كيفية تقييم أثر الغاية المؤسسية | من «MIT SMR»

يجب على الشركات تطوير القدرة على تقييم ما إذا كانت تحقِّق تقدمًا نحو الأهداف الاجتماعية والبيئية بدقة.

كريستيان بوش، وليزا هينبرغر

في ظل مواجهة الموظفين الذين يبحثون عن عمل ذي معنى، والعملاء الذين يطالبون بمنتجات مستدامة وقابلة للتتبع، والمستثمرين الذين يريدون من الشركات أن تحقق النجاح المالي وأن تقدم الخير في الوقت نفسه —في حين تتصاعد معدلات عدم المساواة ويشكِّل تغيُّر المناخ تهديدًا متزايد الخطورة— يعيد قادة الأعمال تعريف غاية مؤسساتهم. في الوقت الحالي، من النادر أن تجد شركة كبرى لم تدرج الصالح العام في بيان يوضح سبب وجود المؤسسة.

لكن إذا كانت الغاية المؤسسية ستتجاوز كونها مجرد تزيين شكلي وتفي بوعدها في خلق قوة عاملة متفاعلة ومتحفزة وزبائن أكثر ولاءً، فعلى الشركات أن تطوِّر قدرة لا تزال متأخرة لدى معظمها: يجب أن تكون قادرة على تقييم نتائج تنفيذ استراتيجيتها القائمة على الغاية بدقة، خاصة عندما تمتد تلك الاستراتيجية لتحقيق أثر اجتماعي وبيئي إيجابي. وإذا كانت الشركات تقيس ذلك أصلًا، فهي غالبًا ما توكل الأمر إلى مستشارين خارجيين، أو تعزله في قسم المسؤولية الاجتماعية للشركات، أو حتى تفوِّضه إلى متدرب. وقد أدَّى هذا النهج إلى طرائق دون المستوى المطلوب لا تنظر إلى العمل الأساسي على نحوٍ شمولي، ولا تؤخذ على محمل الجدّ من قِبَل أصحاب المصلحة الرئيسين، أو تنتج بيانات ضعيفة لا يمكن الاستفادة منها عمليًّا.

حتى الشركات التي تبذل جهدًا صادقًا لتنفيذ الغاية غالبًا ما تركِّز على نحوٍ كبير على مواءمة الموظفين مع سبب وجود المؤسسة. ونتيجة لذلك، قد تركز جهودهم في تتبُّع أثر الغاية في قياس فهم الموظفين للغاية، وتأثير ذلك في التفاعل والاحتفاظ بهم. ولكن لكي تكون الغاية المعلنة للمؤسسة مستدامة، يجب على الشركات أن تبدأ في العمل الجاد لتقييم كيف تتجلى (أو لا تتجلى) هذه الغاية في جميع الأنشطة التجارية من حيث الأهداف المحددة والمخرجات والنتائج. في الشركات التي تقودها الغاية فعلًا، تصبح إدارة الغاية أمرًا لا ينفصل عن إدارة الأعمال.¹ وتتحول إلى ما نسميه “مؤسسات الأثر” التي تعرف وتقيّم وتدير أهدافها المالية والاجتماعية والبيئية على نحوٍ استراتيجي.

ابدأ بفهم الأثر الحالي

بينما تحدد الشركات أهدافًا محددة قائمة على الغاية وطرائق تجسيد هذه الغاية، قد يكون من المغري التركيز على المبادرات الجديدة وتتبُّع أثر تلك الأنشطة فقط. ومع ذلك، من المهم النظر إلى المؤسسة ككل وكشف الآثار السلبية المحتملة للعمليات الحالية.

على سبيل المثال، قد تطلق شركة تقدم منصة لخدمات توصيل الطعام وتعرّف غايتها بأنها “إطعام جميع المجتمعات” – برنامجًا يجمع فيه موظفو التوصيلِ الطعامَ الذي كانت ستتخلص منه المطاعم ويوصِّلونه إلى المحتاجين. وسيكون من غير الصادق قياس الأثر الإيجابي لهذا المشروع دون النظر إلى احتمالية انعدام الأمن الغذائي لدى عمال التوصيل الذين يتقاضون الحد الأدنى للأجور أو انعدام الأمان الوظيفي لدى العاملين بنظام العمل الحرِّ.

تحديد مؤشرات الأداء التي تتبع النتائج، وليس فقط المدخلات

اعتاد كثيرٌ من المؤسسات على قياس إسهامها الإيجابي في المجتمع من خلال مقدار الأموال التي تستثمرها في “الأعمال الخيرية”. إن التحول من مجرد قياس المدخلات (الموارد المستثمرة) إلى المخرجات أو النتائج ضروري ولكنه ليس سهلًا. فكلما كان نطاق النشاط أصغر وأكثر تركيزًا، كان قياس المخرجات والنتائج أسهل. يمكن أن يكون البدء بقياس المخرجات (مثل عدد الأشخاص الذين تم إطعامهم) مفيدًا، لأنها غالبًا ما ترتبط مباشرة بجهود المؤسسة، وتتوفر بياناتها بسهولة أكبر.² أما قياس النتائج، فيتطلب غالبًا معلومات خارجية. على سبيل المثال، يمكن قياس “تحسين الأمن الغذائي” من خلال استطلاع آراء أفراد المجتمع.

علاوة على ذلك، تحتاج المؤسسة إلى تحديد مدى إسهام جهودها الخاصة في تحقيق هذه النتائج.³ خاصة بالنسبة إلى النتائج طويلة الأجل، غالبًا ما يكون من الصعب فصل العلاقة السببية بين نشاط المؤسسة والأثر طويل الأمد. إن فهم ما إذا كانت التغيرات في النتائج سببها إجراءات المؤسسة أو طرف/عامل آخر يتطلب غالبًا النظر إلى الحالة الافتراضية — أي ما كان سيحدث لو لم تقم المؤسسة بذلك الجهد المحدد. ويمكن للشركات الحصول على هذه الرؤية من خلال تتبُّع أنشطة الجهات الفاعلة الأخرى في المنطقة، وكذلك أنشطة الشركاء الذين أسهموا في جهود المؤسسة — أي قياس الأثر في مستوى النظام، مثل المجتمع المحلي.⁴

ينبغي اختيار مؤشر واحد يقيس النطاق، وآخر يقيس العمق في كل مجال من مجالات النتائج. فإذا طوَّرت مؤسسة برنامجًا تعليميًّا لإعداد الشباب لوظائف في قطاعها، فسيرغب قادة البرنامج غالبًا في معرفة عدد الطلاب الذين أكملوا البرنامج (النطاق)، وكيف ساعدهم البرنامج على الحصول على وظائف (العمق). يجب تتبُّع مقاييس النتائج التي تقع تحت السيطرة المباشرة للمؤسسة في الأقل على نحوٍ ربع سنوي. أما النتائج —أي التغييرات التي تهدف المؤسسة إلى تحقيقها— فقد تُتَتبَّع بوتيرة أقل، نظرًا لأن التغيير يتطلب وقتًا.

تضيف البيانات النوعية التي تربط النتائج بالواقع المعيش للمشاركين في البرنامج عمقًا، ويمكن أن تُسهم في تصميم الأنشطة المستقبلية. على سبيل المثال، قد يُبلغ الطلاب الذين أكملوا برنامج التدريب المهني بنجاح عن حصولهم على وظيفة، ولكنهم قد يصفون أيضًا كيف أيقظ البرنامج اهتمامات أوسع وألهمهم لبدء دورة تعليمية أعلى.

منهجة جمع البيانات وتحليلها

مع تزايد جدية الشركات في قياس أثر الغاية، يتعيَّن عليها أيضًا تطوير أنظمة رسمية لجمع وتتبُّع بيانات الأثر — وتطبيق معايير جودة البيانات نفسها التي تطبِّقها على معلوماتها المالية. يجب على قادة الأعمال دمج البيانات في أنظمة التقارير والحَوكمة الخاصة بالشركة بحيث تكون شفافة ومتاحة، كما ينبغي لهم التواصل مع أصحاب المصلحة الرئيسيين بشأن النتائج. لن يطلب القادة الكبار الملتزمون بصدق بالغاية أقل من ذلك؛ ويجب أن تصمد البيانات أمام تدقيق أصحاب المصلحة الذين يسعون إلى محاسبة الشركة على التزامها بغايتها، مثل الموظفين النشطاء والعملاء والمستثمرين في الأثر.

لا تقتصر فائدة البيانات الجيدة المتعلقة بالنتائج والمخرجات على التحقق من القيمة التي تخلقها المؤسسة؛ بل عند إدخالها في لوحات تحكم تحليلات الإدارة وأنظمة دعم اتخاذ القرار، يمكن أن تكشف عن فرص للتكرار، والتعلم، وتحسين تنفيذ استراتيجية قائمة على الغاية. وستكون بيانات الأثر الصحيحة ذات صلة بالأنشطة اليومية. على سبيل المثال، البيانات التي تجمعها الشركة عن كفاءة الطاقة في مصانعها لتتبُّع تقدُّمها نحو التزامات الاستدامة تُعدُّ جوهرية للقرارات المتعلقة بكيفية إدارة سلسلة القيمة بأكملها.

إن تطوير استراتيجيات وأنظمة تتبع وتقرير بيانات الأثر، ومحاسبة المؤسسة، وتوفير بيانات تشغيلية قابلة للتنفيذ وفي الوقت المناسب لصناع القرار يُعدُّ أمرًا بالغ الأهمية لتحويل بيان الغاية إلى مهمة حقيقية وليس مجرد شعار. وفي عالم سريع التغير، يمكن للبيانات أيضًا أن تقدِّم روابط عَرَضية قد تؤدي إلى حلول جديدة؛ وهو أمر مرحَّب به على نحوٍ خاص مع تصدي الشركات لتحدٍّ أكثر تعقيدًا يتمثل في تحقيق غاية تلبِّي احتياجات أصحاب مصلحة متعددين.⁵ يمكن أن يجعل هذا من الشركات مؤسسات ذات أثر حقيقي ويحوِّل الخطاب إلى واقع.

عن المؤلفين

كريستيان بوش (@chrisserendip): يدير برنامج الاقتصاد العالمي في مركز الشؤون العالمية بجامعة نيويورك، وهو مؤلف كتاب The Serendipity Mindset: The Art and Science of Creating Good Luck (Penguin Random House, 2020). ليزا هينبرغر (@lhehenberger): أستاذة مشاركة في كلية إدارة الأعمال إيسادي، ومديرة مركز إيسادي للأثر الاجتماعي.

المَراجع

1. V.K. Rangan, L. Chase, and S. Karim, “The Truth About CSR,” Harvard Business Review 93, no. 1-2 (January-February 2015): 41-49.

2. L. Hehenberger, A. Harling, and P. Scholten, “A Practical Guide to Measuring and Managing Impact” PDF file (Brussels: European Venture Philanthropy Association, April 2013), www.evpa.ngo; also see C. Busch and H.G. Barkema, “Align or Perish: Dynamic Social Enterprise Network Orchestration in Sub-Saharan Africa,” Journal of Business Venturing 37, no. 2 (March 2022): 1-26.

3. M.K. Gugerty and D. Karlan, “Ten Reasons Not to Measure Impact — and What to Do Instead,” Stanford Social Innovation Review 16, no. 3 (summer 2018): 41-47.

4. J. Mair and C. Seelos, “Organizations, Social Problems, and System Change: Invigorating the Third Mandate of Organizational Research,” Organization Theory 2, no. 4 (October 2021): 1-22.

5. C. Busch, “The Serendipity Mindset: The Art and Science of Creating Good Luck” (New York: Penguin Random House, 2020).

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.