كيف صمدت شركات الخدمات المهنية أمام التغيرات الجذرية | من «MIT SMR»

ترجمة: فطيم العتيبي

جوليان بيركنشو وديفيد لانسفيلد

تبني عقلية مزدوجة من الحذر والواقعية إلى مواكبة التغيير.

كيف صمدت شركات الخدمات المهنية أمام التغيرات الجذرية؟

لطالما كانت شركات الخدمات المهنية مهددة بالتغير. في عام ٢٠١٥، تنبأ ريتشارد ودانيال سسكيند بأن التقنية ستؤدي إلى تراجع تدريجي في الحاجة إلى المهنيين التقليديين من لحم ودم وفي وقت أقرب، أشارت تقارير سي بي إنسايت إلى أن تحولاً هائلًا يضرب مجال استشارات الإدارة وحتى قبل ذلك، حذر كلايتون كريستنسن وزملاؤه قائلين: ،، على الرغم من أننا لا نستطيع التنبؤ بدقة بسرعة التحوّل في صناعة الاستشارات، يمكننا القول بكل ثقة إن بعض الشركات القائمة ستتفاجأ عند وقوعه.

ومع ذلك، لم تسِر الأمور كما تُنبئ بها. في مجالي الاستشارات والقانون، ما زالت الشركات الراسخة تتمتع بالنفوذ والربحية كما كانت. ظهرت عديد من الجهات المهددة المتوقعة، لكن بعضها فشل،وبعضها الآخر حقق مراكز قوية في أسواق محددة، ولم يتمكن أي منها من تحدي النظام الحالي أو الإطاحة به. تمكنت معظم الشركات الرائدة من استخدام مجموعة واسعة من الاستراتيجيات والآليات للتكيف بسرعة مع التهديدات.

كما هي الحال في  كثير من الصناعات الراسخة، تهيمن الأسواق المهنية على مجموعة صغيرة ومحددة من الشركات الكبرى، في حين تعمل أعداد كبيرة من الشركات ذات المستوى الأدنى في ظلها. تشمل عمالقة الاستشارات شركات مثل ماكينزي، ومجموعة بوسطن للاستشارات، وبِن، إلى جانب شركات تعتمد على التقنية مثل أكسنتشر وكابجيميني، بالإضافة إلى شركات المحاسبة الكبرى الأربعة : إرنست ويونغ، ديلويت، كي  بي إم جي، وبرايس ووترهاوس كوبرز. أما في مجال القانون، فتضم الفئة العليا خمس شركات مقرها لندن، تُعرف باسم ،،ماجيك سيركل:،، لينكلاتر، وكليفورد تشانس، وفريشفيلدز، وألين آند أوفري، وسلوتر آند ماي، إلى جانب كيركلاند آند إليس، ولايثام آند واتكينز، ودي إل إيه بايبر.

كيف تمكنت هذه الشركات من الحفاظ على مرونتها؟

كشفت أبحاثنا، التي تضمنت مقابلات مع ٢٥ مديرًا تنفيذيًا ومراجعة دراسات حالة عن ١٢ من الجهات المهددة المحتملة، عن عدة عوامل أسهمت في هذا النجاح. العامل الذي يميز الشركات الأكثر فاعلية هو قدرتها على تشخيص الأسباب المتوقعة للتحول والاستجابة لها بفاعلية

نُعرِّف اضطراب الصناعة بأنه تغيير جذري في النظام القائم، يؤدي إلى خسارة الشركات الراسخة لصالح منافسين جدد. وكما أوضح جوشوا غانز، يمكن أن يحدث الاضطراب عندما تفشل الشركات الراسخة في تلبية احتياجات العملاء (تأثير من جانب الطلب)، أو عندما تجعل التقنية الجديدة قدرات الشركات القائمة غير فاعلة (تأثير من جانب العرض)، أو نتيجة مزيج من الاثنين معًا.

أربعة أنواع من التهديدات المحتملة في مجال الاستشارات والقانون.

تواجه شركات الخدمات المهنية تهديدات على جانبي العرض والطلب.

الاضطراب من جانب العرض: يتزايد عندما تنخفض قيمة الخدمات التي تقدمها الشركات الحالية بالنسبة للعملاء.

الاضطراب من جانب الطلب: ينمو مع التغيرات المتزايدة في سلوك العملاء وتفضيلاتهم.

مرتفع	الذكاء الاصطناعي تحل التقنية محل كثير من الخدمات التي جرت العادة أن تقدمها الشركات، ما يشكل تحديًا لنموذج الأعمال القائم.		المنافسون المحتملون يأتي المنافسون الجدد بقيم ترويجية غير التي اعتادت الشركة طرحها للعملاء، وذلك من جانب العرض والطلب على حد سواء.
اضطراب العرض
	المكاتب المتخصصة والخبراء يقدم المنافسون الجدد حلولًا متخصصة أو أساليب عمل جديدة تخدم شرائح معينة من العملاء أو تحل شيئًا من مشكلاتهم الدقيقة.		تولي العملاء زمام الأمور يتولى العملاء أمر مشكلاتهم بأنفسهم، فيحلون بعضها داخليًّا وبعضها الآخر بالاستعانة بالمتخصصين ذوي الأجور المنخفضة.
منخفض
	منخفض	اضطراب الطلب		مرتفع

نظرًا لأن كل وضع يتطلب استجابة خاصة به، فإن فهم تغيرات تأثيرات جانبي العرض والطلب يمكن أن يمكّن التنفيذيين في أي قطاع من التعرف بسهولة أكبر إلى المهددات المحتملة والحفاظ عليها وإبقائها تحت السيطرة.

تهديدات جانب الطلب والعرض

وفقًا لبحثنا، حددنا أن تقنيات الذكاء الاصطناعي تمثل أكبر خطر على جانب العرض إذ تُهدد بالاستيلاء على أعمال كان المحترفون يرونها تقليديًّا من صميم اختصاصهم. أما على جانب الطلب، فيتمثل التهديد في رغبة العملاء في الحصول على نفوذ أكبر على كيفية شراء الخدمات الاحترافية وتوظيفها، وهناك أيضًا منافسون محتملون يهددون الشركات من كلا الجانبين،العرض والطلب، في آنٍ واحد.

في الوقت نفسه، ظهرت شركات متخصصة صغيرة لتلبية احتياجات معينة للعملاء في قطاعات أعمال مربحة، على الرغم من أنها نادرًا ما كانت تمثل تهديدًا حقيقيًّا يزعزع استقرار السوق. فيما يلي نظرة تفصيلية لكل تهديد محتمل:

الذكاء الاصطناعي يقوض نموذج الأعمال

إطلاق تقنية الذكاء الاصطناعي التوليدي في نوفمبر ٢٠٢٢ سرّع التحول المستمر في كثير من جوانب العمل في الخدمات المهنية، مما أتاح دقة أكبر وتوفيرًا كبيرًا في التكاليف.

في شركات المحاماة:

تستخدم أدوات الذكاء الاصطناعي لفحص الوثائق القانونية ومراجعة العقود،كما توفر شركات خدمات الذكاء الاصطناعي

 مثل (  أنظمة كليو ،ريفيل، برين سبيس، آي مانج ، تومسون رويترز )

دعمًا في مجالات الاكتشاف القانوني، والعناية الواجبة، وإدارة العقود ومراجعتها. على سبيل المثال، تستخدم 97% من أكبر شركات المحاماة خدمات

(Thomson Reuters)

تحديات مستقبلية

على الرغم من أن هذه الشركات لا تضع نفسها كمنافس مباشر لشركات المحاماة، فإن توسعها وزيادة القدرات التقنية قد يؤديان إلى تقويض نموذج أعمال هذه الشركات. على سبيل المثال، يمكن لبرمجيات )كليو( القانونية إجراء اكتشاف إلكتروني للقضايا وحتى تحليل الدعاوى من خلال مراجعة الأحكام السابقة، مما قد يقلل من ساعات العمل القابلة للفوترة التي يمكن للشركات فرضها على عملائها.

كيف تواجه شركات الخدمات المهنية تهديدات الطلب والعرض؟

تواجه شركات الخدمات المهنية تهديدات على جانبي العرض والطلب،إذ يُنظر إلى الذكاء الاصطناعي  كأكبر خطر من جانب العرض، مما  يهدد بأداء المهام التي كانت سابقًا جزءًا من عمل المحترفين. على الجانب الآخر، يسعى العملاء إلى السيطرة بشكل أكبر على كيفية شراء واستخدام الخدمات المهنية، ما يشكل تهديدًا من جانب الطلب.

الذكاء الاصطناعي وتأثيره في نموذج الأعمال

في مجال الاستشارات، يساعد الذكاء الاصطناعي الشركات على اكتشاف علاقات جديدة، وتحديد أنماط سلوك العملاء، واستكشاف فرص لتوفير التكاليف. ومع ذلك، يُعد الذكاء الاصطناعي أيضًا قوة تعطل قوية. على سبيل المثال، بدأت شركة  تكنولوجيز وبلانتير استخدام الذكاء الاصطناعي لاكتشاف الاحتيال وتوسعت لتقديم حلول تعلم آلي متقدمة لمشكلات مختلفة.

واجهت الشركات الرائدة مثل ماكينزي ،بيبر،دلا  هذا التهديد عن طريق بناء قدراتها الخاصة في الذكاء الاصطناعي من خلال الاستحواذات أو تطوير حلول داخلية مثل منتج  (أسينشن )لرصد مخاطر الامتثال. كما تستثمر شركات استشارية كبرى في مراكز تجربة إبداعية، لتقديم قيمة مضافة لا يمكن للذكاء الاصطناعي وحده تقديمها.

تفكيك الخدمات:

 تهديد من جانب الطلب

على جانب الطلب، يكمن التهديد الأكبر في ،، تفكيك الخدمات،، حيث يسعى العملاء إلى استعادة الأنشطة التي كانت تُدار سابقًا بوساطة شركات خارجية أو التوجه إلى مزودي خدمات متخصصين. هذا الاتجاه يعزز قدرات العملاء الداخلية لكنه يهدد نماذج أعمال الشركات التقليدية.

في المجال القانوني، تُظهر الشركات البديلة للخدمات القانونية (ALSPs) تأثير هذا التهديد،  إذ تقدم خدمات مثل مراجعة الوثائق وإدارة العقود بتكلفة أقل. مثال على ذلك: في عام ٢٠١٧.  نقلت شركة دي اكس سي تكنولوجي ١٥٠ محاميًا داخليًّا إلى شركة  يونايتد لكس، مما  شكل سابقة كبيرة.

أما في الاستشارات، فتظهر  منصات مثل  مجموعة قروسن ليهرمان وشبكات استشارية مثل (إيدن مالكوم )التي تعمل على توصيل العملاء بالمستشارين بناءً على كل مشروع، مما يقلل الحاجة إلى الشركات الكبرى إلا في المشروعات الأكثر تعقيدًا.

استجابة الشركات التقليدية

للرد على هذه التحديات، تسعى الشركات الكبرى إلى تعزيز نقاط قوتها التقليدية عبر التركيز على المشكلات الكبيرة والمعقدة التي تواجه العملاء. كما أنشأت شركات قانونية مثل ألن أوفري  خدمات إي إل إس بي خاصة بها، مثل  بيربوينت، في حين أنشأت شركات استشارية مثل  ديلوتي وحدات مثل  بيكسل التي تعتمد على التخصص وحلول منصات الحشد الجماعي.

الخلاصة

بينما تواجه شركات الخدمات المهنية تحديات تقنية وتجارية من جانبي الطلب والعرض، فإنها تستجيب بمرونة من خلال الابتكار، الاستثمار في التقنيات الجديدة، وتعزيز القيمة التي تقدمها في المواقف الأكثر تعقيدًا وأهمية للعملاء.

الشركات المتخصصة تحقق قوتها من خلال التركيز على السوق

تظهر منافسة جديدة باستمرار في قطاع الخدمات المهنية، حيث يُنشئ شركاء سابقون رفيعو المستوى شركات متخصصة أو يدعمون شركات ناشئة. الشركات الناجحة تستحوذ على حصة في الأسواق المتخصصة، لكنها نادرًا ما تسبب قلقًا للشركات الكبرى. تأثيرها  محدود على جانبي العرض والطلب، وهي تعكس تنوع السوق وتعقيدها.

في مجال الاستشارات، نمت شركة(بارنيقا)بسرعة بفضل تركيزها على قطاع الطاقة، مع تسليط الضوء على موضوعات جدلية مثل الطاقة المتجددة، وتوظيف متخصصين يستخدمون نماذج سيناريوهات لتوقع أسعار الطاقة المستقبلية. أما (ألكس بارتنرز )، التي تتخذ من نيويورك مقرًّا لها، فتخصصت في إعادة الهيكلة، ودعم الدعاوى القضائية، والتحولات. كلتا الشركتين لديها أكثر من ١٠٠٠ موظف.

في الصناعة القانونية، شهدت الشركات المتخصصة نموًّا سريعًا مثل كولدويل للملكية الفكرية   في الولايات المتحدة، (مشكون دي ريا )، المتخصصة في النزاعات القانونية في المملكة المتحدة وسنغافورة. يبرز نجاح هذه الشركات  كيف يمكن أن تخلق الخبرة العميقة مجالًا محميًا ضد المنافسين الشاملين.

الشركات الكبرى والتعامل مع الشركات المتخصصة

الشركات الكبرى لا ترى هذه الشركات الصغيرة تهديدًا مباشرًا، وغالبًا ما تتجاهلها. كما أشار شريك في إحدى شركات القانون الكبرى بلندن:(إن هذا العمل لم يكن بالحسبان) ولم يخطر على بالنا.

ومع ذلك، تساعد هذه الشركات المتخصصة الشركات الكبرى على البقاء يقظة، إذا  تقدم نافذة على سوق متغيرة  وغالبًا ما تدفع الشركات الكبرى إلى الدخول في مجالات أعمال ربما أغفلتها. على سبيل المثال، أطلقت ديلوتي أعمالها الرقمية استجابةً لظهور شركات المتاجر المتخصصة. كما أنشأت باين وأطلقت مجموعة بريد جرسبان للتركيز على المؤسسات غير الربحية.

تُظهر الشركات المتخصصة أيضًا نقاط ضعف في طرق عمل الشركات الكبرى التي تحتاج إلى معالجة. على سبيل المثال، تجذب شركة ألتمون سولون ، وهي أكبر شركة استشارات استراتيجية متخصصة في الاتصالات والإعلام والتقنية ، اهتمام المديرين التنفيذيين بفضل تركيزها العميق على هذه القطاعات، على عكس الشركات الكبرى التي تعتمد على توظيف عوام ذوي مهارات عامة على توظيف عوام لا يمتلكون مهارات.

   المنافسون الطموحون الذين يهددون جانبي العرض والطلب:

السيناريو الأكثر صعوبة للشركات الكبرى هو التهديدات التي تؤثر في جانبي العرض والطلب في الوقت نفسه، مثل ما حدث مع كودك وبولارويد فقد غيرت التقنية الرقمية طريقة إنشاء الصور واستهلاكها، مما ترك الشركات التقليدية بلا شيء لتقدمه.

ظهرت تحديات مماثلة في الخدمات المهنية، لكنها لم تحقق تأثيرات تعطيلية كبيرة حتى الآن. على سبيل المثال:

-أُسست هورلي نيرد في عام ٢٠١٣ لتكون منصة لربط العملاء الاستشاريين بالمستقلين بشكل أسرع من العمليات التقليدية.

-أُنشأت أكسيوم للمحاماة في عام ٢٠٠٠ لتقديم خدمات قانونية عند الطلب باستخدام شبكة من الموظفين والمستقلين.

كلتا  الشركتين حققت نجاحًا معتدلًا. على سبيل المثال، أعادت  هورلي نيرد تسمية نفسها إلى كاتالانت في عام ٢٠١٦، وتحولت إلى نموذج خدمات برمجية، ولديها اليوم عدة مئات من الموظفين. أما أكسيوم، فهي شركة قانونية متوسطة الحجم تضم نحو ١٦٠٠ موظف، مع إيرادات تبلغ ٨٤٢.٥ مليون دولار ونموذج عمل أكثر مرونة، لكن لم تحقق أي من الشركتين التأثيرات التعطيلية التي كانت تطمح إليها.

تهديدات التعطيل المحتملة في الأفق

ما الذي يبقي المسؤولين التنفيذيين في شركات الاستشارات والقانون مستيقظين ليلًا؟

يشير المهنيون الذين أجرينا مقابلات معهم إلى تسارع كبير في قدرات الذكاء الاصطناعي والتحليلات. في القانون، قد يؤدي التشفير تحويل التفكير القانوني لشريك خبير إلى خوارزمية قابلة للتطبيق في القضايا المستقبلية إلى القضاء للكثير  من الأعمال المعرفية التي يقوم بها المحترفون حاليًّا. كما أشار أحد شركاء شركة قانونية كبرى في لندن:،،سيكون هذا تطورًا معطلًا.

يشير آخرون إلى أن أكبر تهديد في المستقبل القريب قد يأتي من شركات التقنية العملاقة مثل Google وAmazon وMicrosoft وSalesforce فقد طورت هذه الشركات قدرات تركز على العملاء لتعزيز قوتها في تقديم الحلول التقنية. باستخدام إمكانات الذكاء الاصطناعي وانتشارها العالمي، قد تؤثر هذه الشركات على جانبي العرض والطلب في أعمال الشركات المهنية.

على سبيل المثال، يمكن لشركة  خدمات أمازون استغلال كميات هائلة من البيانات التي تمتلكها لتقديم رؤى متعلقة بسلوك العملاء، مثل التنبؤ باتجاهات التسوق عبر الإنترنت للعملاء في قطاع التجزئة. وأوضح شريك في شركة استشارات كبرى:

“لن  يكون أعظم تأثير لشركة أمازون في كونها مورّدًا لخدمات السحابة، بل في العمق غير المسبوق لمعلوماتها عن سلوك المستهلك، وهو ما لا تستطيع أي شركة استشارات تقليدية.منافسته

مع ذلك، قلل آخرون من حجم هذا التهديد، إذ قال أحدهم:

“شركات مثل قوقل  ليست جيدة في خدمة العملاء كما يجب’’

وأشار بعضهم  إلى أن استحواذ شركة تقنية على شركة استشارات كبرى قد يكون خيارًا، لكنه سيمثل تحولًا استراتيجيًا  كبيرًا، وقد يقلل من فرصها في بناء شراكات مع شركات أخرى في المستقبل.

البقاء مرنًا

لم تتجنب الشركات المهنية الكبرى التهديدات التعطيلية فقط بسبب الإجراءات التي اتخذتها، ولكن أيضًا بفضل يقظتها واستجابتها للتغيرات في بيئتها. ورغم الانتقادات لنماذج عملها التقليدية، أثبتت نماذج الشراكة المهنية مرونة كبيرة.

من خلال المقابلات، حددنا ثلاثة عناصر للنجاح يمكن تطبيقها في قطاعات أخرى:

١-تركيز الابتكار على حل مشكلات العملاء

على عكس  كثير من الشركات الأخرى التي تُنفذ أنشطة الابتكار بعيدًا عن العملاء، تركز الشركات المهنية الكبرى على تطوير الابتكارات بناءً على التحديات والفرص في أعمال عملائها.

٢-التعاون الوثيق بين الشركاء والمبتدئين والعملاء

يضيق نموذج التدريب العملي الفجوة بين تحديد احتياجات العملاء واتخاذ الإجراءات المناسبة لمعالجتها، مقارنةً بالشركات التي تبتعد قياداتها عن العمل الفعلي.

٣- نهج حذر في الاستثمار في الأنشطة الجديدة

على الرغم من أن ذلك قد يبدو ضعفًا في عالم سريع التغير، فإن الحقيقة هي أن معظم التقنيات الناشئة تحتاج وقتًا طويلًا لتحقيق إمكاناتها. يُمكّن العمل القائم على المشاريع الشركات من اختبار التقنيات الجديدة والانتقال إلى الأمام بناءً على نجاح المشاريع وطلب العملاء.

البقاء في صدارة التغيير

تجربة شركات الخدمات المهنية في مواجهة التهديدات التعطيلية تقدم أربع خطوات يمكن للقطاعات الأخرى اتباعها:

-تشخيص التهديد

يجب تقييم حجم المخاطر وجوانب العمل التي قد تتأثر، مع التفريق بين تأثيرات جانبي العرض والطلب.

تشخيص طبيعة التهديد التحويلي

ضع في حسبانك تقنية ناشئة أو منافسًا جديدًا في صناعتك وأجب عن الأسئلة التالية لتحديد طبيعة التهديد التحويلي.

مواجهة التحديات بما يناسبها من استجابات

بمجرد تحديد تأثيرات العرض والطلب، يصبح بالإمكان استهداف الاستجابة المناسبة.

– تحديات جانب الطلب

تتطلب هذه التحديات التجريب في كيفية توقع احتياجات العملاء وفهمها وتلبيتها وتكييفها مع الظروف المتغيرة. شركات الخدمات المهنية تتميز بطبيعتها في هذا الجانب؛ إذ تُمنح  فرق المشاريع صلاحيات لابتكار حلول إبداعية وتجربة نماذج بديلة لتكوين الشراكات وتقديم الخدمات. يجب أن يكون هذا درسًا تحذيريًّا للشركات التي أصبحت شديدة التنظيم بحيث تكون قراراتها مركزية وتصدر من الأعلى إلى الشركاء والفرق.

-تغييرات جانب العرض

وتتطلب استثمارات في قدرات جديدة وانفتاحًا لإعادة الهيكلة أو حتى الاستعانة بمصادر خارجية لبعض الأنشطة الداخلية. غالبًا ما يستدعي هذا مستوى أعلى من المركزية، مع وجود فريق مخصص لتوظيف الكفاءات من الخارج أو إجراء استحواذات صغيرة. التحدي هنا هو دمج هذه القدرات مع فرق المشاريع لضمان نشرها في السوق بفاعلية  .

التركيز على المهمة الأساسية للمنظمة

على الرغم من وجود تهديدات حقيقية، فإن كثرة الانشغال بالتغيرات المحيطة قد يشتت انتباه القادة عن الصورة الكبيرة. بالنسبة لشركات الخدمات المهنية، فإن العلاقة مع العميل هي الأساس الذي يتجاوز كل شيء. لذا فإن الاستجابة المناسبة لتحديات العرض والطلب هي تعزيز هذه العلاقة بشكل أكبر.

يقول شريك في شركة محاماة كبيرة في لندن:

نهدف  إلى الحفاظ على العلاقة الشاملة مع العملاء والتركيز على المجالات ذات القيمة العالية. النقاش يدور حول مقدار العمل الذي نتركه لشركات أخرى أو ننجزه عبر نماذج تسليم بديلة

التوازن بين الواقعية العملية والحذر البناء

شركاء القانون والاستشارات الذين تحدثنا معهم كانوا في حالة تردد.  فمن جهة رأوا قليلًا من الأدلة التي تشير إلى أن مراكزهم القوية مهددة، واتفقوا على أن التوقعات المتشائمة للاضطرابات قبل عقد من الزمن لم تكن في محلها. ومن جهة أخرى، لم يرغبوا في الظهور بمظهر المتهاونين أو إرسال رسائل سلبية إلى زملائهم الشباب تفيد بعدم وجود مخاطر مستقبلية.

على القادة أن يتبنوا عقلية مزدوجة:

الاعتراف الواقعي بأن الأسس سليمة، مع الحفاظ على حالة من الحذر البنّاء تجاه التقنيات الناشئة أو المنافسين الجدد. في النهاية، كان أولئك الذين يُفاجَؤون هم الأكثر عرضة للاضطرابات،   ووفقا لما أكده كريستنسن وزملاؤه   فقد ذكروا بأن الشركات التي تتفاجأ بظهور التحديات هي الأكثر عرضة للاضطراب.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.