لا تكن مرنًا فتُعصر | من «MIT SMR»

ترجمة: سارة آل صقر

قد تؤدي المرونة إلى عواقب وخيمة، إذا فشل القادة في الاعتراف بالمخاطر الخفية في عملياتها.

حرر بقلم: بيرنادين ج. دايكس، وكالين د. كوليف، ووالتر ج. فيرير، ومارجريت هيوز مورجان

في ضوء الاضطرابات المختلفة الأخيرة مثل جائحة كوفيد-19، والتضخم الاقتصادي، وحرب روسيا وأوكرانيا، فليس من المستغرب أن يحرص كثير من القادة على رفع مستويات المرونة في شركاتهم بسرعة؛ فالقدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة بسرعة، بمنزلة درع ضد الاضطرابات وعلاج للأزمات. ولكن من الضروري أن نفهم أنه في حين أن المرونة التنظيمية مفيدة، فإنها ليست حلًّا سحريًّا، فطريق المرونة وعرٌ ويمكن أن يؤدي إلى عواقب غير مقصودة.

إن مفهوم المرونة متعدد الأوجه، يتكون من ثلاث عمليات متسلسلة ومترابطة: أولًا الاعتراف بالحاجة إلى التغيير، ثم الالتزام بذلك التغيير، وأخيرًا الاستعانة بالموارد التنظيمية اللازمة لتنفيذ ذلك التغيير. وقد كشفت أبحاثنا وملاحظاتنا فيما يتعلق بمرونة الشركات، وخاصة في أوقات الأزمات مثل الجائحة، أن كل مرحلة من مراحل العملية تحتوي على مخاطر يمكن أن تقوض نجاحها: فالوعي قد يحمل فخ الغطرسة، واتخاذ القرار قد يحمل فخ التهور، ويمكن أن يؤدي الاستهلاك المفرط إلى استنفاد الموارد.

فخ الغطرسة

تعتمد المرونة في المؤسسات على قدرتها على فهم الإشارات المختلفة وتفسيرها –التي تتراوح من الإشارات الواضحة التي لا لبس فيها إلى الإشارات الخفية– التي تنشأ من بيئات الأعمال ويتردد صداها فيها، ما يؤثر في كيفية اكتشاف الشركات للتغيرات والعقبات والفرص والتكيف معها فورًا. وإن العامل الحاسم هنا، هو عقلية القادة، التي يمكن أن تصبح حجر عثرة، عندما تتأثر بالتحيزات المعرفية التي قد تؤدي إلى الغطرسة.

إن العقلية السائدة بين القيادات، التي تنص على أنّ: “الأمور تحت السيطرة”، قد تؤدي إلى تجاهل الإشارات أو فهمها فهمًا خطأً، وقد يتسبب فخ الغطرسة في تجاهل القادة للإشارات المهمة، بسبب غرورهم واعتمادهم على نجاحاتهم السابقة، وتحيزاتهم وخبراتهم ورضاهم عن ذاتهم.

ولهذا، عندما تتحول المرونة إلى غطرسة، فإنها تؤدي إلى اتخاذ إجراءات مضللة أو اتخاذها في أوقات غير مناسبة. على سبيل المثال، عندما يسعى القائد بجد إلى اغتنام الفرص غير الجوهرية فقط لإظهار قدرته التنافسية لأصحاب المصلحة، وربما لنفسه. وفي حين أن مثل هذه الفرص قد تسفر عن نتائج مرضية، ولكن على الأمد البعيد، قد تؤدي عقلية “الأمور تحت السيطرة” إلى تجاهل الفرص الأساسية والتحديات الحاسمة لنجاح الشركة.

 لعقود من الزمان، تفوقت شركة لورد آند تايلور (Lord & Taylor) لتجارة الملابس، من خلال مواكبتها لتيارات الموضة المتغيرة، وتكييف بضائعها وفقًا لذلك. ولكن خلال السنوات الماضية، واجه قادة شركة التجزئة تحديات عندما قرروا تقليل اعتمادهم على متاجر التجزئة والانتقال إلى التجارة الإلكترونية. وعلى الرغم من براعتها التاريخية في متابعة الاتجاهات، واجهت شركة لورد آند تايلور صعوبات في هذا المسعى الجديد. فعلى سبيل المثال، دخلت شركة لورد آند تايلور سوق خدمات تأجير الملابس، وعرضت خدماتها الخاصة ردًّا على صعود المنافسين العصريين المتخصصين في تأجير الملابس الفاخرة مثل شركة رنت ذا رنوي (Rent the Runway)، ولكنها فشلت في نهاية المطاف. كما خاضت فرصًا لم تكن متوافقة مع نقاط قوتها الأساسية، ما أدى إلى انخفاض حادٍّ في المبيعات، وبلغ ذروته بإعلان الشركة إفلاسها في أغسطس 2020م.

يمكن للقادة تجنب فخ الغطرسة، من خلال ضمان أن تكون قدرة شركتهم على اكتشاف وتفسير الإشارات شاملة، ويجب أيضًا أن تتمتع الشركة بإمكانية تسمح لها بالوصول إلى مجموعات متنوعة من المعلومات، تتجاوز ما وجده القادة سابقًا مهمًّا أو اتخذوا إجراءات بناءً عليها. وينبغي كذلك إجراء مهمة المسح والتفسير على مستوى التسلسل الهرمي للمؤسسة، ابتداءً من فريق المبيعات حتى مديري المشتريات. وعلاوة على ذلك، فإن إنشاء نهج منظم لعملية المسح (مثل تعيين كبير مسؤولي ذكاء الأعمال)، وتحفيز الموظفين في المؤسسة للبحث عن المعلومات وتبادلها -بغض النظر عن أهميتها- يمكن أن يسهما في بناء ثقافة الوعي وتعزيزها داخل المؤسسة.

فخ التهور

تنطوي الخطوة الثانية من المرونة على اتخاذ القرارات بشأن كيفية الاستجابة للاضطرابات الخارجية أو التنافسية وماهيتها وتوقيتها، وتشير الدراسات إلى أن الضغوط الإدارية التي تنشأ عن الأزمات أو التردد، تزداد بسبب الرغبة في اتخاذ إجراءات فورية. وكثيرًا ما يؤدي هذا الضغط المتزايد إلى دفع صناع القرار إلى الاعتماد على الاستدلالات، التي تعمل على تسريع عملية اتخاذ القرار، على الرغم من التأثير السلبي في الجودة الإجمالية للقرارات المتخذة، لذا؛ فإن العيب الأساسي في نهج اتخاذ القرار في المرونة، يكمن في ميله إلى الاندفاع.

في عام 2011م، واجهت شركة جي سي بيني (JCPenney) أزمة بسبب الانخفاض الضخم في الإيرادات، لذا؛ عينت رئيسًا تنفيذيًّا جديدًا؛ رون جونسون وهو أحد المديرين التنفيذيين السابقين لشركة آبل، لقيادة الشركة للخروج من أزمتها المتفاقمة. نفذ جونسون بسرعة مجموعة من التغييرات، بما في ذلك استراتيجية تسعير جديدة، وإيقاف خط الأزياء الخاص بالعلامة التجارية، وإنشاء منصة على الإنترنت، وإعادة تصميم تخطيطات المتاجر. ولكن على الرغم من هذه التحركات الجريئة والمرونة التي عمل بها، فشلت الشركة في التعافي. لقد أهمل جونسون وفريقه النظر في المخاطر المحتملة والعواقب المستقبلية لقراراتهم؛ فقد فشلوا في إجراء تحليل عميق لكيفية توافق أفعالهم مع استراتيجية الشركة وقدراتها؛ ونتيجة لذلك، قررت الإدارة فصل جونسون من منصبه في غضون 17 شهرًا فقط، ما ترك الشركة تستمر في النضال على مدى السنوات السبع التالية، حتى قدَّمت في النهاية طلبَ إفلاس بموجب الفصل 11 في عام 2020م.

وباستطاعة القادة أن يتجنبوا فخ الاندفاع في عملية اتخاذ القرار من خلال معالجة المعلومات، وتوسيع نطاق الخيارات، وإيجاد التوازن بين الحكم الاستقرائي والمداولة الهادفة والمنظمة. ولتعزيز عملية صنع القرار الفعّالة، يتعين على القادة أن ينشِئوا بيئة تشجع المناقشات الثرية وتقبل الآراء؛ لأن هذا يضمن شمولية جميع وجهات النظر وإدراك التعقيدات المعنية. ومن الجدير بالذكر، أهمية أن يكبح كبار القادة نفوذهم في عملية صنع القرار؛ للتخفيف من التحيزات وتعزيز مشاركة أعضاء الفريق، والتزامهم ورضاهم عن عملية صنع القرار ونتائجها.

فخ استنفاد الموارد

تعتمد المرونة على جمع الموارد واستخدامها، وهما مرحلتان حاسمتان؛ إذ يتجلى فيهما مبدأ المرونة، فمن خلال هاتين المرحلتين، تتولى المؤسسة إعادة توزيع الموارد الأساسية و/أو إعادة تعديلها –بما في ذلك التقنية، وسمعة العلامة التجارية، والأفراد، والأصول المالية– لدفع التغيير التحويلي. وتكمن المشكلة في ندرة تلك الموارد الأساسية لتعزيز المرونة، ما يؤدي إلى استنفادها.

ويصبح استنفاد الموارد واضحًا عندما تكافح المؤسسة لمواكبة المتطلبات المتزايدة للاستجابة التشغيلية أو الاستراتيجية أو التكتيكية، وقد ينشأ هذا الاستنفاد عندما يصبح كل من الأفراد والإجراءات والعمليات مفرطين في استنفاد الموارد وإنهاكها، ما يؤدي إلى حالة من الإرهاق.

أظهرت الخطوط الجوية الأمريكية، بصفتها شركة رائدة في مجالها، عندما واجهت التحديات التي جلبتها جائحة كوفيد-19 مرونة ملحوظة، فاتخذت الشركة إجراءات حاسمة مثل تسريح الموظفين، وتعديل جداول الرحلات، والتنفيذ السريع لتدابير الصحة والسلامة. وأثبتت هذه التحركات الاستراتيجية التي تضمنت إعادة تخصيص الموارد، فعاليتها على المدى القريب، ما سمح للشركة بالتغلب على الأزمة والحفاظ على قدرتها على الاستمرار. ومع ذلك، بعد مرور أكثر من عامين على الجائحة، لا تزال شركة الطيران تكافح العقبات في العودة إلى مستوى التشغيل قبل الجائحة. فعلى سبيل المثال، فشلت الشركة في مواكبة مؤهلات الموظفين، وافتقرت إلى القدرة على تعديل مهام العمل، ما أدى إلى نقص كبير في الموظفين. وعلى الرغم من تحقيق النجاح على المدى القصير من خلال إعادة تخصيص الموارد، واجهت شركة الخطوط الجوية تحديات في الحفاظ على الموارد اللازمة للنجاح التشغيلي والمالي على المدى البعيد.

ولمنع استنفاد الموارد، يتعين على القادة تقييم الموارد الحالية للشركات بانتظام، وإعطاء الأولوية لاستخدامها بكفاءة. على سبيل المثال، يتجنب القادة تخصيص الموارد النادرة لمهام ذات أولوية منخفضة وعائدات منخفضة. وعلى نحو مماثل، يتعين عليهم توخي الحذر عند التفكير في خفض الموارد التي تبدو سهلة المنال من أجل خفض التكاليف؛ إذ قد تصبح هذه الموارد ضرورية في أثناء الأزمات. وأخيرًا، يتعين عليهم أيضًا إعطاء الأولوية لاستراتيجيات التوظيف والتدريب والتعويض لبناء ثقافة يشعر فيها جميع الموظفين بالتقدير، وهذا من شأنه أن يحفزهم على دعم نجاح الشركة، واستعدادهم للذهاب إلى ما هو أبعد من واجباتهم عندما تكون سمعة الشركة على المحك.

…………………………………………………………………………………………………………………………………………

تجلب المرونة كثيرًا من المزايا، ولكن المهم أن يدرك المديرون أن منهجياتها تشمل أوجه قصور محتملة، قادرة على تحويل هذه المزايا إلى عواقب وخيمة لا تحمد عقباها. وإن الفشل في تحديد فخاخ المرونة وتجنبها، قد يقوض جهود القادة التي تهدف إلى معالجة التحديات التنظيمية المتنوعة.

الكلمات المفتاحية

القيادة،        اضطراب،         إدارة الأزمات،                مهارات القيادة،                        التحول التنظيمي.                                                                                                                                             

نبذة عن المؤلفين

بيرنادين ج. دايكس: أستاذ مشارك للعلوم الإدارية في جامعة شيناندواه (Shenandoah University). كالين د. كوليف: أستاذ مشارك للعلوم الإدارية في كلية إدارة الأعمال في جامعة ماركويت. والتر ج. فيرير: أستاذ ورئيس إدارة الشؤون الإدارية في كلية جاتون للأعمال والاقتصاد في جامعة كنتاكي. مارجريت هيوز مورجان: أستاذ مشارك للعلوم الإدارية في كلية إدارة الأعمال في جامعة ماركويت.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.