لماذا يحتاج كل مشروع إلى علامة تجارية؟ (وكيفية إنشائها) | من «MIT SMR»

إن قادة المشاريع الذين يتبنون عقلية العلامة التجارية سيكونون في موقع أقوى لتحقيق أهدافهم وتنفيذ استراتيجية الأعمال في مؤسساتهم.

كارين إيه. براون، وريتشارد إيتينسون، ونانسي ليا هاير

العلامات التجارية، تمتلكها المنتجات، وتمتلكها الخدمات، وتمتلكها المؤسسات، وحتى الأشخاص يمتلكونها (فكر في ستيف جوبز، وأوبرا وينفري أو فرانك جيري). ونحن نرى أن الوجه الداخلي لكل مشروع في الشركة يحتاج إلى علامة تجارية كذلك.

بوجه عام، يمكن تعريف العلامة التجارية بأنها عرض قيمة فريد يُعبّر عنه بطريقة ذات صلة ومتميزة بحيث يخلق تفضيلًا وولاءً بين الجماهير الرئيسة.

فلماذا تعدّ العلامة التجارية للمشروع مهمة؟ لأن مشروعك قد يعاني في غياب علامة تجارية مؤثرة وجذابة.

تأمل بيئة المشاريع في شركة 3M الرائدة في الابتكار؛ فقد وصف الرئيس التنفيذي جورج بوكلي مؤخرًا الصعوبات التي يواجهها في تحفيز الفرق ودعم المشاريع التي تبدو عادية ولا يُنظر إليها على أنها تحمل إمكانيات اختراقية. فعلى سبيل المثال، اتخذت الشركة التي يبلغ عمرها 108 سنوات قرارًا مؤخرًا بالسعي لتحسين إحدى أقدم خطوط منتجاتها؛ ورق الصنفرة الصناعي عالي الجودة. كان المشروع ذا أهمية استراتيجية لأهداف النمو العضوي لدى 3M، لكن الموظفين ابتعدوا عنه مفضلين تركيز جهودهم على المبادرات الأكثر شهرة. وقد عبّر بوكلي عن أسفه لأن المشاريع التي لا تجدها فرق البحث والتطوير “جذابة” غالبًا ما تُصنّف ضمن المرتبة الثانية. وقد وجد نفسه يدفع مثل هذه المشاريع بقوة، ولاحظ أن تركيزه المستمر على المشاريع الأقل شهرة في مختبرات 3M “أدى أساسًا إلى جنونهم”.¹

وليس الوضع في 3M فريدًا من نوعه؛ فعلى الرغم من أن بوكلي كرئيس تنفيذي يستطيع أن يوجه موارد المشاريع، إلا أن معظم مديري المشاريع لا يمتلكون مثل هذه السلطة. فكثير منهم يعملون في فراغات سلطوية حيث لا يملكون سيطرة رسمية تُذكر على الأشخاص الذين يعتمدون عليهم لتحقيق أهداف المشروع. علاوة على ذلك، غالبًا ما يركز قادة المشاريع، عندما ينجحون في تحفيز الفرق، تركيزًا ضيقًا جدًّا على العمل المطلوب إنجازه. وفي انشغالهم بإنجاز المهمات، يُغفل قادة المشاريع كثيرًا أهمية تأسيس، والحفاظ على أصحاب المصلحة الرئيسيين، والتواصل معهم بشأن رؤية واضحة ومتسقة وجذابة لهدف المشروع وأهدافه وفوائده. ونتيجة لذلك، يفوتهم اغتنام فرص مهمة للحصول على الدعم، وفي أسوأ الحالات، يساهمون في نهاية غير موفقة للمشاريع ذات العلامة التجارية الضعيفة.

سيحقق مديرو المشاريع ورعاتها ميزة واضحة وسيكونون في مواقع أقوى لتحقيق أهدافهم، وتقدم مسيرتهم المهنية، وتنفيذ أهداف الشركة التجارية إذا قاموا بتكييف مبادئ إدارة العلامات التجارية التقليدية مع تخطيط وتطوير وإطلاق وتنفيذ مبادرات المشاريع.

العالم المعقد لقائد المشروع

مع تصاعد المنافسة المحلية والعالمية وسعي المؤسسات إلى إعادة ابتكار نفسها، يتزايد عدد المبادرات والمشاريع بسرعة. فعلى سبيل المثال، لم تستبدل المبادرات الواقعة في أسفل هرم الابتكار لدى 3M المشاريع الأكثر شهرة ذات الاختراقات، بل أضيفت إلى أنشطة فرق البحث والتطوير في الشركة.

وفي الوقت ذاته، تتقلص الميزانيات، وعلى الرغم من الحاجة الواضحة لذلك، لا تقوم المؤسسات دائمًا بتوزيع الموارد عبر المشاريع بشكل عقلاني بناءً على قيمتها الاستراتيجية. والنتيجة هي عالم تنافسي شرس حيث يقاتل قادة المشاريع يوميًّا للحصول على السيطرة على الموارد والحفاظ عليها. وغالبًا ما يتولى أعضاء الفرق في المؤسسات المصفوفية عدة مشاريع ومسؤوليات في آن واحد، وبينما يُسحبون في اتجاهات متعددة، يميلون إلى التركيز على المشاريع الأكثر إثارة لاهتمامهم أو أهمية لمسيرتهم المهنية (انظر “صورة المشروع لها أهمية”)، ويتخذون قرارات فورية حول كيفية وأين يوجهون جهودهم. وبالانتقال إلى ما هو أبعد من الهيكل المصفوفي التقليدي، تتطلب الأشكال التنظيمية الناشئة التي تشمل شراكات خارجية متعددة وروابط داخلية غير مباشرة أن تستمد المشاريع الموارد عبر قنوات رسمية وغير رسمية داخل المؤسسة وخارجها. وتتطلب هذه التكوينات من القادة الانتباه إلى شبكات أكثر تعقيدًا وأكثر انتشارًا جغرافيًّا من أصحاب المصلحة لبناء الدعم لمشاريعهم والحفاظ عليه وتعزيز المشاركة فيها.

في هذه البيئات المتطلبة، يجب على قادة المشاريع ترتيب وتسلسل وتوقيت الرسائل الأساسية حول مشاريعهم تمامًا كما ينظم مدير التسويق جهوده في العلامة التجارية الموجهة لعملاء الشركة الخارجيين للترويج للمنتجات والخدمات. فكما تخلق العلامة التجارية للمنتج الوعي وتحافظ على القيمة في أذهان العملاء الخارجيين والمساهمين وأصحاب المصالح في المؤسسة، يمكن لعقلية العلامة التجارية أن تمكّن قائد المشروع من تطوير رسائل استراتيجية التوقيت لخلق الظهور وجذب الاهتمام بين الجماهير الرئيسة. واعتمادًا على مرحلة المشروع، قد تشمل جماهير علامة المشروع التجارية قادة الأعمال الكبار، ورعاة المشاريع، وأعضاء الفرق الذين ترتبط ولاءاتهم الأساسية بالوظائف الرأسية، بالإضافة إلى شركاء الشبكة الخارجيين عن المؤسسة الأم. وسيتأكد القائد الذكي للمشروع من أن جميع الأطراف داخل المؤسسة وخارجها، وعلى جميع المستويات، يفهمون ويستوعبون ويتبنون وعد علامة المشروع التجارية، ويتفقون على الأهداف، ويقدمون الدعم الثابت للمبادرة حتى اكتمالها.

الخمسة عناصر الأساسية لترويج المشاريع

استنادًا إلى أكثر من عقد من البحث والملاحظة في مجموعة واسعة من المؤسسات، حددنا خمس مراحل رئيسة في دورة حياة ترويج المشروع (Project Branding): العرض التقديمي (Pitch)، والتخطيط (Plan)، والمنصة (Platform)، والأداء (Performance)، والنتيجة النهائية (Payoff) (انظر: “عن البحث”). نعرض هذه المراحل بشكل متسلسل، إلا أن سير العملية ليس خطيًّا بشكل صارم؛ فبعض المشاريع قد تتطور بطرق تتطلب المرور بإحدى المراحل أو أكثر بشكل متكرر ودوري (انظر: “نظرة متسلسلة على العناصر الخمسة لترويج المشاريع”).

تقوم فكرة إطار العمل المكوّن من العناصر الخمسة على مبدأ مشابه لما توفره حملة العلامة التجارية المنظمة والمركزة على العملاء الخارجيين، وتقدم العديد من المزايا نفسها، فمن خلال فهم مراحل الترويج الخمس، يصبح قائد المشروع في موقع قوي لتقييم أدوار ودوافع الجماهير المستهدفة وتقديم مجموعة جذابة من الفوائد ذات الصلة لكل منهم. وتشمل الفوائد الخاصة بالمشروع عناصر وظيفية (مثل تحسين العملية بما يخدم العملاء بشكل أفضل)، بالإضافة إلى عناصر عاطفية (مثل الرضا الشخصي الناتج عن العمل ضمن فريق مشروع متماسك وحيوي)، وهي أمور يمكن لأصحاب المصلحة توقع الحصول عليها إذا دعموا المشروع أو شاركوا في تنفيذه (انظر: “كيفية نجاح ترويج المشروع، من العرض التقديمي إلى النتيجة النهائية”).

استخدام إطار العناصر الخمسة ليس مجرد تمرين تخطيطي لمرة واحدة، بل هو جهد مركز ومستمر يهدف إلى إبقاء العلامة التجارية للمشروع حيّة وذات صلة من العرض التقديمي حتى النتيجة النهائية.

العرض التقديمي

يمثل العرض التقديمي (Pitch) الجهد الأولي لبطل المشروع في تحديد موقع الفكرة وبيعها عبر إقناع صانعي القرار الرئيسيين بأهمية المشكلة الجوهرية أو الفرصة الاستراتيجية التي سيعالجها المشروع. فدون إجابات عن سؤال “لماذا؟”، لن يكون لدى أصحاب سلطة الموافقة اهتمام يُذكر بـ”ما هو”. ويحدد نجاح العرض التقديمي ما إذا كان المشروع سيُعتمد للمضي قدمًا أم لا، كما يخلق انطباعًا أوليًّا دائمًا يُبنى عليه لاحقًا تقييم مدى أهمية المشروع وقيمته. وهذه لحظة حاسمة، فإذا تم التعامل معها دون اهتمام ببناء علامة تجارية قوية وجذابة، فقد يؤدي ذلك إلى إضعاف قدرة المشروع على جذب ما يكفي من الموارد والدعم، أو الأسوأ من ذلك، قتل الفكرة قبل أن تتاح لها فرصة للنمو.

يمكن أن يتم العرض التقديمي كحدث رفيع المستوى في خطوة واحدة، أو قد يحدث على مراحل متصاعدة عندما يكون من الضروري بناء الزخم والدعم. غالبًا ما يستهدف العرض التقديمي في خطوة واحدة صانعي القرار من كبار المسؤولين، ويكون مناسبًا للمشاريع ذات الأثر التنظيمي الكبير مثل إغلاق منشآت أو إطلاق منتجات جديدة أو مبادرات إعادة هيكلة الشركات. ومع ذلك، في كثير من البيئات، يكون من الأنسب البدء بعرض أكثر ليونة أو أبطأ على مستوى أدنى لكسب المدخلات وجمع الدعم من أولئك الذين ستحدد مشاركتهم العملية في النهاية نجاح المشروع. وينطبق ذلك على الأفكار التي تحتاج إلى مزيد من الوقت للنمو أو تلك التي تتعلق بتحسينات العمليات على المستوى القاعدي.

وقد اتبع مدير منتج في شركة إنترنت عالمية استراتيجية العرض البطيء؛ إذ أدرك أن أفضل فرصة لديه لبيع فكرة مشروع إلى كبار التنفيذيين (C-suite) تكمن في إقناع المبرمجين أولًا باستخدام جزء من وقتهم الاختياري (في هذه الشركة: 15%) لاختبار الفكرة. فكان عليه أن يجعل العرض التقديمي محفزًا بما يكفي ليمنح المبرمجين دافعًا ذاتيًّا، فجعل العمل نفسه والنتيجة يبدوان جذابين. وإذا أثبت العمل الأولي جدارته، يكون صانعو القرار من المستوى الأعلى المحطة التالية لعرض أكثر من استراتيجية (انظر: “عرض تقديمي فاشل” للاطلاع على ما يمكن أن يحدث عند تقديم المشروع بشكل خاطئ).

التخطيط

يمثل التخطيط (Plan) عملية توضيح الأهداف، وتحديد ما يجب القيام به ومتى، وتوقع المخاطر المحتملة، وتوزيع المسؤوليات، وتطوير استراتيجية اتصال لضمان وصول الرسائل الصحيحة إلى الجماهير المناسبة في الأوقات المناسبة. ويجب أن يُطوّر مخطط المشروع بطريقة صادقة ومنفتحة، فالأصالة تلعب دورًا جوهريًّا في تحقيق ظهور إيجابي وبناء وصيانة ثقة أوسع لدى أصحاب المصلحة في جدوى المشروع. فإذا كانت عملية التخطيط دقيقة وتضم تحليلًا متأنيًّا للمخاطر، ويشارك فيها أفراد ومجموعات ممثلة، وتنتج خارطة طريق واضحة وسهلة الوصول، سيشعر أصحاب المصلحة بالثقة في إمكانية تنفيذ المشروع. أما إذا تم التخطيط خلف الأبواب المغلقة دون مشاركة حقيقية، فمن المرجح أن يبدأ المشروع بعلامة تجارية غير جذابة، بل وقد تتآكل العلامة بسرعة مع انتشار الشائعات الضارة من قبل المعارضين أو أولئك الذين شعروا بالتهميش.

توضح دراسة حالة سريعة هذه النقطة. ففي شركة هندسية عالمية، قرر التنفيذيون دمج وحدتين عمل كانتا تعملان بشكل منفصل منذ استحواذ الشركة عليهما قبل عشرة أعوام. استعانت الشركة بمؤسسة استشارية لوضع خطة المشروع، فعقدت اجتماعات مع أصحاب المصلحة الرئيسيين وطلبت مدخلاتهم. وقدّر هؤلاء الأفراد مشاركتهم وقدموا العديد من الأفكار لتسهيل الانتقال، لكن المستشارين شكروا المشاركين ثم أبلغوهم فورًا بكيفية تنفيذ الخطة، مما أشار إلى أن عملية المشاركة كانت مجرد واجهة شكلية. وكان واضحًا أنهم لا ينوون استخدام أفكار أصحاب المصلحة. واعتبارًا من وقت كتابة هذا النص، لم يحقق دمج الوحدتين نجاحًا يُذكر، بل حصد دعمًا ضعيفًا وولّد بعض أعمال التخريب.

على النقيض من ذلك، تأمل مشروعًا لإعادة تصميم أنشطة التصنيع في منشأة تنتج إلكترونيات دقيقة لقطاع الاتصالات الدفاعية؛ فقد وضع قائد المشروع وفريق التصميم الأساسي الممثل على نحو كبير خطة مشروع تم عرضها بعد ذلك على مجموعة أوسع من أصحاب المصلحة، بما في ذلك قيادة المصنع ومجالات الدعم (مثل المواد، والموارد البشرية، وتكنولوجيا المعلومات). وقد ساهمت مدخلات هذه المجموعات في تمكين قائد المشروع وفريقه من تحسين الخطة وتجنب عدة ألغام محتملة لم يكونوا قد توقعوها (على سبيل المثال، الحاجة إلى تغيير الأوصاف الوظيفية الرسمية). إن شفافية عملية التخطيط والجهود المبذولة لجمع الآراء الواسعة قد علّمت أصحاب المصلحة عن المشروع وخلقت انطباعًا إيجابيًّا عنه منذ البداية. وقد حقق المشروع نجاحًا كبيرًا؛ إذ أدت عمليات التصنيع المعاد تصميمها إلى تقليص أوقات الإنتاج إلى النصف، وتقليل معدلات الفاقد بأكثر من 80%، وبحلول نهاية السنة الثانية بعد التنفيذ، تضاعف تقريبًا حجم الإنتاج الشهري لكل موظف.

المنصة

المنصة هي مجموعة الأنشطة الظاهرة التي تشكل الإطلاق الرسمي للمشروع، وقد يحدث ذلك بعد قدر محدود من التخطيط على المستوى العالي، أو قد يكون تتويجًا لجهد تخطيط مكثف. إن نجاح العلامة التجارية في مرحلة المنصة يعتمد على كيفية إضفاء الشرعية على المبادرة وتعميمها على المنظمة بأكملها، وليس فقط على المشاركين المباشرين في المشروع وصناع القرار في المستويات العليا. من الضروري أن يرى أصحاب المصلحة الرئيسيون المشروع ذا صلة بوحداتهم ووظائفهم، وأن يدركوا في الوقت نفسه أنه يسهم في استراتيجية العمل الخاصة بالمنظمة.

كل مشروع يحتاج إلى نقطة انطلاق رسمية ومرئية، وعلى الرغم من أن جميع عمليات إطلاق المشاريع لا تحتاج إلى مظاهر احتفالية مبالغ فيها، إلا أنه يجب على جميع من يشاركون في المبادرة أو يتأثرون بها أن يدركوا أن المشروع أصبح واقعًا مشروعًا. ويجب أن تتناسب درجة الاحتفال مع الأهمية الاستراتيجية للمشروع ومع ثقافة المنظمة (انظر: “لا تخلط بين ترويج المشروع والمبالغة في الترويج”). من الواضح أن مشروعًا محدود الأهمية يُطلق من منصة مبالغ فيها سيخلق توقعات لا يمكن الوفاء بها، مهما كان التنفيذ جيدًا. كما أن الثقافة الوطنية تؤثر بشكل كبير في ما يُعدّ “مبالغة في الترويج”. فعلى سبيل المثال، من الراجح أن يتقبل الأمريكيون مشروعًا يُطلق مع بعض فنون التسويق، في حين في الثقافات الآسيوية يكون الحدث الافتتاحي المتواضع أكثر ملاءمة. وتجسد تجربة شركة تصنيع معدات ثقيلة خاضت إعادة هيكلة كبرى على مستوى المؤسسة هذه النقطة؛ إذ تم إطلاق المشروع رسميًّا من خلال حدث كبير بُث من المقر الرئيسي إلى عشرة مواقع في الولايات المتحدة وكندا. وتم جمع اللاعبين الرئيسيين في مأدبة غداء فاخرة أُقيمت في كل موقع. حتى هنا والأمور تسير على ما يرام، لكن عدة أمور حدثت قبل الحدث وأثناءه أوجدت حالة من عدم الثقة وأضعفت الثقة بالمبادرة، فقد طُلب من الحضور تقديم اقتراحات بشأن الشعارات لبعض وحدات العمل الجديدة المزمع إنشاؤها، وأشير إلى مقاسات القمصان، مما أوحى بأن ملابس جديدة ستحمل العلامة التجارية للكيانات الجديدة. وقد اعتادت المنظمة توزيع القمصان والقبعات وغيرها من الملابس التي تحمل الشعارات على فرق المشاريع، لذا كان التوقع بأن يتم توزيع قمصان من طراز “بولو” في محله، لكن في يوم الإطلاق الكبير، لم تكن هناك قمصان، ولا شعارات، ولم يُقدَّم تفسير أو اعتذار عن السبب. والأهم من ذلك، أن الإعلانات المصاحبة لإطلاق المشروع قدمت أوصافًا غامضة حول ما ينبغي أن يتوقعه الناس مع تقدم المشروع، كما كان هناك غموض كبير بشأن من سيتولى القيادة. وليس من المستغرب أن كبار المديرين المكلفين بتنفيذ إعادة الهيكلة وجدوا أنفسهم مضطرين لمعالجة تداعيات ما بعد المنصة، متسائلين عما إذا كان من الممكن للمبادرة أن تبدأ بداية أسوأ. وحتى وقت كتابة هذا النص، كانت عملية إعادة الهيكلة قد انتهت بفشل مؤسف.

الأداء

في سياق العلامة التجارية، يمثل الأداء الطريقة التي يتواصل بها القائد والفريق حول تقديم وعود المشروع بعد الإطلاق الرسمي؛ إذ يمكن تعزيز أو إضعاف علامة المشروع خلال مرحلة الأداء، وذلك بحسب توقيت وشفافية تقارير التقدم، وتقديم المنافع الموعودة بشكل مرحلي، والصدق بشأن التعثرات، وإظهار القدرة على الصمود أمام التحديات. ويجب على قائد المشروع أن يدرك خطورة ضعف التواصل خلال مرحلة الأداء؛ إذ إن أي فراغ معلوماتي سيتم ملؤه من قبل أصحاب المصالح المتنافسة أو المتشككين.

القصص الإخبارية التي تدور حول طائرة بوينغ 787 دريملاينر (Dreamliner) تقدم دروسًا حول ما ينبغي تجنبه في أثناء مرحلة الأداء في بناء العلامة التجارية للمشاريع. فمشروع الطائرة متأخر الآن عدة سنوات عن الجدول الزمني، وقد تجاوز الميزانية بشكل مؤسف، فمنذ انطلاقته، بذل موظفو العلاقات العامة في شركة بوينغ جهودًا كبيرة لترويج البرنامج في وسائل الإعلام، سعيًّا للحفاظ على صورة المشروع لدى الموظفين والموردين والعملاء وأصحاب المصلحة مثل الهيئات التنظيمية. إلا أن بعض المحللين وكُتّاب الأعمدة الاقتصادية أبدوا شكوكهم في قدرة الشركة على الوفاء بوعودها، مع استمرار تأجيل مواعيد الإنجاز الرئيسة إلى المستقبل. وعندما واجهت بوينغ وسائل الإعلام بوضوح، اعترف مسؤولو الشركة بأن المشكلات التقنية قد تم التعرف إليها منذ وقت طويل قبل الإعلان عنها للجمهور. ومؤخرًا، أطلقت بوينغ مبادرة جديدة على مستوى الشركة تهدف إلى تشجيع بيئة تواصل أكثر انفتاحًا، حيث يشعر الموظفون بالأمان عند طرح المشكلات بدلًا من إخفائها. ومع ذلك، فإن ثقافة المؤسسة لا تتغير بين ليلة وضحاها، وحتى الآن، كانت مرحلة الأداء في بناء العلامة التجارية للمشروع أقل من المستوى المأمول، داخليًّا وخارجيًّا. وهناك درس آخر جدير بالذكر هنا: ينبغي تجنب أسماء المشاريع التي قد تضعف العلامة التجارية، لا سيما في مرحلة الأداء. فقد أصبح مصطلح “دريملاينر” (Dreamliner) مادة للتهكم لمن يتساءلون: “هل هو مجرد حلم؟”.

المحصلة النهائية

المحصلة النهائية (Payoff) تمثل ذروة جهود بناء العلامة التجارية بأكملها، وهي فرصة لتثبيت أو تعزيز أو حتى إضعاف التصورات التي تكونت حول علامة المشروع في المراحل السابقة. تشمل الأنشطة احتفالات الإغلاق، وفي بعض المؤسسات، حفلات الفشل التي تكرّم المساعي الجديرة بالاهتمام حتى وإن لم تحقق النتائج التجارية المرجوة، فإذا لم يكن هناك نقطة نهاية واضحة، يصاب الجميع بالإحباط. ويقدم مشروع في مستشفى كبير مثالًا جيدًا، فقد كان المشروع يركز على مشكلة إجرائية تؤثر على سلامة المرضى، لكن بدا أن قائدة المشروع لن تتمكن قط من إزالته من قائمة “المهمات”. ومع استمرار المشروع المعقد شهرًا بعد شهر، وإطلاق المؤسسة لمبادرات مهمة أخرى تتنافس على الموارد نفسها، أصبح من الصعب الحفاظ على حماس الفريق. وبدأ معدل تبدل أعضاء الفريق يشكل مشكلة مع تزايد الصورة السلبية للمشروع. وأبدى أصحاب المصلحة تعليقات حول ضعف التقدم وتساءلوا عن تغير اتجاهات تحقيقات الفريق. هذا الغموض بشأن نهاية المشروع (هل كان مجموعة توصيات؟ أم عملية جديدة مطبقة بالكامل؟) عكس سوء إدارة لمرحلة المحصلة النهائية من بناء العلامة التجارية. وقد سمعنا قصصًا مشابهة من مديري المشاريع في مجالات تتراوح من تصميم المنتجات الصناعية إلى الإلكترونيات والتعليم العالي، وفي جميع الحالات اتفق قادة المشاريع على أنهم كان ينبغي أن يكونوا أكثر حسمًا في تحديد توقعات الإغلاق منذ البداية، وأن يضعوا علامات رسميّة وواضحة لنهاية المشروع. فإن الفشل في ذلك أضر بسمعتهم وأضعف قدرتهم على الوفاء بوعد المشروع. وفي غياب توقعات مشتركة حول ما يمثل نهاية المشروع، تصبح قدرة مدير المشروع على إغلاق المشروع وإبلاغ تحقيق وعوده محدودة للغاية. وعلى النقيض من مشروع المستشفى، هناك مثال على إغلاق ناجح أعقب حملة سياسية فاشلة تم تسويقها بفعالية. فقد خسرت إحدى المرشحات لمنصب المدعي العام في ولاية غربية بالولايات المتحدة بفارق ضئيل، هو بضع مئات من الأصوات فقط. وبدلًا من الانسحاب والبقاء بعيدًا عن الأضواء، واصلت بحكمة الظهور أمام المؤيدين وسكان الولاية من خلال المشاركة في مقابلات تلفزيونية وصحفية، والحفاظ على موقع حملتها الإلكتروني، والتواصل مع من ساهموا في حملتها. وفي رسالة بعد الانتخابات إلى داعميها الماليين ومتطوعي الحملة، لم تكتفِ بشكرهم على دعمهم، بل أكدت أيضًا على تقارب النتائج وسلطت الضوء على القضايا الأساسية التي طرحتها أمام الجمهور. وتحدثت عن مدى إشباعها الشخصي من التفاعل مع المواطنين، ووعدت بمواصلة الدفاع عن مصالح واحتياجات الأسر في الولاية. ولم تذكر خططًا مستقبلية للترشح لمناصب سياسية، لكنها أوصلت لمؤيديها أنهم أحسنوا الاختيار بدعمهم لها. وعلى الرغم من أنها لم تستخدم مصطلح “بناء العلامة التجارية” لوصف استراتيجيتها في التواصل عند الإغلاق، إلا أن هذا هو بالضبط ما قامت به.

الخلاصة

لكل مشروع في محفظة المؤسسة علامة تجارية داخلية – سمعة ومكانة تلعبان دورًا محوريًّا في تحديد مستوى الدعم الذي سيحصل عليه المشروع. بعض علامات المشاريع أفضل من غيرها، وعلى الرغم من أن أساس العلامة التجارية لأي مشروع قد يعتمد على جاذبيته الطبيعية -أهميته الاستراتيجية، وقابليته الظاهرة للتنفيذ، وسمعة القائد المكلف، وصورة العميل- إلا أن هذه العوامل ليست هي المحدد الوحيد لمصير المشروع. يمتلك قادة المشاريع والرعاة وأعضاء الفريق القدرة، بل والواجب، في صياغة ونشر رسائل مرتبطة بالعلامة التجارية توضح بجلاء وعد المشروع المقصود، وتستقطب الدعم اللازم، وتبلغ عن تحقيق ذلك الوعد. يمكن تكييف مفاهيم إدارة العلامة التجارية وتطبيقها لتحقيق ذلك عبر خمس مراحل في دورة حياة بناء العلامة التجارية للمشروع. وسيحصل قادة المشاريع الذين يتبنون هذه الأفكار على ميزة واضحة ويكونون في موقع أقوى لتحقيق أهدافهم، وتطوير مسيرتهم المهنية، والوفاء باستراتيجية الشركة التجارية.

المراجع

1. D. Gates, “Boeing’s Jumbo-Jet Delays Worry Outside Engineering Experts,” Seattle Times, October 1, 2010.

2. S. Ray, S. “Boeing Aims to Reshape Culture Amid Woes,” Seattle Times, August 25, 2010.

3. T.M. Burton, “Flop Factor: By Learning from Failures, Lilly Keeps Drug Pipeline Full,” Wall Street Journal, April 21, 2004.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.