التغلب على متلازمة “لم يُخترع هنا” | من «MIT SMR»

ترجمة: لولوة العيدان

مقاومة الأفكار الخارجية تعوق الابتكار، لكن الحوافز الصحيحة تستطيع أن تغير هذا.

شَهدتُ متلازمة “لم يُخترع هنا” من كثب، عندما كنت المدير الإداري للشركة الفرعية الألمانية لشركة “إس سي جونسون” الأمريكية. لم تولِ الشركة الأم اهتمامًا يذكر لمنتج معطر جو مبتكر، أطلقته إحدى الشركات الفرعية في آسيا بنجاح، ويعزى ذلك جزئيًّا إلى التحيز نحو الابتكارات التي تنشأ في الولايات المتحدة. مصادفة، وصل المنتج الآسيوي إلى الشركة الفرعية الألمانية. أطلقنا المنتج مع بعض التعديلات البسيطة، والذي يُعرف الآن باسم “بريس وان تاتش”، وقد حقق نجاحًا كبيرًا؛ إذ احتل موقعًا رائدًا في السوق المحلية لهذه الفئة بنسبة ٥٠٪، واستمر في تحقيق أداء جيد في الأسواق الأخرى.

متلازمة “لم يُخترع هنا”، هي تحيز ضد الأفكار التي يُنظر إليها على أنها قادمة من مصدر خارجي. يمكن أن يؤثر هذا التحيز في أي شخص في المؤسسة، في حين توجد أسباب منطقية لرفض بعض المعرفة الخارجية، مثل مخاوف الملكية الفكرية، أو عدم التوافق الفني. غالبًا ما يكون هذا التحيز هو الدافع، وقد يكون له تأثير اقتصادي سلبي عندما يؤدي إلى ضياع الفرص وتقليل الابتكارات. أظهرت إحدى الدراسات البحثية التي شملت ٥٦٥ مشروعًا ابتكاريًّا من جميع أنحاء العالم، أن ١٦٪ فقط من هذه المشاريع لم تتأثر على الإطلاق بمتلازمة “لم يُخترع هنا”. ارتبط هذا التحيز ضد الأفكار الخارجية ارتباطًا مباشرًا بانخفاض احتمالية نجاح المشروع.

وجد بحثي أن هذه الظاهرة قد تظهر على جميع مستويات المنظمة وبدرجات متفاوتة، ولكنها قد تكثُر بين نوعين من الأفراد: المتشككين والمقاومين، يفتقر كلاهما إلى دافع، ويحملان مواقفَ سلبية قوية تجاه المعرفة الخارجية. (انظر إلى الفقرة التالية: “صندوق أدوات لمواجهة الحالات الصعبة لمتلازمة “لم يُخترع هنا”).

صندوق أدوات لمواجهة الحالات الصعبة لمتلازمة “لم يُخترع هنا”

تزداد فعالية المؤسسات عندما تُقسم موظفيها وفقًا لشدة الإصابة بمتلازمة “لم يُخترع هنا”، ثم تستهدف كل مجموعة بإجراءات وأدوات محددة.

تحفيز المتشككين

يتوجس المتشككون باستمرار من قيمة المعرفة الخارجية. قد يكون تغيير سلوكهم مسألة تحديد الانفتاح على الأفكار الخارجية كهدف أداء. تربط “هواوي” مؤشرات الأداء الرئيسة المستخدمة لتقييم مهندسيها بنتائج تعاونها في الابتكار المفتوح، كما يقيَّم علماء الأبحاث في “جونسون آند جونسون” بناءً على مدى نجاحهم في مواكبة التطورات في مجالاتهم، وتحديد أفضل الأعمال الخارجية الواعدة. يمكن أن يؤدي هذا النهج القائم على الأداء إلى تعلم المتشككين أن يتفتحوا في التفكير في أثناء العمل لتحقيق مكافآت محتملة، مثل الترقيات وزيادات الرواتب.

يمكن أن يكون الثناء والتكريم والحوافز الأخرى محفزات قوية. شَهدتُ في تجربتي الشخصية في شركة “إس سي جونسون” كيف يمكن للثناء البسيط أن يحقق نتائج مذهلة، فقد شجع الرئيس التنفيذي المديرين العاملين على الشبكة الداخلية الجديدة التي تتيح تبادل الأفكار الخارجية، ما دفع الشركة إلى التغلب على متلازمة “لم يُخترع هنا”. يُعد تسليط الضوء على الموظفين وقصص ابتكارهم في وسائل الإعلام المؤسسية، أو منحهم الفرصة لعرض أعمالهم علنًا، أحد أساليب التحفيز الأخرى، بالإضافة إلى المكافآت المالية. في النهاية، يجب أن تكون المكافآت الممنوحة للابتكارات المُستمدة من مصادر خارجية مساوية لتلك الممنوحة للابتكارات الداخلية، كما هو الحال في شركتي “بروكتر آند غامبل” و”جونسون آند جونسون”.

في شركتي “باير” و”إيفيونيك”، تعدّ الابتكارات المبنية على الأفكار الخارجية مؤهلة للحصول على جوائز الشركة المرموقة. على سبيل المثال، حصل فريق الأدوية في “باير” الذي أطلق عقار السرطان “لاروتريكينيب”، الذي اكتشفته شركة “أراي بيوفارما” في الأصل، ثم طُوّرَ بالاشتراك مع شركة “لوكسو أونكولجي”، على ميدالية “أوتو باير”. كما منحت “إيفيونيك” الباحث روبرت فرانك لقب “زميل أول”، وهو أعلى تكريم علمي في الشركة، تقديرًا لدوره الرئيس في تحقيق تقدم علمي كبير في مجال الهيدروفورميلة، بالتعاون مع باحثين خارجيين من معهد “لايبنيز”.

في “بروكتر آند غامبل”، يُكافأ الابتكار السريع، ما يشجع على تبني الأفكار الجديدة من خارج الشركة. ولتأكيد ذلك، أطلقت الشركة جائزة “اختُرعت بفخر في مكان آخر”، لتكريم كل من يستفيد من الأفكار الخارجية. كما تُكرِّم “بروكتر آند غامبل” رواد الابتكار الأكثر بروزًا بعضوية في “مجتمع فيك ميلز” المرموق، الذي يضم باول ساجيل، أحد مبتكري شرائح تبييض الأسنان “كريست وايت ستريبس”، الذي نجح في تطوير المنتج بالتعاون مع خبراء خارجيين من مجال الطب الحيوي. ويدعم برنامج جوائز البحوث في شركة “إلاي ليلي” العلماء الذين يسعون للتعاون مع باحثين من خارج الشركة، لتطوير مشاريع بحثية مشتركة ونشر نتائجها.

دفع المقاومين

لا يمكن تحفيز المقاومين، بل يجب دفعهم لقبول الأفكار الخارجية. تعدّ عملية الابتكار التي تضع الأفكار الخارجية في الحسبان أولًا، أداة رئيسة لتغيير السلوك. طبقت كثير من الشركات عملية ثلاثية الخطوات تحت مسمى “تبنٍّ، وتكييف، وابتكار” التي يمكن تطبيقها في أي مرحلة من مراحل عملية الابتكار.

في الخطوة الأولى وهي التبني، يبحث الموظف حصريًّا عن الأفكار القائمة التي يمكن تبنيها بسهولة، وإذا لم تتوفر هذه الأفكار، ينتقل إلى الخطوة الثانية وهي التكييف؛ إذ يستمر البحث عن الأفكار القائمة التي قد تحتاج إلى بعض التعديلات. في حال فشل هذه الخطوة، ينتقل إلى الخطوة الثالثة وهي الابتكار؛ إذ يمكن تطوير أفكار أصلية. تصف شركة “بروكتر آند غامبل” عملية تطوير منتجاتها على النحو التالي: “يجب أن يبدأ فريق البحث والتطوير بالبحث أولًا عما إذا كان هناك عمل ذو صلة يجري في مكان آخر داخل الشركة، ثم عليهم التحقق مما إذا كان هناك مصدر خارجي لديه حل. لا نلجأ إلى ابتكار حل جديد إلا بعد استنفاد جميع الطرائق الأخرى”.

عندما عدّلت شركة “ويبرول” عملية ابتكارها للتغلب على تحيز “لم يُخترع هنا”، أثرت كل مرحلة من مراحل عملية الابتكار الرئيسة الثلاث لديها، بأسئلة فحص للابتكار المفتوح وأدوات ابتكار مفتوحة. فعلى سبيل المثال، يُسأل المطورون في مرحلة تطوير الأفكار: “هل يتطلب هذا الابتكار تقنية لا نمتلكها؟”، وتُعرض عليهم أدوات الابتكار المفتوح، مثل: البحث عن التقنيات، والوساطة التقنية، والاستثمار في المشاريع الناشئة.

من الأساليب الفعالة لإغواء المقاومين، تعيينهم في فرق عمل متعددة الوظائف. يُجبرهم هذا على تجربة سلوكات جديدة والتعرض لأفكار خارجية؛ إذ سيبدأ أعضاء الفريق الجدد في التخلص من تحيز “لم يُخترع هنا”، عندما يدركون بأن العمل الجماعي يتطلب الانفتاح، وتكامل الأفكار من جميع الأعضاء.

تُعدّ ممارسة تدوير الموظفين، كما تفعل شركات مثل “ثري إم”، و”آبوت”، و”بي إم دبليو”، و”ديلوت”، و”آي بي إم”، و”بروكتر آند غامبل”، و”آلات تكساس”، و”تويوتا”، فعّالة للغاية في تغيير توجهات الموظفين. إن تعريض الموظف لبيئة عمل جديدة (سواء كانت وظيفة ضمن الدور الوظيفي نفسه، أو دور آخر، أو فريق آخر، أو وحدة أعمال أخرى، أو حتى دولة أخرى)، يعدّ واحدًا من أفضل الطرائق للتغلب على التحيزات ضد الأفكار الخارجية.

يُصبح تدوير الموظفين أكثر فعالية في الوظائف التي تتعامل باستمرار مع الأفكار الخارجية، مثل وحدات الابتكار المفتوح، أو مسرعات الأعمال المؤسسية، أو وحدات رأس المال الاستثماري للشركات التي تتعامل مع الشركات الناشئة. سيتمكن الموظف من رؤية حدود تحيز “لم يُخترع هنا”، وتقدير قيمة الأفكار الخارجية مباشرةً. يمكن أن يحدث هذا أيضًا عندما تعمل فرق الابتكار الداخلية مع فرق خارجية، كما هو الحال في حاضنة “ليبس باي باير” التابعة لشركة “باير”، أو مسرّع “إيون آجايل”. يمكن للفرق الداخلية أن تتعلم من الانفتاح الذي تتميز به عادةً فرق الشركات الناشئة الخارجية تجاه أفكار الآخرين.

تطبق شركة “بي إم دبليو” أيضًا برنامجًا لتدوير الموظفين. يعمل فريق صغير من المهندسين في مكتب التقنية التابع للشركة في كاليفورنيا بقرب مع خبراء خارجيين في مجال الأجهزة والبرامج، ويتبادلون الأفكار، ويشاركون في ابتكار مكونات سيارات مبتكرة. وفي كل عام، ينتقل فريق متعدد الوظائف مكون من ١٠ موظفين من مكاتب “بي إم دبليو” الأخرى إلى مكتب التقنية في مهمة مؤقتة لاكتشاف أفكار ابتكارية جديدة.

كما وجدت كل من “غوغل” و”بروكتر آند غامبل” أن تبادل الموظفين يعد طريقة أخرى لانفتاح الناس على الأفكار الخارجية؛ إذ أدى ذلك في شركة “بروكتر آند غامبل” إلى تعرّف الموظفين إلى خيارات جديدة للإعلان الرقمي. انتشر تبادل الموظفين بين الشركات في اليابان، فبعد تبادل الموظفين بين شركتي “كيرن” و”ميجي” القابضة، أعلنت كل من “سوني” و”هيتاشي” عن تبادل موظفين للتعلم من تطبيقات التقنيات الجديدة لدى الآخر.

يُعد تدوير الموظفين والمهام المذكورة أعلاه مُهمَّين، خاصةً في تطوير القادة. كما كتب الرئيس التنفيذي السابق لشركة “بروكتر آند غامبل” آلن لافلي: “أنا مؤمن بشدة بأن قادة الابتكار يُصنعون، لا يُولدون؛ أي يتعلمون التعامل مع عدم اليقين، ويتعلمون أن يصبحوا أكثر انفتاحًا، وأن يتعاونوا مع المستهلكين، وأن يكونوا متقبلين للأفكار من مختلف التخصصات والصناعات”.

يمكن أيضًا دفع المقاومين إلى الانفتاح بمنحهم مسؤولية الربح والخسارة لتحويلهم إلى رواد أعمال. يتبع هذا النهج نموذج الشركات الناشئة التي تواجه ضغوطًا شديدة من السوق والمنافسة والوقت. نظرًا لأن هذه الشركات عادةً ما تكون محدودة الموارد، ويراقب المستثمرون تقدمها من كثب، فإنها مجبرة على تبني الأفكار الجيدة بغض النظر عن مصدرها. بدأت شركة “ثري إم” في فصل الشركات الناشئة الداخلية الجديدة إلى وحدات أعمال صغيرة مستقلة وموجهة نحو الربح والخسارة، لتزيد استجابتها للعملاء، وقد تبعتها كثير من الشركات الأخرى.

في حين تبنّت شركة “هاير” هذا النهج إلى أقصى حدوده؛ إذ قسمت نفسها إلى أكثر من ٤٠٠٠ شركة صغيرة جدًّا، معظمها تتكون من ١٠ إلى ١٥ موظفًا. ومن خلال تفويض مسؤولية الربح والخسارة إلى الوحدات الفرعية، يُدفع الموظفون إلى حافة الابتكار. لم يعد بإمكانهم التمسك بأعذار “لم يُخترع هنا”، بل عليهم أن يصبحوا رواد أعمال حقيقيين.

تكون المؤسسات فعالة عندما تُقسم موظفيها وفقًا لشدة متلازمة “لم يُخترع هنا”، ثم تستهدف كل مجموعة باستخدام الإجراءات والأدوات المحددة. يمكن تحفيز الحالات الأكثر صعوبة من المتشككين والمقاومين، أو دفعهم إلى الانفتاح على الأفكار الخارجية، وإذا أدى تبني سلوكهم الجديد إلى نجاح شركتهم، فسيكون لذلك تأثيرٌ كبير في توجهاتهم، ومن المحتمل أن يكتشف الموظفون أن الانفتاح يزيد من فعاليتهم. من ثم، يمكن توقع أن يتخلصوا من متلازمة “لم يُخترع هنا”، وسوف يصبح سلوكهم الجديد مستدامًا.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.