إيقاع التغيير | من «MIT SMR»

كوي نغوين هوي وهنري مينتزبرغ

إننا جميعًا على دراية بشعار المدير العصري القائل بأننا نعيش في زمن يشهد تغيرًا عظيمًا ودائمًا، ويُقال إن العالم مضطرب، والمنافسة أشد اضطرابًا، لذا ينبغي للمديرين أن يأخذوا على عاتقهم مهمة المبادرة المستمرة إلى التغيير والتكيف معه بجدية. فالتغيير، بحكم تعريفه، أمرٌ حسن، أما مقاومة التغيير فهي أمرٌ سيئ.

هل لنا أن نقترح عليك أن تطفئ ضجيج الدعاية وتنظر من النافذة؟ هل تلاحظ شيئًا في الخارج يشبه ذلك التغيير والاضطراب المزعوم كلّه؟ إننا ندرك أن بيئتنا في حالة تغير دائم لأننا نلاحظ الأشياء التي تتغير فحسب. أما الغالبية العظمى من الأشياء التي تبقى على حالها، فنحن لا نوليها اهتمامًا شديدًا، مثل محرك السيارة التي تقودها (وهو في جوهره نفسه الذي استُخدم في سيارة موديل تي التابعة لشركة Ford Motor Co.)، بل حتى أزرار القميص الذي ترتديه (وهي التقنية نفسها التي استخدمها أجدادك). وهذا في الحقيقة أمرٌ حسن، إذ إن استمرار التغيير على نحوٍ طويل وعميق يؤدي إلى الفوضى، ولا يكاد أحد يرغب في العيش ضمن ذلك. لا شك أن تغييرات مهمة قد حدثت مؤخرًا، غير أن الحقيقة أن الاستقرار والاستمرارية يشكلان أيضًا أساس تجربتنا. في الواقع، لا معنى للتغيير إلا إذا قُورن بالاستمرارية، وبسبب ثبات كثير من الأمور، ينبغي إدارة التغيير مع تقدير عميق للاستقرار، وبناءً على ذلك، هناك أوقات تكون فيها مقاومة التغيير أمرًا منطقيًّا؛ مثلًا، حين ينبغي للمؤسسة أن تواصل اتباع استراتيجية جيدة تمامًا، فما هو مطلوب إذن هو إطار عمل يُمكّن من استكشاف أساليب عملية ومتسقة للتفكير في التغيير.

التغيير الدراماتيكي Dramatic، التغيير المنهجي Systematic والتغيير العضوي Organic Change

في هذه الأيام، ينصب الهوس بالتغيير على ذلك التغيير الذي يُفرض بشكل دراماتيكي من “الأعلى”، غير أن هذا التصور ينبغي أن يُضبط بإدراك أن التغيير الفعّال في المؤسسات غالبًا ما ينشأ تدريجيا وعلى نحوٍ غير مقصود (أي التغيير العضوي)، أو يتطور وبنمو بطريقة أكثر انتظامًا (التغيير المنهجي). (انظر “مثلث التغيير” The Change Triangle)، وغالبًا ما يُبادر بالتغيير الدراماتيكي في أوقات الأزمات أو الفرص الكبيرة، حين تتركز السلطة وتتوفر موارد يمكن استغلالها (مثلًا، في بيع الأصول). وقد يتراوح بين ترشيد التكاليف، وإعادة هيكلة المؤسسة، وإعادة تموضع الاستراتيجية، إلى إعادة صياغة الذهنية التنظيمية وتنشيط الثقافة المؤسسية. وغالبًا ما يأمر قادة الشركة بهذا التغيير الدراماتيكي على أمل امتثال الجميع. ورغم أن هذا النوع من المبادرات قد يكون فعّالًا، فإنّه قد يكون أيضًا مضللًا ويؤدي إلى مقاومة خفية. فعلى سبيل المثال، انظر إلى حالة شركة Vivendi Universal. ففي موجة شراء استمرت خمس سنوات في أواخر تسعينيات القرن الماضي، اقترض المدير التنفيذي السابق جان-ماري ميسيه Jean-Marie Messier على نحوٍ كبير مقابل أعمال المياه في Vivendi، واستحوذ على كثير من شركات الاتصالات والإعلام والترفيه، بما في ذلك Universal Studios التابعة لشركة Seagram Co. وUniversal Music Group، في محاولة غير موفقة لبناء تكتل إعلامي متكامل رأسيًّا. وعندما انفجرت فقاعة الأسهم، انهارت قيمة Vivendi السوقية وأُقيل ميسيه. وإذ لم يرَ خلفه، جان-رينيه فوتو Jean-René Foutou، أي فائدة تكاملية من هذه الممتلكات المتباينة، بدأ الآن ببيع معظمها.

أما التغيير المنهجي فهو أبطأ، وأقل طموحًا، وأكثر تركيزًا، وأكثر بناءً وتسلسلًا من التغيير الدراماتيكي. بكلمة واحدة: إنه أكثر انتظامًا. وغالبًا ما يُشجع عليه مجموعات الموظفين والاستشاريون الذين يتولون التخطيط وتطوير المؤسسات. وعلى مر السنين، ظهرت كثير من الأساليب للتغيير المنهجي، مثل تحسين الجودة، وإعادة برمجة العمل، والمقارنة المرجعية (benchmarking)، والتخطيط الاستراتيجي، وما إلى ذلك. وكما تشير طبيعة هذه الأساليب، فإن التغيير المنهجي يعتمد اعتمادًا كبيرًا على التقنية، ومن هذا المنطلق، فهو تغيير يُستورد إلى المؤسسة، لكنه قد يكون أيضًا مفرطًا في الرسمية، ما يخنق المبادرة داخل المؤسسة.

بينما يُدفع التغيير الدراماتيكي عادةً بوساطة القيادة الرسمية ويُروج للتغيير المنهجي غالبًا بوساطة المتخصصين، فإن التغيير العضوي يميل إلى النشوء من القاعدة دون إدارة رسمية، وغالبًا ما ينطوي على عمليات غير منظمة تحمل تسميات غامضة مثل المغامرة، والتعلم، والسياسة الداخلية، ويُغذى خلف الكواليس في مشروعات الشركات الكبرى مثل 3M Co. أو Intel Corp. وفي تلك الشركات الناشئة الأسطورية التي نشأت في الكراجات، التي أنجبت عمالقة الصناعة مثل Apple Computer Inc. وDell Computer Corp.

المشكلة أن النهج العضوي قد يكون مجزأً ويميل إلى الفوضوية. فقد تبدأ المجموعات بالعمل على نحوٍ متعارض وتتصارع فيما بينها على الموارد، وعندما تنخرط المجموعات غير الرسمية في التعلم التجريبي، قد تنحصر كفاءاتها إذا ركز كلٌّ منها على تعزيز ما يعرفه فقط لخدمة مصالحه الخاصة.

والأمر المهم الذي ينبغي فهمه بشأن التغيير العضوي هو أنه لا يُنظَّم منهجيًّا عند انطلاقه، ولا تكون له نيّات دراماتيكية، ولا يعتمد على سلطة المديرين أو وكلاء التغيير المتخصصين. بل إنه غالبًا ما يتحدى تلك السلطة وأولئك الوكلاء، أحيانًا بطرائق غريبة. ومع ذلك، قد تكون نتائجه دراماتيكية، ويمكن للقيادة الذكية أن تحفز التغيير العضوي من خلال تهيئة المؤسسة لتقديره. لقد أدركت شركات مثل 3M، وهوندا Honda، وسوني Sony، وإنتل Intel، أن الدعم الإداري وبناء الشبكات يمكن أن يكونا مفتاحًا لإطلاق مبادرات التغيير على مستوى القاعدة.

في رأينا، لا ينجح التغيير الدراماتيكي أو المنهجي أو العضوي إذا تم كلٌّ منها بمعزل عن الآخر. فالتغيير الدراماتيكي ينبغي أن يُوازن بالنظام والمشاركة في أنحاء المؤسسة جميعها، أما الأساليب المنهجية فتعتمد على القيادة، ومرة أخرى، تحتاج إلى مشاركة واسعة النطاق، وأما التغيير العضوي، وإن كان ربما الأكثر طبيعية بين هذه الأساليب الثلاثة، فلا بد أن يظهر في نهاية المطاف بطريقة منهجية، مدعومة بالقيادة.

إيقاع التغيير

على مر السنين، اكتسبنا معرفة معمقة بكثير من حالات التغيير التنظيمي، بعضها استقيناه من تجاربنا بصفتنا مستشارين، أو في أثناء عملنا في مناصب إدارية بأنفسنا، وبعضها الآخر من خلال مشروعات بحثية تتبعت الاستراتيجيات التي اعتمدتها الشركات فعليًّا على مدى عقود طويلة.

ولأن التغيير الدراماتيكي وحده قد يكون مجرد دراما، والتغيير المنهجي وحده قد يكون مميتًا، والتغيير العضوي دون الاثنين الآخرين قد يؤدي إلى الفوضى، فلا بد من دمج هذه الأساليب أو في الغالب، ترتيبها وتوزيعها على مدى الزمن، ما يخلق إيقاعًا للتغيير. فعندما تعمل هذه الأساليب في نوع من التآزر الديناميكي، يمكن للتغيير الدراماتيكي أن يمنح الدافع، وللتغيير المنهجي أن يرسخ النظام، وللتغيير العضوي أن يولد الحماسة.

لقد شهدنا هذا التآزر يظهر في ثلاثة أنماط رئيسة، فالثورة دراماتيكية، لكنها غالبًا ما تنبع من أصول عضوية ثم تحتاج لاحقًا إلى ترسيخ منهجي، أما الإصلاح فيكون غالبًا منهجيًّا، لكنه ينبغي أن يحفز العضوي وقد تدفعه أحيانًا الدراما، وأما التجديد فهو عضوي في جوهره، لكنه غالبًا ما يحتاج إلى الاستفادة من المنهجية، وقد تكون نتائجه دراماتيكية دون قصد. ولتوضيح هذا الإطار، نستشهد بأمثلة قديمة إلى جانب أمثلة حديثة، وهو ما يساعدنا على إبراز نقطة أساسية أخرى: مشكلة التغيير تكمن في الحاضر؛ فالهوس بالجديد كثيرًا ما يعمي المديرين عن حقيقة أن العمليات الأساسية للتغيير والاستمرارية لا تتغير، ولهذا، فإن الأمثلة القديمة، لأن نتائجها قد استقرت، قد تكون أكثر إضاءة من الأمثلة الحديثة.

ثورة الشركات

نربط الثورة غالبًا بالأفعال الدراماتيكية التي تغير المجتمع، ومع ذلك، فإن كثيرًا من الثورات تبدأ فعليًّا بخطوات عضوية صغيرة، مثل “حفلة الشاي” في بوسطن، أو اقتحام سجن الباستيل في باريس (الذي أُطلق منه سراح عدد قليل من السجناء فقط!). فهذه الأفعال تشعل فتيل الدراما، ثم تظهر القيادة، لكن إذا كانت الظروف العضوية مواتية فحسب، تأمل ما يأتي:

كتب جون آدامز: “لقد تحققت الثورة [الأمريكية] قبل اندلاع الحرب، لقد كانت الثورة في قلوب الناس وعقولهم… هذا التحول الجذري في المبادئ والآراء والمشاعر والعواطف لدى الناس كان هو الثورة الأمريكية الحقيقية”، فالثورة التي لا تسبقها إصلاحات تنهار أو تتحول إلى طغيان استبدادي.

تأمل أشكال الاستبداد جميعها في الشركات المعاصرة؛ ذلك التغيير الدراماتيكي كلّه الذي يفتقر إلى الأسس العضوية والدعم المنهجي. فالقائد يتصرف بمفرده، ويبدو ذلك بطوليًّا، ويُفترض أن يتبعه الجميع، ومن هنا نشهد الاندماجات الكبرى (دايملر-بنز وكرايسلر، AOL وتايم وارنر، كومباك وهيوليت-باكارد)، والاستراتيجيات الضخمة (جان-ماري ميسيه في فيفندي، إل. دينيس كوزلوفسكي في تايكو)، وعمليات التقليص الدراماتيكية (“تشينسو آل” دنلاب في شركة سكوت بيبر وشركة صن بيم)، ومع ذلك، هناك شكلان من الثورة يمكن أن ينجحا.

الثورة التي يقودها قائد

لكي ندرك متى يمكن أن تنجح الثورة التي يقودها الزعيم، تأمل حالة شركة ستاينبرغ (Steinberg, Inc.)، وهي سلسلة متاجر كندية كبرى تتبعنا استراتيجياتها على مدى ستين عامًا. فقد قاد رجل الأعمال سام ستاينبرغ تغييرات رئيسة عامي 1933م و1968م، ورغم الفاصل الزمني بينهما الذي بلغ خمسة وثلاثين عامًا، فإنّ التشابه بينهما كان ملحوظًا.

عام 1933م، واجه أحد متاجر الشركة الثمانية “مشكلة كبيرة”، حسب تعبير ستاينبرغ، إذ بلغت خسائره “غير المقبولة” 125 دولارًا أسبوعيًّا. أغلق المتجر مساء الجمعة، وحوّله إلى نظام الخدمة الذاتية (وهو مفهوم جديد في مونتريال آنذاك)، وغيّر اسمه، وخفض الأسعار بنسبة 15-20%، وطبَع منشورات وزعها في صناديق البريد في الحي، ثم أعاد فتح المتجر صباح الاثنين، ويبدو ذلك فعلًا دراماتيكيًّا، لكنه اقتصر على متجر واحد فقط. وعندما أثبتت التغييرات نجاحها، عمّمها على بقية المتاجر منهجيًّا، ثم، حسب تعبير ستاينبرغ، “نَمونا بسرعة كبيرة”، على الأقل حتى منتصف ستينيات القرن الماضي، حين واجهت الشركة -التي أصبحت حينئذٍ أكبر بكثير وتضم نحو مئتي متجر- منافسة شرسة. وفي عام 1968م، أطلقت الشركة تخفيضات كبيرة ودائمة في الأسعار شملت المتاجر جميعها، مصحوبة بتحول كامل في فلسفة التسويق؛ فألغت العروض الخاصة، والمسابقات، والحيل، وقللت من الخدمة والإعلانات، وعادت إلى ما تجيده أكثر، لكن هذه التغييرات أيضًا بدأت في متجر واحد قبل أن تنتشر إلى بقية الفروع، وحققت نجاحًا هائلًا.

الثورة التحريضية

وفي أصولها العضوية، قد تشبه ثورات الشركات الثورات السياسية في أمريكا وفرنسا في القرن الثامن عشر. فعلى سبيل المثال، ساعدت التغييرات العضوية على تقويض السلوكات الراسخة وإحداث تعلم جديد في شركة فولكس فاجن (Volkswagen AG)، وهي شركة درسنا تطورها الاستراتيجي بالرجوع إلى نشأة أول سيارة لها عام 1934م. ففي ستينيات القرن الماضي، كان كثير من المديرين المتوسطين في الشركة يعتقدون بضرورة الابتعاد عن الاعتماد على سيارة بيتل، لكن جهودهم المستمرة لم تؤت ثمارها. ومع وصول رئيس تنفيذي جديد يتمتع بمعرفة عميقة، تحولت تلك الحماسة العضوية الكامنة إلى ثورة، وبدأت فولكس فاجن بسرعة بإنتاج سيارات أكثر أناقة، تعمل بالدفع الأمامي، ومبردة بالماء.

إن مثل هذه القصص شائعة في الواقع، فالتغييرات العضوية تتسلل وتتجاوز المناطق المتشككة داخل المؤسسة، ومن خلال التجربة التدريجية والانتصارات الصغيرة المتواصلة، تفتح النظام أمام تغييرات جذرية حقيقية.

تثبيت أُسس الثورة

ينبغي للثورات أن تُثبَّت أُسسها؛ إذ لا بد أن تتجاوز حدود الدراما إلى المنهجية والعضوية، فالشركات تُقاس بما تقدمه من منتجات وخدمات، لا بما تجريه من تغييرات. وكما تُظهر تجارب الخطوط الجوية البريطانية (British Airways Plc)، هناك أساليب أفضل، وأخرى أسوأ لإيقاع وتيرة تثبيت أُسس التغيير الجذري.

في أواخر سبعينيات القرن العشرين، كانت الخطوط الجوية البريطانية تُصنَّف من بين أسوأ شركات الطيران في خدمة العملاء وكانت تخسر الأموال بسرعة، إلا أنه بحلول عام 1993م، أصبحت الناقل الأكثر ربحية في أوروبا ونُظر إليها بوصفها نموذجًا عالميًّا في خدمة العملاء. كيف حدث ذلك؟ عند وصوله عام 1983م، لم يُضِع كولين مارشال، الرئيس التنفيذي الجديد، وقتًا في فرض التغيير الجذري. فقد اتسمت أول سنتين له بالطموح والتغيير السريع: قُلّص عدد الموظفين وبيعت الأصول بسبب ضعف الأداء، وفي يوم واحد فقط، أقال مارشال 161 مديرًا وتنفيذيًّا.

وبعد عامين، وإدراكًا منه أن وتيرة أبطأ وأكثر قبولًا ستكون موضع تقدير، أطلق مارشال عملية تثبيت منهجية من خلال برامج تدريبية تشجع المديرين على تعزيز خدمة العملاء. وبحلول عام 1985م، اختارت الشركة التغيير العضوي ليكمل المبادرات المنهجية؛ فقد طُلب من الموظفين ذوي المهارات الشخصية المثبتة أن يخلقوا مناخًا “عائليًّا” للموظفين المتعاملين مع العملاء. وفي عام 1987م، أُدخلت إعادة هندسة منهجية وسريعة لأساليب العمل، إذ استثمرت الخطوط الجوية البريطانية بكثافة في تكنولوجيا المعلومات لبناء نظام حجز جديد، وهكذا، تحولت الشركة إلى ناقل جوي مربح وذي سمعة يُحسد عليها في خدمة العملاء.

وفي عام 1996م، بينما كانت الخطوط الجوية البريطانية في ذروة ربحيتها وجودة خدمتها للعملاء، تنحى مارشال وحل محله رئيس تنفيذي جديد هو بوب آيلينغ، وقد توقع آيلينغ ضغوطًا تنافسية أعلى على المدى الطويل، ولهذا أراد تبسيط هيكل تكاليف الشركة فورًا. بدا المنطق التجاري معقولًا، لكن الطريقة التي انتهجها جاءت بنتائج عكسية؛ فقد أعلن آيلينغ فجأة تغييرًا جذريًّا من خلال تقليص كبير في التكاليف وتسريح الموظفين في اليوم نفسه الذي أعلنت فيه الشركة أرباحًا قياسية. صُدم معظم الموظفين لأنهم لم يُبلغوا سابقًا، كذلك فإنّ توقيت الإعلان وحجم التضحيات المطلوبة منهم لم يسهما في كسب تأييدهم، فأضرب مضيفو الطيران عن العمل، وزادت قيادة الشركة من حدة الخلاف بإعلان الإضراب غير قانوني واستخدام أساليب الترهيب. وفي السنوات التالية، قوبلت الجهود المنهجية لرفع الروح المعنوية المتدنية وتحسين خدمة العملاء المتراجعة بسخرية من الموظفين، وفي نهاية المطاف، استقال آيلينغ، وعادت الخطوط الجوية البريطانية لتصبح شركة خاسرة بخدمة عملاء متدنية.

من الواضح أن الثورات المؤسسية ليست فعالة على نحو متساوٍ، وكثيرًا ما يُستدعى أمر آخر.

الإصلاح المؤسسي

كان الإصلاح -ونعني به “إعادة تشكيل” النظام الاجتماعي بطريقة منظمة- مفضلًا سابقًا في السياسة والأعمال، ويُعدّ كلٌّ من خطة مارشال المتقنة، ونمو المجتمع الأوروبي (الاتحاد الأوروبي حاليًّا)، وإعادة إعمار اليابان بعد الحرب أمثلة بارزة على التغيير الذي قادته الجهود المنهجية إلى حدٍّ بعيد، وهذه حالات بلغت فيها التأثيرات التراكمية للمبادرات تغييرات هائلة لا تقل عن تلك التي تحدثها الثورات الكاملة.

الإصلاح المخطط

في التطبيق العملي، ينبغي أن يتحقق التغيير المنهجي بصورة عضوية، ليس على موائد الاجتماعات حيث توضع الخطط فحسب، بل أيضًا في العمليات حيث تحدث الأمور فعليًّا. حتى الاستراتيجيات لا تُبتكر في عملية تخطيط رسمية؛ فـ”التخطيط الاستراتيجي” المزعوم هو في الحقيقة غالبًا برمجة استراتيجية (Strategic Programming)، تحدث في أنحاء المؤسسة جميعها في عقول الأفراد المبدعين وأفعالهم؛ هذه هي جوهر الإصلاح المخطط. ومع ذلك، فإنّ الثورة التي لا تتجاوز حدود الدراما تبقى بلا جدوى، وإن الإصلاح الذي يغرق في الإجراءات لا يقل انعدامًا للفائدة. ففي إحدى الدراسات بشأن شركة طيران، وجدنا أن الانشغال بالتخطيط أعاق التفكير الاستراتيجي، وعندما يتقدم التخطيط التشغيلي الأولوية، قد يصبح كل شيء منهجيًّا على نحوٍ مفرط.

هناك نوعان من الإصلاح، مع ذلك، يثبتان فاعلية خاصة في تحفيز التغيير العضوي:

الإصلاح المدروس

تلجأ كثير من المؤسسات إلى برامج تدريب وتطوير منهجية لتهيئة بيئة مواتية للتغيير العضوي، ومن أبرز الأمثلة على ذلك عملية “ورشة العمل” (Work-Out) التي أطلقتها شركة جنرال إلكتريك (General Electric Co.) لتشجيع العاملين في الصفوف الأمامية على تحسين كفاءة العمل. ومثال آخر مثير للاهتمام وصفه ريتشارد باسكال (Richard Pascale) وزملاؤه هو التمرين الذي أجراه جيش الولايات المتحدة (United States Army). ففي مدّة شاقة استمرت 14 يومًا، تواجه وحدة تنظيمية تضم 3,000 إلى 4,000 شخص، منافسًا مماثلًا في الحجم في محاكاة واقعية جدًّا، تشمل معارك دبابات في الصحراء ودعمًا جويًّا، ويشارك في ذلك ستمئة مدرب؛ أي مدرب لكل شخص ذي مسؤولية إدارية، إذ يرافقون المتدربين طوال أيام العمل التي تمتد إلى 18 ساعة. أما الحدث الختامي (أو “مراجعة ما بعد العمل، حيث يلتقي العناء بالبصيرة”)، فقد يكون مرهقًا، إذ غالبًا ما يضطر الضباط إلى الاحتماء تحت وطأة التدقيق الشديد، لكن، بحسب قائد التمرين، فقد “غيّر هذا التمرين الجيش تغييرًا جذريًّا… فقد غرس فينا انضباطًا يدفعنا إلى التساؤل المتواصل عن كل ما نجريه”.

الإصلاح النشط

هنا يتركز جوهر الإصلاح على تحفيز التغيير العضوي مباشرة. فتبرز في الذهن جهود “سبغما ستة” (Six-Sigma) التي انتهجتها شركة جنرال إلكتريك (General Electric)، وكذلك مفهوم “كايزن” (Kaizen) أو الإدارة الشاملة للجودة (Total Quality Management)، الذي استخدمته الشركات اليابانية مثل شركة تويوتا للسيارات (Toyota Motor Co.) بنجاح بالغ.

وبينما بدا في البداية أن هناك ملامح ثورة ثم تجديدًا لاحقًا، فإن التغييرات التي أدخلها لويس جيرستنر في شركة آي بي إم (IBM Corp.) يمكن وصفها على أفضل وجه بأنها إصلاح نشط ثابت ومتسق. ولم تظهر رؤية جديدة كبرى أو ثورة جذرية، بل عادت الشركة ببساطة إلى الاستماع لعملائها وإدارة علاقاتها، مع التركيز مجددًا على النتائج الجوهرية للأعمال، وتفويض المزيد من الصلاحيات والمسؤوليات من المجموعات الإدارية إلى مديري الخطوط الأمامية، وإعادة هندسة العمليات بعناية لتقليل التكاليف على المدى البعيد.

تجديد الشركات

غالبًا ما يحدث التغيير الكبير في الشركات إلى حدٍّ بعيد، وإن لم يكن حصريًّا، نتيجة جهود عضوية متجذرة في أعماق المنظمة، ويمكن أن يتحقق هذا التجديد المؤسسي بطرائق شتى.

التجديد غير المقصود

تتعلم المؤسسات كثيرًا من خلال التجربة والمحاولة، والانخراط في شتى أنواع التجارب الصغيرة الفوضوية، وأفضل المتعلمين هم أولئك الأقرب إلى العمليات والعملاء، ولعل هذا هو السبيل الذي تحدث به معظم التغيرات المثيرة للاهتمام في عالم الأعمال، بل في المجتمع أيضًا. أحيانًا، تعيد مبادرة واحدة تبدو هامشية أو حتى عَرَضية تشكيل مؤسسة كاملة، وهذا ليس ثورة، رغم أن العواقب قد تكون ثورية.

ومن أمثلتنا المفضلة على هذا النوع من التجديد غير المقصود الذي يتحول إلى ثورة، شركة بلكنغتون (Pilkington Plc)، وهي شركة لصناعة الزجاج مقرها سانت هيلينز في إنجلترا. فقبل سنوات، كان أحد مهندسيها، حسبما تروي القصة، يغسل الصحون في منزله حين خطرت له فكرة طريقة جديدة لصناعة الزجاج، وذلك بتعويمه على حمام من القصدير السائل. وبعد سبع سنوات من التجارب (بدعم من مجلس الإدارة) وهدر مئة ألف طن من الزجاج، لم يثبت بعد أنه قادر على إنتاج زجاج قابل للاستخدام. ومع كل حل لمشكلة، كانت تظهر مشكلة جديدة. ظل المهندس متفائلًا ومثابرًا، وبقي مجلس الإدارة يتحلى بصبر استثنائي، فكافأهما النجاح في النهاية. مُنحت براءات الاختراع، ورخصت الشركة العملية في أنحاء العالم جميعها، وهكذا تحولت إعادة تصميم عملية الإنتاج من القاعدة إلى استراتيجية ناجحة، أحدثت ثورة في الشركة وصناعتها.

التجديد الضروري

في إحدى دراساتنا المكثفة عن التغيير، كانت هناك شركة اتصالات كبرى تواجه منافسة عالمية شرسة، وكانت تخسر حصتها السوقية وأموالها بسرعة. وللبحث عن أساليب جديدة لتلبية احتياجات العملاء وتقليل التكاليف، جلبت القيادة الجديدة موجة من التغييرات الجذرية: فريق تنفيذي جديد، وتقليص بنسبة 25% من القوى العاملة، والاستعانة بطيف واسع من المستشارين ومشروعات تغيير ضخمة شملت ثلاث عمليات إعادة هيكلة في ثلاث سنوات. (أجرى أحدنا دراسة دقيقة لـ117 من هذه المشروعات). ومع ذلك، لم يحقق النجاح الواضح سوى واحد من كل خمسة من هذه المبادرات الكبرى التي أطلقها كبار المديرين. في الوقت نفسه، كانت مجموعة من المبادرات الأصغر التي أطلقها المديرون المتوسطون تحقق نتائج أفضل بكثير، إذ نجحت أربع من كل خمس منها في تحقيق نتائج جيدة. وبينما فشلت الإجراءات الثورية الدراماتيكية غالبًا، حافظت المبادرات العضوية على استمرارية الشركة وأعادت إليها الحيوية حتى بعد رحيل القيادة الجديدة.

التجديد المستمر

تمكنت شركات مثل “إتش بي” (HP) أو “ثري إم” (3M) من الحفاظ على قدراتها الابتكارية على مدًى طويل من خلال إيجاد توازن عملي بين التغيير العضوي المستمر والدعم المنهجي للتغيير. وكما عبرت شونا براون (Shona Brown) وكاثلين أيزنها ardt (Kathleen Eisenhardt)، فإن تحقيق التوازن بين التوترات الكامنة بين العضوي والمنهجي يحافظ على المنظمة “على حافة النظام والفوضى”، ما يدعم قدرتها الابتكارية. وتستثمر هذه المؤسسات منهجيًّا في مجموعة واسعة من التجارب منخفضة التكلفة لاستكشاف الأسواق والتقنيات الجديدة باستمرار، وتضبط وتيرة التغيير لتوازن بين الفوضى والجمود من خلال ممارسة ضغط مستمر على دورات تطوير المنتجات وإطلاقها في الأسواق، وتحافظ على السرعة والمرونة عبر معايرة حجم وحدات الأعمال لتجنب الفوضى الناجمة عن كثرة الوحدات الصغيرة والجمود المرتبط بمعظم البيروقراطيات الكبيرة، ويمكن العثور على هذا النوع من الابتكار المستمر ليس في الشركات التقنية المتقدمة فحسب، بل أيضًا في المؤسسات الأكاديمية التي توصف عادة بالجمود.

فعلى سبيل المثال، عندما درس أحدنا الاستراتيجيات الفعلية التي اتبعتها جامعة مكغيل (McGill University) بين عامي 1829م و1980م، لم يجد أي دليل على حدوث ثورة، أو مرحلة شهدت تغير كثير من الاستراتيجيات في الوقت نفسه. ورغم قلة التغيير الاستراتيجي الشامل المتعمد -لا سيّما فيما يتعلق بالمهام الأساسية للجامعة، أي التعليم والبحث العلمي- كانت مكغيل تتغير باستمرار في الواقع. فقد كانت البرامج والدورات ومشروعات البحث العلمي تخضع لمراجعة وتحديث دائمين بوساطة أعضاء هيئة التدريس. وبالتأكيد، كانت إدارة الجامعة تسهّل التغييرات العضوية منهجيًّا عبر تخصيص الميزانيات، وبناء المرافق، واستحداث إجراءات جديدة للتوظيف والترقية، وغير ذلك.

ورغم أن الجامعات تتميز بخصائص فريدة في كثير من الجوانب، فإنها تشبه الشركات الصناعية في ناحية مهمة. فكلاهما قد يتقبل أحيانًا موجات من التغيير الدراماتيكي، إلا أنهما غالبًا يسيران بوتيرة هادئة، ويختبران تيارات أقل شمولًا من التغييرات الصغيرة -هنا وهناك، عضوية ومنهجية- متبعين عملية أطلق عليها إريك أبراهامسون (Eric Abrahamson) اسم “الاستقرار الديناميكي” (dynamic stability).

التجديد المدفوع

بدلًا من إشعال ثورة، يستطيع القائد أن يحدث التغيير من خلال القدوة الشخصية أو بإعادة ضبط ثقافة المنظمة ليشجع أفرادها على اتخاذ مبادرات عضوية ذاتية النشوء. ولعل المثال الكلاسيكي على ذلك هو المهاتما غاندي، القائد العضوي بامتياز. فقد عاش غاندي وعمل بعيدًا عن مراكز السلطة التقليدية؛ لم يسعَ يومًا إلى الانتخاب ولم يقُد بمرسوم، بل ألهم الشعب الهندي من خلال القدوة ليقوم وينهض ويتولى زمام مصيره، ولم يكن يدفع نحو تغيير درامي بقدر ما كان يثير تجديدًا شعبيًّا شاملًا.

ومما لا شك فيه أن قصص عالم الأعمال نادرًا ما تبلغ مثل هذا المستوى من التأثير، إن وُجدت أصلًا، غير أن هناك كثيرًا من قادة الأعمال الذين يبثّون الحماسة في الناس بقوة أفعالهم الصادقة والمحسوسة. خذ على سبيل المثال تسوتومو موراي، الذي أصبح في عام 1982م الرئيس التنفيذي الجديد لشركة أساهي بريوريز المحدودة (Asahi Breweries, Ltd)، حيث حفّز موراي تطوير منتج “أساهي سوبر دراي” (Asahi Super Dry) المبتكر، الذي أحدث ثورة في حظوظ الشركة، وذلك من خلال دفعه بلطف لمبدأ أساسي؛ إذ جعل ببساطة فرق الإنتاج والتسويق تتحاور فيما بينها. أو تأمل كريستيان بلان، الرئيس التنفيذي الذي كان أول إجراء له في سبيل إحياء مجموعة الخطوط الجوية الفرنسية (Air France Group) هو إعلان أن أجره يحتل المرتبة 255 ضمن الشركة، ثم أجرى بعد ذلك تخفيضًا إضافيًّا بنسبة 15%. وبالمثل، فإن روجر سانت ودينيس باكي من شركة إيه إي إس كورب (AES Corp.)، وهي شركة كهرباء عالمية مقرها أرلينغتون بولاية فيرجينيا، يشجعان باستمرار العاملين في الخطوط الأمامية على توسيع خبراتهم واستقلاليتهم، ليس بتوفير التدريب فحسب، بل أيضًا من خلال اطلاعهم على معلومات استراتيجية ومالية دقيقة عادةً ما تُحصر في أيدي المديرين الكبار. إن مثل هذه الأفعال البسيطة القائمة على القناعة والثقة قادرة على إلهام تجديدات تعادل الثورات العضوية.

وإن التغيير الدرامي يصنع قصصًا كبرى في الصحافة الشعبية، تبدأ بوعوده وتنتهي غالبًا بانهياراته المثيرة. فبعكس طائر العنقاء الأسطوري، الذي كان ينهض من رماده مرة كل خمسمئة عام، لا يمكن للشركات أن تظل تعتمد على الوعد الأسطوري بالبعث الدرامي فحسب. وليس المقصود هنا أن على الشركات أن تهجر المبادرات الدرامية، بل إن التغيير الفعّال والدائم ينشأ من التوليفة الطبيعية والإيقاعية بين التغيير العضوي والنظامي، مع لمسة متقنة من التحول الدرامي في الوقت المناسب. فالعالم يواصل التقدم بخطوات صغيرة، تتخللها بين الحين والآخر قفزات كبرى، كما كانت الحال دائمًا. لقد حان الوقت الآن لإدارة التغيير مع تقدير حقيقي للاستمرارية.

المراجع

1. H. Mintzberg, “Crafting Strategy,” Harvard Business Review 65 (July–August 1987): 66–75.

2. S.J. Mezias and M.A. Glynn, “The 3 Faces of Corporate Renewal: Institution, Revolution and Evolution,” Strategic Management Journal 14 (February 1993): 77–101. Evolution is similar to our rejuvenation, except that it is described as working within the rules; revolution disregards or breaks the rules and so is closer to what we call organic change; and institution is akin to our reform.

3. S.D. Alinsky, “Rules for Radicals: A Practical Primer for Realistic Radicals” (New York: Vintage Books, 1989), xxii.

4. H. Mintzberg, “The Rise and Fall of Strategic Planning” (New York: Free Press, 1994).

5. R. Pascale, M. Millemann and L. Gioja, “Changing the Way We Change,” Harvard Business Review 75 (November–December 1997): 126–139.

6. Q.N. Huy, “Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The Contribution of Middle Managers,” Administrative Science Quarterly 47 (March 2002): 31–69.

7. S.L. Brown and K.M. Eisenhardt, “Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos” (Boston: Harvard Business School Press, 1998).

8. D. Miller “Organizations: A Quantum View” (Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1984).

9. E. Abrahamson, “Change Without Pain,” Harvard Business Review 78 (July–August 2000): 75–79.

10. Q.N. Huy, “Time, Temporal Capability and Change,” Academy of Management Review 26 (October 2001): 601–623.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.