباب الجذرية المحتملة أنها ببساطة تنهار تحت وطأة ثقلها. ومن بين الطرائق فعالية المشاريع: الحد من حجم الفرق التي جُمت ر معها. بعبارة أخرى، ربما حان الوقت لجعل مجموعات المشاريع أصغر حجمًا.

تتحرك الفرق الأصغر حجمًا بشكل أسرع، وتتكرر بتردد أعلى، وتبتكر أكثر لصالح الشركة. وهناك أمثلة لا حصر لها لفرق صغيرة حققت أشياء مذهلة. عندما اشترت شركة فيسبوك تطبيق واتساب مقابل ١٩ مليار دولار، أنشأ مهندسو الشركة البالغ عددهم ٣٢ مُهندسًا منصة يستخدمها ٤٥٠مليون مستخدم. وأُنشئت سيارة فولكس فاجن جولف GTI واحدة من أشهر سيارات الهاتشباك الأقوى في التاريخ، بوساطة فريق مكون من ثمانية أشخاص كثير من كبرى شركات التقنية منتجاتها الناجحة الأولى بفرق تضم أقل من 10 أشخاص.

وقد أسس جيف بيزوس في بداية تأسيس أمازون “قاعدة القطعتين من البيتزا”. وكان مرسومها أن أي فريق لا يمكن إطعامه قطعتين من البيتزا من الناحية النظرية هو فريق كبير جدًا وأنه من السهل إلى حد ما أن نفهم كيف يمكن لفريق أصغر أن يكون أكثر فاعلية، حيث يكون التواصل أسهل ويمكن إنجاز عملية اتخاذ القرار بشكل أسرع.

ولكن من الناحية العملية، كيف يمكن للمديرين الاستفادة من هذه التقنية في المنظمات الكبيرة؟ 

 قلص المعضلات الكبرى

إنشاء فرق مكونة من شخصين يمثل تحديًا كبيرًا في ظل البرامج التي تُنَّفذ على أرض الواقع في المؤسسات الكبيرة التي تميل إلى النمو مع مرور الوقت. وإذا تتبعت نطاق مبادرة التغيير الكبرى، فستجد غالبًا أنه بحلول نهاية المشروع، ستكون أهداف البرنامج لا تُشبه تلك التي اتُّفَق عليها في البداية. ويتضاعف تأثير النمو هذا بشكل كبير مع نمو حجم البرنامج والفريق الذي يدعمه. ويجلب أعضاء الفريق الجدد أهدافًا جديدة يجب دمجها في البرنامج (بالتأكيد، لايُزال أي شيء) إن إحدى الطرائق للسيطرة على هذا الثقل الطبيعي للبرنامج هي تقسيم المشروع من البداية إلى مسائل منفصلة يمكن حلها بوساطة مجموعات أصغر. ومع التركيز القيادي، يمكن تقسيم المعضلات الكبرى والمعقدة إلى أجزاء منفصلة وقابلة للتحقيق بحيث تُمكن الفِرق الصغيرة من التعامل معها بسهولة وتُحقق نتائج أفضل.

إن إحدى الطرائق الأخرى لتقليص حجم مؤسستك دون تصغير حجمها فعليًّا هي تقسيم قدرات العمل إلى وحدات تنظيمية محددة، ولكل منها تفويض واضح لتزويد الشركة بمجموعة منفصلة من الخدمات المحددة والمفهومة جيدًا ثم تضع شخصًا مسؤولًا وتمنحه المسؤولية والسلطة لإنجاز الأمور،ولاحظ ماالذي يُمكنه إنجازه.

تأكد من عدم وجود عضو فريق لا غنى عنه

إن إحدى الحقائق في  كثير من المنظمات الكبيرة تكمن في أن قِلة من الأشخاص لديهم قدرة العمل على مشكلة واحدة فقط. ومع ازدياد المشاكلات والمجموعات التي تهدف إلى حلها، يُقسَّم الأشخاص الرئيسيون على عديد من المهام التنافسية، وبالتالي يُقسَّم وقتهم إلى زوائد تصعب إدارتها. وعندما يعمل عضو مهم في الفريق في نفس الوقت كعضو في ستة فرق أخرى، فإن التسليم وفقًا للمعالم المهمة يتأثر حتمًا، وبناءً على ذلك يُصبح مجرد الدخول في جدول مهام هذا الشخص أمرًا صعبًا.

من المهم أن تدير مشاريع التغيير والتحول الخاصة بك إدارة  فعالة بعيدًا عن الأشخاص “الذين لا غنى عنهم”. إن إسناد القرارات المهمة إلى شخص واحد فقط يخلق نقطة فشل واحدة للفريق. ونتيجة لذلك، تتحرك المشاريع والابتكارات بوتيرة أبطأ وتعمل بمخاطر أعلى. إن الفرق الصغيرة تتيح لك اتخاذ خطوات أسهل للتدريب المتبادل كطريقة لإدارة هذه المخاطر.

اتخاذ القرارات في خطوة واحدة

تُعرف الفرق الكبرى بحاجتها إلى اتخاذ خطوات متعددة لمعظم القرارات،غالبًا ما يستغرق تنظيم المواعيد وقتًا، وبمجرد أن تتمكن من إدخال الجميع إلى غرفة (أو على الأرجح، إلى مكالمة) يجب إطلاع أغلب الحاضرين على المستجدات. من الممكن أن بعض الحضور قد قرؤوا المواد المطلوبة، وسوف يُرسَل  بدلاء آخرون لصناع القرار الرئيسيين الذين لم يتمكنوا من تخصيص الوقت (ولن يتمكن هؤلاء البدلاء من اتخاذ أي قرارات حاسمة دون التشاور مع رئيسهم).

حضر أغلبنا مثل هذه الاجتماعات ونادرًا ما تسفر عن قرارات،وعادة ما تؤدي إلى اجتماعات إضافية. 

يمكن لفريق صغير اختصار هذه المشكلات بسهولة أكبر، ويحتاج عدد أقل من الأشخاص إلى الحضور لاتخاذ القرارات، وعادةً ما يكون الحاضرون أكثر مشاركة في تفاصيل المشكلة، لذلك لا يحتاجون إلى اجتماع لتكثيف الجهود قبل أن يتمكنوا من المساهمة.

لذلك عندما تُقدم على تشكيل فريق للمرة الأولى،يجب عليك قضاء بعض الوقت لتحديد أنواع القرارات التي يمكن لكل عضو في الفريق اتخاذها بمفرده، وأنواع القرارات التي يمكن للفريق اتخاذها كمجموعة، وما الذي يحتاج إلى تصعيد للحصول على مدخلات أكثر خبرة.

ثم عليك الاجتهاد في إسناد أكبر قدر ممكن من عملية اتخاذ القرار إلى الفريق، من خلال تحديد إرشادات واضحة تمنح الفريق القيادة والمسؤولية. 

بناء الثقة 

ليس هنالك شيء يمنح الفريق القوة أكثر من الثقة، فهي تعمل على تسريع التقدم وتحسين الجودة وتقليل مخاطر التنفيذ. ومع ذلك، فهي لا تأتي تلقائيًّا، وغالبًا ما تحتاج إلى بنائها بشكل مقصود الفرق ال بقضاء للمزيد من الوقت مع كل شخص، والتعرف إلى نقاط قوته وضعفه وأهدافه المهنية. ويمكنهم هيكلة المهام بطريقة تعزز نقاط القوة الطبيعية للفريق، مما يسمح لأعضاء الفريق بإظهار كفاءتهم، وهذا يبني الثقة.

ويبني أعضاء الفريق الثقة أيضًا من خلال التفاعلات المستمرة فيأثناء معالجة  المشاكلات وحلها معًا، ولا يضر من وجود الفعاليات الجماعية الناجحة خارج العمل.

في بعض الأحيان يكون بناء الثقة في صالة البولينج، أو ملعب كرة القدم أو ملعب كرة السلة، أو بمجرد الاستمتاع بتناول الطعام الجيد.

اترك الرسمية عند مشاركة المعلومات

العروض التقديمية هي أداة رائعة للتواصل بخصوص الأفكار المعقدة. 

كما أنها تستهلك كثيرًا  من الوقت بالنسبة للفرق، ومن خلال الانتقال إلى فرق أصغر وأكثر تركيزًا، يمكنك تقليل الحاجة إلى التواصل المنظم الذي توفره العروض التقديمية، أو بالأحرى إلى  الاستغناءعنها.

يمكن لفريق صغير ومُقنن أن يحل محل العرض التقديمي الرسمي، وعرض الشرائح الذي يتطلب ساعات لإنشائه بسهولة بجلسة السبورة البيضاء، حيث تُرسَم  المشكلة والحل في الوقت الحقيقي. إذا لم يكن الفريق موجودًا  في مكان واحد ، فهناك  الكثير من أدوات التعاون؛ مثل  : سلاك، مايكروسوفت تيمز وسيمفوني    التي يمكن أن تحل محل السبورة البيضاء المادية وتنقل العصف الذهني إلى الإنترنت. 

فالتأثير هو نفسه ويؤدي إلى حلول أسرع وتوافق أكبر بين أعضاء الفريق.

زيادة الرؤية (والمسؤولية) 

الاختباء في فريق كبير سهل إلى حدٍّ ما يمكنك من الاتصال بمكالمات المؤتمرات وتجنب الإسهام فيها ، نظرًا لأن المنتجات المطلوبة يمتلكها عدة أشخاص، فمن السهل أن تترك الآخرين يقومون بالعمل الشاق. 

قد تكون مشغولًا في أثناء الاجتماعات الرئيسية،حيث تحتاج إلى الاستعداد والجاهزية، فإننا عملنا جميعًا في فرق لم يكن أحد فيها يعرف ماذا يعمل بعض الأعضاء.

ولكن العمل مع الفرق الصغيرة، يكون الاختباء فيه مستحيلًا، يُلاحظ  نقص الإسهام على الفور، ويمكن إبعاد أولئك الذين لا يُساهمون في دفع العجلة إلى الأمام عن الفريق بسهولة أكبر لأنه يوجد دليل مباشر على أنهم لا يضيفون قيمة.

التقليل من الاجتماعات المتزامنة غير الضرورية

في حين أنه من غير الممكن إلغاء المكالمات الجماعية إلغًاء تامًّا  فإن انتشار منصات التعاون  مثل “سلاك” والمراسلة الفورية ومؤتمرات الفيديو عبر سطح المكتب يعني أن الفِرق يمكنها التواصل بطرائق عديدة لا تدور حول المكالمات الجماعية بكل ما تحمله من تحديات متأصلة.

يمكن للفرق الصغيرة تجنب المكالمات الجماعية لأنهم يتواصلون كثيرًا من خلال قنوات متعددة؛ سواء رقمية أو وجهًا لوجه. إن الفرق الكبيرة لا تتفاعل كثيرًا وبالتالي تحتاج إلى لقاءات منتظمة لإعادة المزامنة بشأن الأهداف والتأكد من مشاركة المعلومات بشكل فعال. 

وحتى في هذه الحالة، لا تزال المكالمات الجماعية غير فعالة نسبيًا في ضمان التوافق.

قلّل من التركيز على تتبع تقدم المشروع

لا يزال مديرو المشاريع يتتبعون الأشياء ويقومون بإعداد قوائم بالمهام وتتبع التقدم المحرز فيها كما يحددون التبعيات ويتتبعون الانخفاض النسبي. 

يتمكن مدير المشروع الفعال من العمل مثل المُحرك لفريق مشروع كبير، ويقلل من الاحتكاك فقط عندما يهدد بالتأثير في التسليم. ومع ذلك، يقضي مديرو المشاريع الأقل فاعلية أيامهم في إزعاج الفرق للحصول على تحديثات الحالة وإنشاء عروض تقديمية تجمع التحديثات التي تلقوها.

مع التبني الواسع النطاق لأدوات مثل Slack وJira، فإن الحاجة إلى شخص يؤدي دور مجمع التقدم تقترب بسرعة من نهايتها لأن المنصات تعمل على إتمام التتبع. 

وهذا يكون أكثر وضوحًا مع الفرق الأصغر حجمًا، التي تتواصل بنطاق ترددي عالٍ لدرجة أن الجميع يعرفون ماهي المهام المتأخرة وما الذي يجب القيام به لإعادتها إلى المسار الصحيح.

بالتأكيد، هنالك أهمية مديري المشروع، ولكن يجب النقاش في مدى فائدة مديري المشاريع، خصوصًا مع صغر حجم الفرق وزيادة تركيزها.

العمل بمرونة مع فرق أخرى

مع تقسيم البرامج إلى أجزاء يمكن للفرق الصغرى معالجتها، تصبح الواجهة بين الفرق التي يعتمد بعضها على البعض أمرًا بالغ الأهمية، وغالبًا ما يتحول الخلاف بين الفرق إلى اعتماديات مفقودة وتخبط في الجدول الزمني.

من المهم صياغة “الاتفاقيات” بين الفرق لتُحدد بوضوح تفويضاتها الفردية، وتوضح كيف ستتفاعل، وتحدد ما يمكن أن تعتمد عليه كل منها في تقديمه ومتى. 

إن التركيز على إدارة التبعيات تركيزًا واضحًا وموجزًا يزيد من الشفافية مع ضمان قدرة كل فريق على التركيز على تحقيق الأهداف المحددة التي عُيّنت. 

احتضان التقنية بشكل أسرع وأكثر فعالية

تبدأ فرق العمل الأصغر حجمًا والمتمكنة والتي تتحكم في مصيرها اكتشاف كيفية الاستفادة من التكنولوجيا لتحسين العالم الذي تسيطر عليه الآن بسرعة أكبر،خصوصًا إذا منحتها إشرافًا أكثر مباشرة على فِرق التقنية التي تدعمها.

ولكي يتسنى تحقيق هذه الغاية، يتعين على الشركات أن تحدد الجوانب التي تحتاج إلى أن تكون مركزية في قدرتها على تقديم التقنية، والجوانب التي يمكن أن تكون لا مركزية، وأن تكون أقرب إلى الفرق التي تنفذ المهام للعملاء

والزملاء. كما يتعين إجراء تحسينات في عملية تقييم واعتماد استخدام التقنيات المبتكرة، حيث إن هذا غالبًا ما يكون نقطة خلاف في المنظمات الأكبر حجمًا.

إن ظهور التعلم الآلي كأداة أعمال بالغة الأهمية، هو مثال يوضح كيف تعمل فرق التقنية على وضع قدرات تحليلية متطورة في أيدي فرق صغيرة من مستخدمي الأعمال. وعلى الرغم من صعوبة تحقيق ذلك، فإن قدرة توصيل التقنية المتوازنة بشكل صحيح والتي تدعم فرق التنفيذ، ستؤدي إلى زيادة الابتكار والتسارع في تحقيق أهداف العمل.

ومع ازدياد مرونة التقنية وتبني المنظمات لتقنيات التسليم السريعة، من المرجح أن تصبح المفاهيم الموضحة أعلاه أكثر انتشارًا. إذا كنت تريد تقليل مخاطر التنفيذ، وزيادة وتيرة الابتكار، وتسليم المنتجات بشكل أسرع، فحوّل مشروعك الكبير إلى مجموعة من المشاريع الأصغر حجمًا، ثم اجعل الفرق تبدأ بالعمل.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.