الاستدلال بخرائط التهميش في المؤسسات | من «MIT SMR»

ترجمة: سارة آل صقر

يمكن أن يحدد تحليل الشبكة التنظيمية استراتيجيات تعزز مبدأ الشمولية.

حرر بقلم: إنجا كاربوني، وأندرو باركر، ونان س. لانجويتز.        

تكشف التقارير الديموغرافية السنوية للقوى العاملة أنه على الرغم من التعهدات التي قدمتها شركات التقنية الكبرى لتعزيز التنوع بين الجنسين، فإنه لا يزال هناك نقص في تمثيل النساء¹، وبالمقارنة مع الصناعات الأخرى، يُظهر قطاع التقنية اختلالًا ملحوظًا تجاه عدد المديرين التنفيذين والمهنيين الذكور²، فتشكل النساء 30% فقط من القوى العاملة لدى أكبر 75 شركة تقنية في سيليكون فالي، وهي نسبة أقل بكثير من تمثيلهن في الشركات غير التقنية بالمنطقة نفسها.³ وكما قالت مستشارة تقنية في تقرير بيو للأبحاث لعام 2018م حول النساء في مجالات العلوم والتقنية والهندسة والرياضيات: “يفترض الناس تلقائيًّا أنني سكرتيرة أو في منصب غير تقني بسبب أنني أنثى، مما يعوق قدرتي على بناء شبكة علاقات تقنية وتنفيذ مهامي بشكل فعال، وغالبًا ما يُفضَّل نظرائي الذكور عليّ”.⁴

أحد أكبر العوائق التي تحول دون تقدم المرأة ونجاحها، هو استبعادها من الشبكات المهنية غير الرسمية.⁵ ولتحديد التحديات واكتشاف الحلول التي تنطوي عليها عملية إنشاء شبكات شاملة للجنسين، قمنا بتحليل الشبكات التنظيمية للعديد من الشركات، وأجرينا استطلاعات مع الموظفين، ومقابلات مع كبار المديرين التنفيذيين المسؤولين عن مبادرات التنوع والمساواة والإدماج في مؤسساتهم (انظر “البحث”)، وقد أكد بحثنا الدورَ الحاسم الذي تلعبه الشبكات في التقدم الوظيفي.

تلعب العلاقات دورًا حاسمًا في تعزيز النجاح المهني؛ لأنها تمكن الأفراد من الحصول على فرص عمل وترقيات قبل الإعلان عنها، وكذلك تلعب دورًا في بناء علاقات متينة مبنية على الثقة، مما قد يؤدي إلى تقديم التوصيات والدعم. يشير أحد الأبحاث إلى أن ما يقارب 40% من التفاوت في الأجور بين الجنسين يمكن أن يُعزى إلى العلاقات غير الرسمية التي تربط الرجال مع رؤسائهم الذكور.⁶

سنعرض في هذه المقالة تحليلًا لشركة فاليترون (اسم مستعار)، وهي شركة رائدة في تصنيع أجهزة الحاسوب ومقرها في سيليكون فالي، لإظهار تأثير مفهوم الشبكات التنظيمية على تعزيز الجهود الرامية إلى بناء بيئات شاملة للجنسين. يوضح تحليلنا أن هذا الفهم محوري لتعزيز التنوع بين الجنسين داخل المؤسسات في جانبين رئيسين: تقديم مقياس ذي دقة أعلى لمبدأ الشمولية، وتعزيز الرؤى القابلة للتنفيذ حول المجالات والأساليب المحددة لتوجيه مبادرات التنوع والمساواة والإدماج.

تواصل معنا المسؤولون التنفيذيون في شركة فاليترون للحصول على تقييم لتأثير الاستثمارات الكبيرة التي قامت بها الشركة مؤخرًا، والتي تهدف إلى الحد من التحيز بين الجنسين في عمليات التوظيف والترقية. استخدمنا تحليل الشبكة التنظيمية للكشف عن الأنماط الخفية لمبدأَي الإدماج والإقصاء من خلال رسم خريطة للعلاقات الرسمية وغير الرسمية؛ لأن ما يمكن رؤيته يمكن تغييره في كثير من الأحيان.

أجرينا تحليل الشبكة التنظيمية على فريقين عالميين لشركة فاليترون (أحدهما في البحث والتطوير/ الهندسة، والآخر في التصنيع)، وأجرينا مقابلات مع أعضاء الفريق لإضافة عمق نوعي لنتائجنا الكمية. الجدير بالذكر أن حوالي 30% من المشاركين في الاستطلاع، والأفراد الذين أجرينا معهم المقابلات، كانوا من الإناث. في حين كان تركيزنا الأساسي على إدماج النساء، يمكن أيضًا توسيع الرؤى التي اكتسبناها لتوجيه المؤسسات في تعزيز الشمول لمختلف المجموعات المهمشة، بما في ذلك الأفراد من الأقليات العرقية، والمحاربون القدامى.

إلى ما هو أبعد من التمثيل

تفتقر المؤشرات التقليدية لنجاح التنوع والمساواة والإدماج، مثل تنوع القوى العاملة واستطلاعات رضا الموظفين، إلى أحد المؤشرات الرئيسة للتقدم الوظيفي والرفاهية: العلاقات الشخصية في مكان العمل. في الحقيقة، إن التنوع والمساواة والإدماج ليست مجرد أرقام (كم عدد الموظفين الذين تم توظيفهم)؛ بل يجب النظر إلى تلك المبادئ بعدّها نهجًا شاملًا لتعزيز الشمول داخل ديناميكيات المؤسسة. يجب على الشركات الملتزمة حقًّا بتعزيز إدماج الفئات المجتمعية، أن تتجاوز المقاييس السطحية، وأن تركز بدلًا من ذلك على تقييم فاعلية مبادرات التنوع والمساواة والإدماج؛ من خلال تقييم مستوى دمج النساء داخل أطرها التنظيمية.

ركز بحث فاليترون في البداية على مكانة المرأة ومدى تأثيرها داخل الشبكات التنظيمية. تشير مركزية الشبكة، وهي عامل حاسم في تحديد مدى التأثير، إلى أن الأفراد الذين يشغلون مناصب مركزية في شبكات مؤسساتهم أكثر تأثيرًا؛ لأن وجهات نظرهم مسموعة ومقدرة على نطاق واسع.⁷ ظهرت تباينات كبيرة عند مقارنة مستويات المركزية بين الذكور والإناث (انظر قسم “الجنس ومدى قوة التأثير”). فقد تبين أن النساء أكثر هيمنة في شبكات اتخاذ القرارات غير الحاسمة، لكن تمثيلهن كان أقل بصورة ملحوظة في الشبكات الأساسية المسؤولة عن تبادل المعرفة والابتكار واتخاذ القرارات الحاسمة. وعلى النقيض من ذلك، كان الرجال المؤثرين الأساسيين في الشبكات المهمة.

الجنس ومدى قوة التأثير

كشف تحليل الشبكة التنظيمية عن وجود تفاوت هائل بين الجنسين في شبكات صنع القرارات الحاسمة.

تطرقت الدراسة أيضًا إلى الاختلافات بين الجنسين في الشبكات الاجتماعية، مسلطة الضوء على تفضيلاتهم اللاواعية للعلاقات من الجنس نفسه في مكان العمل، وإن تفضيل الارتباط بأولئك الذين يشبهونك ظاهرة راسخة في مجال العلوم الاجتماعية.⁸ ومع ذلك، يواجه الأفراد الذين يتولون مناصب قيادية ويصنفون من الفئات المجتمعية المهمشة تاريخيًّا، بما في ذلك النساء، حواجز ضخمة عند محاولة التواصل والتفاعل مع كبار المسؤولين التنفيذيين. لماذا يجب على النساء أن يهتممن؟ لأن من يعرفك مهم بنفس قدر أهمية من تعرفه.

تلعب العلاقات، خصوصًا العلاقات المتينة المبنية على الثقة، دورًا حاسمًا في جوانب مختلفة من الحياة المهنية؛⁹ فتعمل الثقة على تعزيز عملية تبادل المعلومات السياسية، وتساعد أيضًا في التعامل مع الاتصالات بشأن أمر معقد أو معنوي، وتشجع أيضًا على مبدأ رد الجميل.¹⁰ هذه الثقة تُمكّن الأفراد من الكشف عن معلومات مهمة عن المشروع؛ مثل تحديد صناع القرار الرئيسين، ومشاركة فرص العمل، وتقديم التوجيه بشأن استراتيجيات الاتصال الفعّالة للتقدم الوظيفي. يمكن أيضًا أن تعزز إشادة فرد بأحد المرشحين للوظيفة فرصته للحصول عليها¹¹، ويمكن أن تسرع العلاقات مع من هم أعلى مرتبة وفي مناصب قيادية من التقدم الوظيفي للموظفين المبتدئين، وقد تفشل المؤسسات التي تركز فقط على التنوع بين الجنسين كمقياس لنجاح جهودها في إدراك أهمية تعزيز هذه العلاقات المحورية.

أجرينا دراسة لتحليل التفاوت بين الجنسين في شبكات فاليترون، فصنفنا الموظفين إلى ثلاث مجموعات على أساس مستوياتهم –مبتدئ، ومهني، وكبار الموظفين– ثم قارنا متوسط عدد الاتصالات بين الموظفين الذكور والإناث مع الموظفين الذين يفوقونهم مرتبة (انظر قسم “أيهما الأفضل ارتباطًا؟”). كانت النتائج واضحة كوضوح الشمس: أظهرت النتائج أن الموظفات في جميع المستويات، خصوصًا في المستوى المهني، لهنّ ارتباطات أقل بالأفراد في المناصب العليا مقارنة بنظرائهن من الذكور. فوجئ المسؤولون التنفيذيون في شركة فاليترون بهذه النتيجة؛ لأن لديهم برنامج رعاية رسميًّا قويًّا لكلا الجنسين، مما دفعهم إلى اعتقاد أن المزايا موزعة بالتساوي. ولكن، كشف تحليل الشبكة التنظيمية أن الموظفين الذكور يتمتعون بميزة مهمة على النساء في الشبكات غير الرسمية، والتي بدورها تؤثر على توزيع الفرص والوصول إلى السلطة.

أيهما الأفضل ارتباطًا؟

أشار تحليل الشبكة التنظيمية الذي أجرته إحدى شركات تصنيع التقنية إلى أنه على الرغم من أن الشركة لديها برنامج الرعاية الرسمي، فإن الموظفين الذكور عبر مختلف المستويات الوظيفية أظهروا روابط أقوى مع زملائهم من المستويات الأعلى.

[1] وأخيرًا، ألقينا نظرة على الفوارق بين الجنسين في بنية العلاقات. أدرك العلماء لسنوات عديدة أن الشبكات المهنية التي تربط العلاقات بمجموعات فرعية متنوعة داخل المؤسسة تقدم مزايا مهمة.¹² لذا، يتمتع سماسرة الشبكة بميزة واضحة، وهي حصولهم على معلومات جديدة ومتنوعة، ويمكنهم كذلك التحكم في تدفق المعلومات لتعزيز نجاحاتهم الشخصية وكذلك نجاح مؤسساتهم. يعمل السماسرة كحلقة وصل تدعم الشبكة التنظيمية ككل، وفي غيابهم ستنهار الشبكة، وبالتالي، ليس من المستغرب أن يُختار السماسرة كأحد الموهوبين المتميزين، وأحد المشاركين في تعزيز الإبداع، وأن يحققوا أيضًا تقييمات أداء متفوقة، ويحصلوا على ترقيات سريعة ومكافآت ضخمة.¹³

قد تفتقر استطلاعات المشاركة إلى الدقة في تقييم مدى الشمول؛ لأن الأفراد الذين لا يعملون كسماسرة الشركة غالبًا ما يكونون مندمجين في مجموعات متماسكة مع أولئك الذين يشبهونهم (مثل الموظفات الأخريات في القسم نفسه). قد يؤدي هذا إلى عزلتهم عن المجموعات الأخرى في المؤسسة، والذي بدوره قد يعوق آفاق نموهم الوظيفي.

أظهرت النسب في شركة فاليترون أنه من المرجح أن يميل كبار المديرين للعمل كسماسرة، مقارنة بمن هم أدنى مستوًى وظيفيًّا. وبينما يتوافق هذا الارتباط مع طبيعة السماسرة التي تعتمد إلى حد ما على الدور الوظيفي، فإن النتيجة غير المتوقعة كانت نسبة الموظفين الذكور المحتملين هي 20% مقارنة بالموظفات الإناث.¹⁴ كان هذا التفاوت بين الجنسين واضحًا على وجه الخصوص في المستويات التنظيمية الأدنى. غالبًا ما تسعى المؤسسات التي تستقطب أفضل المواهب إلى الاستعانة بالوسطاء للحصول على فرص الابتكارات والترقيات. كشفت نتائجنا عن وجود تفاوت كبير بين الجنسين من السماسرة، حيث يشكل الموظفون الذكور الفئة السائدة، ويؤكد هذا التفاوت المتكرر بين الجنسين في هياكل الشبكات.

كشف تحليلنا لشبكات شركة فاليترون والمؤسسات الأخرى عن مدى شمولها، ومكننا من التركيز على اتباع نهج مستهدف بدلًا من استخدام نهج عشوائي، يشمل ذلك ما يلي:

إنشاء مقاييس مسؤولة عن تطوير المواهب: على سبيل المثال؛ يوفر تحليل الشبكة التنظيمية رؤى حول مدى فاعلية الراعي الرسمي في تسهيل التواصل بين المتدربين والخبراء. كما يمكنه تقييم جهود القادة في تعزيز التنوع بين الجنسين داخل شبكاتهم، وتعزيز الفرق التي تضم كلا الجنسين.

تحديد الأفراد ذوي النفوذ العالي. يفيد تحليل الشبكة في تحديد قادة الرأي المؤثرين الذين يمكنهم دعم مبادرات التنوع، ويمكن أيضًا أن يفيد في تحديد الموظفات المهمشات اللاتي قد يصل بهنّ الأمر إلى الاستقالة. كما يساعد تحليل الشبكة في تحديد السماسرة الذين يلعبون دورًا محوريًّا في ربط أجزاء مختلفة من الشبكة.

توثيق ومشاركة استراتيجيات التواصل بين كبار الموظفين الذين يتمتعون بعلاقات واسعة ومتنوعة: قد تشمل فئة كبار الموظفين موظفات إناثًا لديهن تواصل مع كبار المديرين التنفيذيين، ومديرين أسسوا فرقًا وأقسامًا تشمل كلا الجنسين، وموظفين لديهم شبكات متنوعة. استفادت شركة فاليترون من نتائج البحث لتطوير مبادرة مؤسسية تحدد الاستراتيجيات التي تستخدمها الموظفات الناجحات في توسيع شبكاتهن، ثم نقل هذه المعرفة إلى المواهب الناشئة.

تقييم فاعلية مبادرات التنوع المستهدفة: يمكن لتحليل الشبكة قياس مدى نجاح التدريب على التحيز اللاواعي على مبدأي التنوع والشمولية في أقسام المؤسسة ووحداتها، ويمكن أيضًا أن يكشف تحليل شبكات مجموعات موارد الموظفين عن مدى فاعليتها في تعزيز الروابط بين الموظفات وكبار القادة.

 تطوير استراتيجيات الجذب: يمكن ربط الموظفات المهمشات بأفراد أكثر مركزية من خلال تقنيات “التوجيه الذكي”، مما يسهل اندماجهن في الشبكات الرئيسة. إن الاعتراف بجهود الأفراد الرئيسين الذين يجسدون الممارسات الشاملة ويقدرونها، يمكن أن يعزز من بروزهم، وبالتالي يجذب الموظفات نحوهم. تقدم شركة فاليترون منصة إلكترونية، حيث تتعاون مجموعة مختارة من الموظفات لتبادل تجاربهن وتطوير مبادرات مخصصة لتعزيز مكانتهن داخل الشركة.

إعادة هيكلة العمل لتعزيز تنمية العلاقات الاستراتيجية: يقدم تحليل الشبكة التنظيمية رؤى قيّمة لتحديد الفرص الاستراتيجية لبناء العلاقات، بما في ذلك التناوب على الوظائف لزيادة مشاركة الإناث في المجالات التي يسيطر عليها الذكور؛ مثل التصنيع. إنّ تنفيذ المبادرات البارزة التي تربط الموظفات المبتدئات بالقيادة العليا، أو إنشاء مهام استراتيجية تربط النساء بشخصيات رئيسة، كما هي الحال في شركة فاليترون، يسهل النمو الوظيفي وفرص التواصل للموظفات.

تشير خبراتنا البحثية والاستشارية إلى أن شركات التقنية تفشل في تحقيق عملية الإدماج بين الجنسين؛ بسبب (1) ميلها إلى تجاهل أهمية العلاقات في مكان العمل في تعزيز التقدم الوظيفي وتحقيق مصالحهم، و(2) افتقارها إلى الدقة التحليلية في تدخلاتها الرامية إلى تعزيز الإدماج. ولهذا، تبرز منهجية تحليل الشبكة التنظيمية كأداة قيمة لإلقاء الضوء على الجوانب الخفية للإدماج، وتزويد المديرين التنفيذيين بالأدوات اللازمة لتطوير منظومة تشمل كلا الجنسين داخل المؤسسات.

الكلمات المفتاحية

بيئة العمل، والفرق، والثقافة، والتنوع والشمولية                                                                                                                                          

نبذة عن المؤلفين

إنجا كاربوني؛ أستاذة مشاركة في السلوك التنظيمي في كلية ويليام وماري. أندرو باركر؛ أستاذ القيادة في جامعة دورهام. نان س. لانجويتز (@nanlangowitz)؛ أستاذ الإدارة في كلية بابسون.

المصادر

1. A. Wynn, “Why Tech’s Approach to Fixing Its Gender Inequality Isn’t Working,” Harvard Business Review, Oct. 11, 2019, https://hbr.org; and K. Rooney and Y. Khorma, “Tech Companies Say They Value Diversity, but Reports Show Little Change in Six Years,” CNBC, June 12, 2020, www.cnbc.com.
2. “Diversity in High Tech,” U.S. Equal Employment Opportunity Commission, accessed Oct. 1, 2021, www.eeoc.gov.
3. “Diversity in High Tech,” U.S. Equal Employment Opportunity Commission.
4. C. Funk and K. Parker, “Women in STEM See More Gender Disparities at Work, Especially Those in Computer Jobs, Majority-Male Workplaces,” ch. 3 in “Women and Men in STEM Often at Odds Over Workplace Equity,” Pew Research Center, Jan. 9, 2018, www.pewresearch.org.
5. H. Ibarra, R.J. Ely, and D.M. Kolb, “Women Rising: The Unseen Barriers,” Harvard Business Review 91, no. 9 (September 2013): 60-67; “Connections That Count: The Informal Networks of Women of Color in the United States,” PDF file (New York: Catalyst, 2006), www.catalyst.org; and “Women and Men in U.S. Corporate Leadership: Same Workplace, Different Realities?” PDF file (New York: Catalyst, 2004), www.catalyst.org.
6. Z.B. Cullen and R. Perez-Truglia, “The Old Boy’s Club: Schmoozing and the Gender Gap,” working paper 26530 National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachusetts, December 2019.
7. D.J. Brass, “Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in an Organization,” Administrative Science Quarterly 12, no. 1 (December 1984): 518-539.
8. M. McPherson, L. Smith-Lovin, and J.M. Cook, “Birds of a Feather: Homophily in Social Networks,” Annual Review of Sociology 27 (2001): 415-444.
9. R.S. Burt, “The Network Structure of Social Capital,” Research in Organizational Behavior 22 (2000): 345-423.
10. R. Cross and A. Parker, “The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations” (Boston: Harvard Business School Press, 2004).
11. H. Ibarra, N.M. Carter, and C. Silva, “Why Men Still Get More Promotions Than Women,” Harvard Business Review 88, no. 9 (September 2010): 80-85.
12. Burt, “The Network Structure of Social Capital.”
13. Ibid.
14. To measure brokerage, we calculated the effective size of each individual’s personal network. Effective size captures the extent to which an individual’s contacts are connected to each other, either directly or indirectly.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.