شكّل فريقك من جديد | من «MIT SMR»

ترجمة: فطيم العتيبي

تستطيع المجموعات التي تركز على الخارج أن تقوم بدفع أداء الابتكار والقيادة الموزعة ولكن  تبنّي هذا النوع من الفرق يتطلب تغييرًا في طريقة التفكير.

لقد مر أكثر من عشرين عامًا منذ أن حددنا لأول مرة نوعًا جديدًا من مجموعات العمل الناشئة في المنظمات المبتكرة، لقد أثبتت “الفرق المرنة” التي تصب تركيزها على الخارج بأنها تعزز مرونة المنظمات وتمكنها من التنفيذ بسرعة في مواجهة التغيير وعدم الاستقرار،وقد تم استخدامها بنجاح في تطوير المنتجات والمبيعات والتصنيع والقيادة العليا ومع ذلك، في حين أن الفرق المرنة ذات صلة خاصة ببيئة الأعمال الصعبة اليوم، فإنها لا تزال موجودة في عدد صغير نسبيًّا من الشركات وليست في المنظمات الربحية.

وإن الأساليب السائدة لتدريب وإدارة الفرق لم تتغير بشكل كبير في معظم المنظمات، إذ إنه لا يزال المديرون المهتمون بالعمل الجماعي يركزون إلى حد كبير على نشاط المجموعة الداخلية.

وعلى النقيض من ذلك، تجمع الفرق المرنة هذا التركيز الداخلي مع التوجه الفعّال نحو التواصل الخارجي والتعلم. فهي تصل إلى أصحاب المصلحة داخل شركاتهم وخارجها.  ويساعد تركيزها على العمل الشبكي في توزيع القيادة على جميع مستويات الشركة. ومع تخلص المنظمات من الرتابة وزيادة سرعتها وترابطها، تصبح الفرق المتشابهة بمثابة اللبنات الأساسية لهذه التصاميم المعمارية الجديدة. وقد أنتجت الدراسات الجارية للفرق المتشابهة رؤى جديدة حول أسباب نجاحها أو فشلها وكيفية تعظيم احتمالات النجاح باستخدام هذا النموذج لتنظيم التعاون.

وقد وجدنا نحن وباحثون آخرون بأن  الصعوبات تكمن في تبني نهج الفريق المتشابه، وأنها ترجع عادة إلى افتراضات عفا عليها الزمن حول الفرق على جميع المستويات، والارتباك حول كيفية تشكيل الفرق المتشابهة، والافتقار إلى فهم كيفية إدارة أنشطة هذه المجموعات.

وفي هذه المقالة، سوف نستعرض بإيجاز التحديات التي تنبع إلى حد كبير من القصور الذاتي ونقوم بوصف عوامل النجاح التي لاحظناها بين الفرق المتشابهة ذات الأداء العالي.

الفرضيات القديمة لا تندثر بسهولة

إن التفكير التقليدي في الفِرق  يستحضر دائرة من النقاط التي تمثل الأعضاء، ومع وجود روابط تربطهم معًا،  والعمل الذي تقوم به المجموعة سواء أكانت هيئة محلفين مكونة من اثني عشر عضوًا أو ثمانية مسؤولين تنفيذيين في فريق قيادي كبير،حيث يكون التركيز داخل الدائرة.

أما بالنسبة للفرق المرنة، فلا يجب أن تكون الصورة في إطار دائرة مغلقة ولكن ينبغي أن تكون حدودها أكثر نفاذًا:

إن العلاقات والأنشطة ليست مقتصرة على أعضاء الفريق، ولكنها تشمل العديد من أصحاب المصلحة، فأعضاء الفريق المرن نشطون في تجاوز حدود الفريق ومشاركة الآخرين. وقد  يكون من الصعب تشتيت التركيز الداخلي المحدود التقليدي،وحتمًا بأن استمراره سوف يُعيق فعالية تمكن الفريق المرن.

على المديرين أن يوسعوا دائرة مفاهيمهم بخصوص الفرق على أنها تتكون من مجموعة ثابتة من الأعضاء بدوام كامل إلى مفهوم آخر يتميز بتغيير الأعضاء وضبابية الحدود.

 لقد تم تدريبنا على اختيار أعضاء الفريق، بناءً على مهارات متكاملة، وشخصيات، وأنماط تعلم، ممن يلتزمون بالفريق على المدى البعيد.

يظهر أعضاء الفريق المرن ويختفون مع تغير المهام، وتتطور الحاجة إلى الخبرة، وتتغير جداول الأعضاء أو وضعهم الوظيفي وتحل بعض الفرق محل الأعضاء مع انتقال الفريق على سبيل المثال من مرحلة الإبداع إلى مرحلة تنفيذ الفكرة.

“التحول الثالث وربما الأكثر جوهرية المطلوب للنجاح مع الفرق المرنة هو فهم أن سياق العمل نفسه قد تغير، فالفرق التقليدية غالبًا ما تفكر في المنظمة كسياقها، إذ يمكن العثور على الموارد والمتعاونين والمعلومات.

 لكن يجب أن نضع في الحسبان أن المرونة في فرق المرونة تشير إلى الخارج، بمعنى خارج مكانها الحالي،وإن  مزاياها تنبع من توجهها نحو السياق الأوسع، بما في ذلك النظام البيئي الأوسع للأعمال.

وبالتالي، فإن القلق بشأن الانفتاح على المصالح والتأثيرات الخارجية هو ما يدفع المقاومة لفرق المرونة على سبيل المثال، عندما قررت مجموعة البحث والتطوير في شركة “تاكيدا للأدوية” إنشاء فرق منتجاتها العالمية الجديدة كفرق مرنة، نشأت بعض المقاومة من الشعور بأن هناك ما يكفي من المواهب والمعلومات داخل المنظمة، ونتجت مقاومة أخرى من القلق بشأن فقدان الملكية الفكرية والميزة التنافسية. كان الموظفون أيضًا غير واثقين من قدرتهم على القيام بالأنشطة الجديدة التي تتطلبها الفرق المرنة مثل إجراء مقابلات مع المرضى والقادة الكبار أو التنسيق مع منظمات أخرى.

ولحسن الحظ، كانت مجموعة البحث والتطوير قد أجرت بالفعل بعض تدريبات القيادة التي شملت العمل على فرق مرنة، فقام المشاركون في برنامج التدريب بإبلاغ الآخرين عمّا فعلوه، وكيف فعلوه، وما النتائج التي حققوها. وفي النهاية، شجعوا الآخرين على التركيز على الفوائد المحتملة بدلًا من العيوب. بالإضافة إلى ذلك، ساعد التدريب على كيفية أن تكون جزءًا من فريق مرن والنقاشات حول ما يمكن تحقيقه من حيث التعلم والابتكار والشراكات على دفع الناس نحو المشاركة”

ابدأ من الصفر لمحاكاة مهارات الفريق المرن

يمكن لتجربة الفريق المرن أن تساعد على  العمل على نطاق صغير بدلًا من البدء بتدخل شامل على مستوى المنظمة في تغيير وجهات النظر وبناء الراحة مع التخصصات الرئيسية مثل فهم السياق، والتسويق، وتنسيق المهام.

بعض الطرق للبدء:

            ١.         اطلب من كل عضو في الفريق أن يلتقي بعميل واحد خلال الأسبوع المقبل ويقدم تقريرًا، ثم انتقل إلى مجموعة أصحاب المصلحة الأخرى مثل المنافسين أو الخبراء الفنيين يبني الراحة في الخروج من حدود الفريق.

            ٢. قم برسم خريطة للمشهد التنافسي، بما في ذلك المشاركون الحاليون والمحتملون . وغالبًا ما يؤدي ذلك إلى إدراك أن أعضاء الفريق يفتقرون إلى فهم كافٍ للسوق وأن لديهم الكثير ليتعلموه من النظر إلى الخارج.

            ٣. ابحث عن خبراء في مهامك داخل المنظمة وخارجها  لتقديم المشوره ووجهات النظر، ولتنمية قدرة أعضاء الفريق على تحديد الموارد المفيدة في هذه العملية.

            ٤. اطلب من كل عضو في الفريق إعداد عرض تقديمي يوضح ما يقوم به الفريق لبقية المنظمة ذلك في توعية الموظفين بالاتصالات اللازمة للحصول على الدعم والتعاون من أصحاب المصلحة الآخرين.

            ٥. مع تقدم فريقك، حدد الإنجازات المتعلقة بالأولويات الاستراتيجية للمنظمة وشاركها مع القادة الكبار، فبناء التوافق مع استراتيجيات ومبادرات الإدارة العليا هو مفتاح نجاح الفرق المرنة.

يمكن أن تساعد هذه الخطوات الصغيرة في تغيير وجهات النظر وتجهيز المجموعة لتجربة العمل الجماعي بنموذج المرونة على نطاق أكبر.

توازن الأنشطة الخارجية مع الممارسات الداخلية

تخطط الفرق المرنة لتنفيذ ثلاثة أنشطة خارجية رئيسية طوال دورة حياتها:

            1.         فهم السياق:

            •           التواصل مع أصحاب المصلحة الخارجيين للتعرف إلى الأسواق والعملاء والتقنيات والسياسات والثقافة.

            •           التعلم من الخبراء والمبتكرين في المجال ومراقبة الاتجاهات التنافسية.

            •           البحث عن شراكات جديدة قد تعزز النتائج التنظيمية.

            2.         التسويق:

            •           التواصل مع القيادة العليا للحصول على دعم لعمل الفريق، وبناء الدعم اللازم، والحصول على الموارد.

            •           السعي لتحقيق التوافق الاستراتيجي بين الفريق وأهداف المنظمة وأولوياتها.

البدء بالخروج قبل الدخول

لا يمكننا المبالغة في التأكيد على أهمية  شعار فرق المرونة “ الخروج قبل الدخول“ إذ يبدأ عمل كل فريق مرن باستكشاف البيئة الخارجية. وبالبدء  بالتفاعل وفهم السياق الخارجي، سواء خارج الفريق أو الشركة، ليوجه الفريق نحو السياق الأوسع لنظام العمل بالكامل.

“الخروج قبل الدخول”يغير الافتراض بأن أولوياتنا العليا هي بناء الثقة الداخلية والكفاءة، وقبل أن يحدد الأعضاء الأهداف، ويخصصوا الأدوار، ويقرروا المهام الخاصة بالفريق، يجب عليهم التواصل لفهم المزيد  حول أسباب مغادرة العملاء، وماالتقنيات الجديدة التي يحتاجون إلى دمجها، وماالتهديدات التنافسية التي قد تحتاج إلى معالجة، كما يجب عليهم التوافق مع القيادة العليا للحصول على الدعم وتأمين الموارد، ويجب أن ينسقوا مع الآخرين داخل وخارج المنظمة.

الفريق “المرن” في العمل

عندما أنشأت شركة “تاكيدا” للأدوية فريق “Spin In” لإيجاد أفضل استخدام لعقار لم يتناسب بشكل دقيق مع مجالاتها العلاجية الأساسية، كانت القائدة كريستينا أليكميستس تعلم أنها ستعمل بطريقة جديدة تمامًا تتجاوز الهيكل التنظيمي الحالي. كما كانت تعلم أن رئيس قسم البحث والتطوير، آندي بلومب، قد شجع على ثقافة الانفتاح على التجريب والتعلم والعمل كفريق “مرن”.

مثل قائدة الفرق التقليدية، عملت أليكميستس على إنشاء ثقافة شاملة ومفتوحة وشفافة. عرّف الفريق مهمته وهدفه كالتالي: “تغيير كيفية إجراء البحث والتطوير في تاكيدا“ولنطمح  لإلهام تطوير أدوية جريئة لأن المرضى في انتظارها وهو يعكس الطابع الريادي والرؤية التي تلهم العديد من الفرق المرنة.

تم تصميم فريق Spin Inليكون مرنًا ومركزًا وأصغر بكثير من فرق المشروع المعتادة في تاكيدا. فقامت  أليكميستس بجلب بعض الخبراء ذوي الكفاءات الرئيسية من منظمة البحث والتطوير الأوسع ليصبحوا أعضاء أساسيين في الفريق.

توسع الفريق  لاحقًا ليشمل بعض الأعضاء بدوام جزئي وأعضاء للمشاركة في تنفيذ المهام.

من في الفريق؟

كما ذُكر سابقًا، يمكن أن تكون تركيبة الفريق المرن أكثر مرونة وتعقيدًا من الفريق التقليدي، مما يتطلب من المديرين النظر في مهارات الأعضاء بالإضافة إلى خصائص أخرى يحتاجها الأعضاء في مراحل العمل المختلفة. 

تنوع وجهات النظر والخبرات بالتأكيد ميزة لأي فريق، ولكنها مهمة بشكل خاص لفرق المرونة التي تركز غالبًا على الابتكار.

يجب أن تأخذ تشكيلات فرق المرونة في الحسبان الشبكات التي يمتلكها الأشخاص داخل وخارج الشركة. كان الفريق يحتاج إلى مدخلات من العملاء أو خبرة من التسويق، فإن وجود أعضاء يعرفون من يجب الاتصال بهم يكون أفضل. فعلى سبيل المثال، يكون من الأسهل الحصول على رؤى من مستخدمي المنتج إذا كانت لدى أحد أعضاء الفريق علاقات مع منظمات العملاء.

كما تحتاج إلى أشخاص يمتلكون شبكات واسعة تمتد عبر المنظمة لتسهيل التنسيق والحصول على الدعم من أصحاب المصلحة الداخليين الآخرين. في الوقت نفسه، يجب على المديرين التأكد من أن الفريق ليس مُثقلًا بعدد كبير جدًّا من الأعضاء والعديد من الاجتماعات. على سبيل المثال، تَجادلَ فريق واحد لبعض الوقت حول ما إذا كان ينبغي تضمين أعضاء من قسم تكنولوجيا المعلومات أو العملاء في فريق معين، حيث كانوا بحاجة إلى التمثيل، ولكن ليس إلى البيروقراطية وهدر الوقت في إدارة فريق كبير. وفي  النهاية، جعلوا هؤلاء الأشخاص أعضاء بدوام جزئي، يحضرون الاجتماعات عند الضرورة؛ باختصار ، كانت التشكيلة ديناميكية بدلًا من أن تكون مستقرة.

من المؤكد أن يكون الأمر محيرًا عندما يكون هناك أعضاء بدوام جزئي أو ينضمون فقط خلال جزء من الدورة. وهذا يجعل أنه من غير الواضح تحديد من هو للعضو ومن ليس عضوًا.

أستاذ المعهد الدولي للدراسات العليا في إدارة الأعمال “INSEAD” مارك مورتنسن يسمي هذه الحدود الضبابية.  المرونة متكيفة مع هذا الغموض وقادرة على إنشاء أنواع عضوية مختلفة لتوفير بعض الهيكل.

تحدد فرق المرونة بشكل خاص الأعضاء الرئيسيين الذين يديرون الفريق ويحملون تاريخه طوال معظم فترة وجوده، مع ملاحظة أنهم ليسوا بالضرورة أعلى رتبة، والأعضاء المُشغلين الذين يعملون على منتج الفريق في أي لحظة معينة، والأعضاء المرتبطين في المنظمة أو النظام الأوسع الذين يسهمون عند الضرورة، وقد يكون كل نوع من الأعضاء متورطًا أو غير متورط في أي لحظة معينة.

وأخيرًا، نظرًا لأن فرق المرونة تُنشأ  غالبًا لزيادة الابتكار، فإنه يمكن أن يكون من المفيد وجود أشخاص متحمسين لتحدي الوضع الراهن، ومتشوقين للتجريب والتعلم، وقادرين على التواصل لفهم البيئة المتغيرة.

الفكرة الأساسية هنا هي الانتقال بعيدًا عن فكرة الفرق المستقرة ذات الحدود الواضحة إلى فرق متنوعة ومُتغيرة وموزعة. ومع ذلك، كيفما كانت تركيبة الفريق، تسعى فرق المرونة لضم جميع الأعضاء عند انضمامهم للفريق وتنظيم العمل لمساعدة الأعضاء على إدارة التزاماتهم عبر الفرق.

ترويض تعقيد فرق المرونة عبر مراحل

إدارة الفريق المرن تكون أكثر تعقيدًا من قيادة الفريق التقليدي، إذ يتطلب الأمر إدارة الأنشطة الخارجية؛ مثل فهم السياق، والتواصل مع الأقران، وتنسيق المهام عبر المنظمات، بينما لا يزال يجب عليك تمكين الأعضاء لتحقيق النجاح، وخلق بيئة نفسية آمنة، وتعزيز التعلم. وعليك  أيضًا رعاية الأعضاء بدوام جزئي أو الذين يشاركون لفترة معينة، وفي عالم العمل عن بُعد الواسع، دعم عدد كبير من الأشخاص الذين يعملون خارج الموقع (وعلى فرق متعددة).

إدارة الفريق المرن تحتوي على كثير من الأجزاء المتحركة، مما يمكن أن يكون صعبًا.

تتعامل فرق المرونة الفعالة مع بعض هذه التعقيدات عن طريق تقسيم عملها إلى ثلاث مراحل منفصلة. تشير إلى الانتقال من مرحلة نشاط عمل إلى أخرى، ثم  إلى الحاجة لإعادة التفكير في مَن هم أعضاء الفريق، ومن سيلعب أي دور، وما هي متطلبات العمل الجديدة ؟.

المرحلة الأولى، الاستكشاف؛ تتضمن الكثير من فهم السياق والأنشطة الترويجية حيث يقوم أعضاء الفريق برسم بيئتهم، وتحديد أهدافهم، وبدء إنشاء الشبكات الأساسية داخل وخارج المنظمة التي ستعمل مع الفريق.

هذه أيضًا فترة من التعلم غير المباشر، حيث يتعلم أعضاء الفريق مَن الخبراء الذين يعرفون أكثر مما لديهم. وستتضمن هذه المرحلة الكثير من العصف الذهني والنظر في تعريفات متعددة للمهام. إنها فترة للتفكير المتباين والحصول على مدخلات من العديد من الأشخاص.

بعد ذلك، يحتاج الفريق إلى تحديد مهامه الأساسية وأهدافه ومخرجاته والتحرك نحو تحقيقها.

المرحلة الثانية، وهي  مرحلة التجريب والتنفيذ، تكون عندما يجرب الفريق حلولًا مختلفة لمشكلتهم حتى يستقروا على الأفضل للمضي قدمًا. هذه هي المرحلة التي قد يتوسع فيها حجم الفريق مع تكرار الحلول ثم prototyping (النمذجة)، والاختبار، وإنشاء المنتج الفعلي أو العملية أو الفكرة.

مرحلة التصدير أخيرًا، يعمل الفريق مع الآخرين في المنظمة لنقل حماس وخبرة الفريق إلى الذين سيتولّون تحسين العمل،هندسته، تصنيعه، تسويقه.

في هذه المرحلة، سيحتاج الفريق إلى الاستعانة بخبرائه وكذلك بالذين لديهم روابط مع هذه المجموعات الأخرى.

تُشير الأبحاث فيما يتعلق بإدارة إيقاع العمل الداخلي والخارجي للفريق، إلى أنه من الأكثر فائدة التناوب بين الأنشطة الموجهة للخارج والأنشطة الداخلية.”

“على سبيل المثال، ينظم الفريق للخروج لاستكشاف البيئة الخارجية، لكن الأعضاء يجتمعون بعد ذلك لمناقشة ما تعلموه وما يعنيه ذلك بالنسبة للمهمة وتصميم الفريق وثقافته. يخرج الأعضاء مرة أخرى للتأكد من وجود دعم للخطة، ثم يعودون لتعديلها وتغييرها بحسب الحاجة، بعد ذلك، يخرج الفريق مرة أخرى ليتعلم من الآخرين حول أفضل طريقة لأداء العمل، قبل أن يجتمعوا مرة أخرى لمعرفة كيفية تنفيذ ذلك.”

في النهاية، يخرجون لتقديم عملهم للآخرين، والحصول على تعليقات، وإجراء للمزيد  من التعديلات حتى يتمكنوا من تصديره لبقية المنظمة، ويمكن أن تركز الاجتماعات اللاحقة على استخلاص الدروس من الفريق لتطبيقها على الفرق المستقبلية.

يساعد هذا الإيقاع الداخلي-الخارجي الفرق على التركيز على الأنشطة الداخلية أو الخارجية مع مرور الوقت، وأحيانًا على كليهما في الوقت نفسه إذا لزم الأمر.

إدارة أعضاء الفريق سواء أكان  وجودهم حضوريًّا أوعن بُعد يمثل تحديًا أيضًا. هنا، تُظهر الأبحاث نهجًا جيدًا وهو تنظيم نشاط الفريق بشكل متقطع.

في البداية، قد ترغب في جمع أعضاء الفريق بشكل متكرر لمقارنة الملاحظات، وتحديد الإجراءات المستقبلية، وبناء الفريق. بعد ذلك، ينفصل أعضاء الفريق للقيام بالعمل المتفق عليه، إذ يمكن أن تتشكل الروابط الاجتماعية خلال هذه الفترات من وجودهم معًا، وقد يُطلب من الأعضاء عن بُعد الحضور لبعض الجلسات.“

بين فترة وأخرى يمكن لأعضاء الفريق التواصل بشكل فردي، لكن تركيزهم يكون أكثر على إنجاز المهام. باختصار، من خلال العمل في مراحل، وإيقاع داخلي-خارجي، ونشاط متقطع، تتمكن فرق المرونة من تنظيم عضويتها المعقدة والتحديات المتطورة بشكل أفضل.

تحدثت من إحدى  التنفيذيات طبقت فرق المرونة عن متعة الانضباط،وبمعنى آخر، وجود معالم واضحة، ومخرجات، ومواعيد نهائية لكل مرحلة  الاستكشاف، والتجريب والتنفيذ، والتصدير يعني أن الفريق يمكنه الابتكار والالتزام بالمعايير والجداول الزمنية. يبدأ هذا النهج في تحديد عملية فرق المرونة، مما يمكن أن ينتشر في جميع أنحاء المنظمة،في حين يتعلم للمزيد من الأشخاص العمل بهذه الطريقة، ويصبح الكثير من الناس مهتمين بكيفية تحقيق فرق المرونة للنتائج.

مع انتقال المنظمات من “الإدارة الرسمية”إلى أشكال أكثر مرونة وتكيّف في العمل، تحتاج إلى تعلم كيفية ممارسة القيادة الموزعة. أي  يجب أن يكون هناك قادة يعملون ليس فقط في القمة، ولكن في جميع مستويات المنظمة. ويحتاج  هؤلاء القادة الجدد إلى إدخال الآخرين في عملية التنفيذ والابتكار بسرعة لمواكبة البيئة.

يمكن أن تكون فرق المرونة هي الوسيلة لجعل هذه الأشكال الجديدة من التنظيم تعمل، ولتطوير القادة الذين يحتاجون إلى توظيفهم. وفي  أن بعض هذه التحولات في شكل التنظيم تأتي من أعلى إلى أسفل، تُظهر فرق المرونة أن التغيير يمكن أن يبدأ أيضًا  من بعض الفرق الصغيرة التي تقوم بأشياء رائعة.

تقدم هذه الفرق حلولًا جديدة لمشكلات جديدة، وترتبط بالمنظمة في نظام العمل الأوسع، وتختبر نماذج مفاهيم جديدة لطرق العمل.

حتى لو فشلت بعض المبادرات، تعد  فرق المرونة وسيلة للتعلم المستمر للمنظمة، ووسيلة لإطلاق العنان للمواهب في المستويات الأقل في الشركة.

المصطلحات:

:X teams هو نوع من الفرق التي تهدف إلى تحقيق الابتكار والتكيف مع التغيرات السريعة في البيئة الخارجية، وتركز هذه الفرق على التفاعل الخارجي مع العملاء والشركاء والمنافسين، بجانب  التفاعل الداخلي داخل الفريق.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.