إعادة التفكير في إدارة الموارد البشرية | من «MIT SMR»

ترجمة: شهد الراجحي

يجب على إدارة الموارد البشرية إعادة التفكير في دور الوكيل عن الإدارة وأن تدافع فقط عن الموظفين ومصالحهم.

عام ٢٠٢٠م، ومع بداية جائحة كورونا، كانت مهنة الموارد البشرية تسير في أسوأ وأفضل مراحلها. كانت جميع القضايا الكبرى تتعلق بالموارد البشرية، وكانت الوظيفة تواجه تحديات غير متوقعة وتحظى بتقدير غير معهود. بعد مرور أربع سنوات، طُلب من إدارة الموارد البشرية العودة إلى دورها التقليدي كحلقة وصل بين القيادة التنفيذية واحتياجات الموظفين. أُجبر موظفون على العودة إلى العمل قسرًا، والسبب الوحيد لتجاهلنا ظاهرة “الاستقالة الصامتة” هو أننا مشغولون الآن في التعامل مع عمليات التسريح الكبيرة من العمل.

لكي نفهم المفهوم الجديد، علينا أن نفحص المصالح المختلفة التي تؤدي دورًا داخل الشركة. تخيلوا معي رسمًا بيانيًّا على شكل دائرتين متداخلتين؛ الدائرة الأولى تمثل مصالح الشركة؛ مثل زيادة الحصة السوقية، وتحسين جودة المنتجات، والاستثمار في الفرص الجديدة، وتعزيز الكفاءات، وتحسين التنظيم. أما ما يتعلق بالموارد البشرية في الدائرة الأولى فيشمل التأكد من أن القوة العاملة تتمتع بالمهارات المناسبة، أو إدارة تكاليف العمل، أو بناء قائمة من القادة الأقوياء. هذه كلها أجزاء ضرورية لتشغيل الشركة، خصوصًا إذا كانت الشركة من الشركات الكبرى. ورغم أهمية هذه الأمور في الدائرة الأولى، فإنها ليست كل شيء.

في الدائرة الثانية، والتي لا تمثل مصالح العمل كما في الدائرة الأولى؛ بل تمثل احتياجات الموظفين أو المصالح الشخصية للأفراد في العمل، فتحتوي الدائرة على بعض الأمور الخارجية؛ مثل الحصول على أجر عادل، وترقية، وكثير من الأمور الداخلية؛ مثل إنجاز عمل له تأثير، والعمل ضمن بيئة داعمة، والعمل في مهام تحفز العقل، وتحسين المهارات. تحتوي الدائرة الثانية على جميع الأشياء التي تجعل الوظيفة ذات قيمة بالنسبة للشخص الذي يؤديها.

لا تتطابق الدائرتان (مصالح الشركة واحتياجات الموظفين) تمامًا. بمعنى آخر، ليس كل شيء تريده الشركة يتوافق مع ما يرغب فيه الموظفون؛ مثل التسريحات، وإعادة الهيكلة، والتواصل عند انتهاء العمل، والمكاتب غير المريحة، ورحلات العمل الطويلة؛ وهناك ما قد يكون في مصلحة الموظفين، ولكنه لا يُفيد الشركة بالضرورة، مثل الزيادات في الرواتب، والإجازات، وأوقات الراحة. في الماضي، كان المال والمزايا يُستخدمان لتعويض الموظفين عن الأمور التي لم تكن في مصلحتهم. من الطبيعي أن تدرك الشركات أن بعض الأمور قد تكون غير مريحة، أو غير مرغوبة بالنسبة للموظفين، ولذلك يجب على الشركات أن تقدم شيئًا لتعويض الموظفين، سواء كان ذلك مالًا، أو مزايا، أو معالجين نفسيين، أو ألعابًا، أو مكاتب مريحة وجميلة.

حتى إن كانت التعويضات في يوم من الأيام كافية لتهدئة الموظفين، فإنها ليست كافية الآن، فهناك فجوة بين ما تقدمه الشركات وما يحتاج إليه الموظفون. ازداد وعي الموظفين بمصالحهم الشخصية، وهم مستعدون للتعبير عن رفضهم للظروف التي لا تلبي احتياجاتهم، وهنا تكمن أهمية الدائرة الثانية. كما أن هناك وعيًا بأن إدارة الشركات ومواردها البشرية لم تتعامل تعاملًا كافيًا مع هذه الاحتياجات، ما خلق فجوة كبيرة بين الشركات وموظفيها.

إدارة الموارد البشرية والدائرة الثانية

حاليًّا، ترى إدارة الموارد البشرية نفسها ذراعًا تنفيذية للقرارات المتعلقة بالموظفين، وهذا الدور الذي ترغب معظم الشركات في أن تؤديه. تعمل إدارة الموارد البشرية في عديد من الشركات؛ إما وكيلًا للإدارة وإما وسيطًا بين الموظفين والإدارة، ما يكون غير فعالٍ أحيانًا؛ إذ تحاول شرح ما يجري للموظفين، وتحاول أيضًا تحفيز الإدارة على اتخاذ قرارات لمصلحة الموظفين.

على الرغم من أن هاتين الدائرتين مختلفتان، فإن هناك تداخلًا بينهما. هناك أمور تكون في مصلحة كل من الشركة والموظفين. فمثلًا، تريد الشركة الموظفين المتميزين، أي أولئك الذين يؤدون عملهم بأعلى مستوى من الكفاءة، في الوقت نفسه، الموظفون يحبون العمل فيما يتفوقون فيه. وترغب الشركة في تحسين منتجاتها، في المقابل، يحب الموظفون تحسين الأشياء. تسعى الشركة لبناء علاقات قوية مع عملائها وشركائها في الوقت نفسه، الموظفون يحبون أن تكون لديهم علاقات قوية مع زملائهم في العمل والعملاء والشركاء.

لذا، يجب أن تتحمل إدارة الموارد البشرية المسؤولية الأساسية تجاه جميع الأشياء التي تتعلق بمصالح الموظفين (الدائرة الثانية)؛ أي يجب على إدارة الموارد البشرية أن تصبح داعمًا قويًّا وحازمًا لحقوق الموظفين واهتماماتهم؛ على إدارة الموارد البشرية أن تكون خبيرة في فهم تجربة الموظفين، وأن تتفهم تمامًا ما يمرون به، وليس فقط من خلال التقارير التي تقدمها الإدارة العليا، وعليها أن تجمع بيانات كمية ونوعية لفهم أوسع. النجاح طويل الأمد للشركة يعتمد على النجاح طويل الأمد للموظفين، وعلى الإدارة أن تمنح الموارد البشرية السلطة اللازمة للعمل بذلك.

إحدى الطرائق النافعة التي يمكن لإدارة الموارد البشرية من خلالها تبني هذه المسؤولية، هي زيادة التداخل بين الدائرتين، وأن تدافع عن الأمور التي تخدم مصالح الكل، سواء كانت تعود بالفائدة على العمل أو الموظف. إنشاء مجموعات متعاونة مثال جيد على كيفية إيجاد تداخل بين الدائرتين، فالمجموعات الفعالة تعزز الابتكار والأداء العالي، وهذه هي الأهداف التي تهم الشركة؛ ومن جهة أخرى، المجموعات الناجحة تمنح تجربة إنسانية أساسية لجميع أعضائها؛ مثل الشعور بالانتماء والدعم المتبادل، وهي قضايا تهم الموظف وتندرج تحت الدائرة الثانية. ومن الأمثلة الأخرى، تقديم برامج لمساعدة الناس على استخدام ومشاركة نقاط قوتهم؛ فعندما يعمل الموظف فيما يجيده، تتحسن جودة العمل، ما يؤدي إلى نتائج أفضل للشركة (الدائرة الأولى)، ومن ثم يعزز المكافآت الذاتية مثل الشعور بالإنجاز (الدائرة الثانية).

يعني هذا أنه يجب على إدارة الموارد البشرية العودة إلى جوهرها، أي التركيز على الأمور التي تخدم الموظفين وتلبي احتياجاتهم الأساسية. ولكن العودة إلى الأساسيات تتطلب تغييرًا جذريًّا في الطريقة التي تعمل بها إدارة الموارد البشرية. حان الوقت لأن نأخذ أنفسنا في هذه المهنة على محمل الجد، بصفتنا مسؤولين عن فهم ازدهار البشر في بيئة العمل، وقدرتنا على الدفاع عن هذه الظروف، وبالتالي تحقيق الأداء العالي، والابتكار، وزيادة الإنتاجية.

هناك ثلاث خطوات رئيسة لإعادة تركيز إدارة الموارد البشرية:

الخطوة الأولى هي فهم أهداف الدائرة الثانية، ما يعني توفير معايير قابلة للقياس لتجربة الموظف. لكن التحدي الرئيس في جمع هذه البيانات هو أن الموظفين قد يرون الاستبانات أو الملاحظات على أنها وسيلة لخدمة الإدارة فقط، ثم قد يكون معدل المشاركة منخفضًا، وجودة البيانات ضعيفة، لأن الموظفين لن يشاركوا مشاركة صريحة. الحل يكمن في سرعة توفير بيانات مفيدة للمجموعات التي تكون واجهة الشركة، ثم نجمعها ونحللها على مستوى الشركة للحصول على مفهوم واسع وشامل حول تجربة الموظف الكلية.

أنشأنا في شركة سيسكو استبانة قصيرة لقياس التفاعل والمشاركة على مستوى المجموعة، يمكن لقادة المجموعات جمع الملاحظات بأنفسهم دون الحاجة إلى موافقة إدارة الموارد البشرية. بعد تعبئة الاستبانة، تصل النتائج إلى قادة المجموعة في غضون بضعة أيام، لأن معظم الموظفين يستجيبون لرئيسهم المباشر استجابة أسرع مما لو كانت من إدارة الموارد البشرية أو جهة أخرى. بمجرد حصول المجموعة على النتائج، يمكن لهم مناقشتها معًا والتفكير في التغييرات التي يرغبون في تنفيذها لتحسين طريقة عملهم الجماعي. في الوقت ذاته، فإن إدارة الموارد البشرية تجمع بيانات المنظمة ككل، وهذا يسمح لها بالحصول على صورة حية وموثوقة عن تجربة الموظفين اليومية في العمل.

الخطوة الثانية تبدأ بالإقرار بأن تدريب قادة المجموعات هو استثمار لازم لمصلحة الدائرة الثانية. مجموعاتنا في العمل هي العامل الأكبر في تحديد تجربتنا بالعمل، وللقادة تأثير خارجي في تجربة كونك عضوًا في مجموعة معينة. ومع ذلك، يُعدّ تدريب القادة في كثير من الأحيان أمرًا ثانويًّا، بسبب ترقية الأفراد إلى مناصب القيادة لأنهم تميزوا في وظائف غير قيادية، ثم ندربهم بضعة أسابيع في بداية سنتهم الأولى كقادة، وهذا التدريب غالبًا ما يكون غير كافٍ، وغير مخصص لتطوير مهارات القيادة الحقيقية.

ماذا لو أولينا الاهتمام الأكبر لقادة المجموعات في تدريبهم، بوصف أن دورهم في الشركة هو الأساس؟ على سبيل المثال، سندربهم قبل أن نمنحهم المنصب، ونعدّ أداءهم في التدريب جزءًا من أهليتهم للحصول على الوظيفة (ونطلب من قادة المجموعات الذين ينضمون من شركات أخرى أن يستوفوا المعايير نفسها).

ماذا لو دربنا قادة المجموعات بصفة أن منصبهم هو الأهم في الشركة؟

سنبدأ بتدريبهم منذ البداية على إدارة مجموعات صغيرة، ولن نعدهم مؤهلين للترقي إلى وظيفة متقدمة إلا بعد أن يثبتوا مهاراتهم في القيادة البشرية، وليس فقط قدرتهم على تحقيق النتائج المالية أو الإنتاجية. سنستمر في دعم هؤلاء القادة من خلال تدريب متجدد ومستمر، أو جلسات تدريبية مخصصة لمواضيع جديدة تهمهم؛ مثل التغيرات في إدارة المجموعة، أو تقنيات القيادة الحديثة. باختصار، يجب أن نعامل تطوير قادة المجموعات مثل عملية مستدامة وطويلة الأمد، وأن نرى في دعمهم وتدريبهم استثمارًا يستحق الاستمرار على مر السنوات، بدلًا من أن يكون مجرد حدث مؤقت لرفع المعنويات عند توفر الميزانية.

الخطوة الثالثة والأخيرة تتعلق بإعادة التفكير في هيكلة قسم الموارد البشرية نفسه. توزع إدارات الموارد البشرية في غالبية الشركات الكبرى مواردها وفقًا للهيكل القيادي للأعمال، فعندما يصل أحد الأقسام إلى حجم معين، يعينون اختصاصي موارد بشرية عامًّا؛ ليكون موجودًا في جدول القيادة ويقدم المشورة للمجموعة الإدارية الأعلى. هذا يعني أن هيكل قسم الموارد البشرية هو الهيكل الدائري الأول. هذه الهيكلية تخلق نموذجًا فكريًّا معينًا لقسم الموارد البشرية، فإذا سألت أحد محترفي الموارد البشرية عن الدور الذي يؤديه القسم، من المحتمل أن يجيب بأن مهمتهم هي خدمة مصالح العمل، لأن هذه هي المصالح التي يتعرضون لها.

في الدوائر الثانية، سيتمحور دور قسم الموارد البشرية في التركيز على مجموعات العمل وقادة هذه المجموعات واحتياجاتهم. سيُخصَّص لكل موظف في قسم الموارد البشرية جزء من المجموعات المختلفة، وسيتابع المجموعات ويقودها دوريًّا كل بضعة أسابيع. قد يتخصص بعض موظفي الموارد البشرية في هذه المهمة، ويجعلونها عملهم الأساسي، أما البعض الآخر، فقد يتعاملون مع هذه المهمة، بالإضافة إلى مسؤوليات أخرى لديهم في الشركة. ولكن سيحظى الجميع في إدارة الموارد البشرية بفرصة التفاعل مباشرة مع احتياجات العملاء، والمساعدة في تلبية تلك الاحتياجات.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.