لماذا تفشل جهود تطوير القيادة؟ | من «MIT SMR»

دوغلاس أ. ريدي وجاي أ. كونغر

في السنوات القليلة الماضية، أصبحت القيادة الموضوع الأكثر سخونة في عالم الأعمال. ترى الشركات أن هذه القدرة التي يصعب تحديدها بدقة، ضرورية لنجاح المؤسسة، وترغب في أن يتعلم مديروها كيفية ممارستها. ونتيجة لذلك، أصبح تطوير القيادة عملًا تجاريًّا ضخمًا؛ إذ بلغ الاستثمار في التعليم والتطوير القيادي نحو خمسين مليار دولار في عام 2000م. وتمشّط دور النشر الساحة بحثًا عن مؤلف الكتاب القيادي المقبل الذي سيحقق نجاحًا ساحقًا؛ كما أطلقت شركات الاستشارات التي كانت تركز حصريًّا على الاستراتيجيات، ممارسات عالمية في القيادة بشكل نشط؛ وتعاونت كليات إدارة الأعمال مع الشركات لتكون شريكًا محتملًا في سوق التعليم القيادي المربح.

في هذا الجو، يصعب العثور على مدير تنفيذي (CEO) لشركة كبيرة لا يملك خطابًا مصقولًا بعناية عن أهمية تطوير قادة الجيل القادم في كل مستوى تنظيمي. ومع ذلك، بالنسبة لمعظم الشركات، لم يؤدِّ الجمع بين التصريحات البليغة والاستثمارات الضخمة، إلى إنتاج عدد كافٍ من القادة المؤهلين؛ فقد أفادت كثير من الشركات بأنها اضطرت إلى البحث خارج الشركة عن مدير تنفيذي جديد، أو عضو في فريق القيادة العليا، على الرغم من أن الأشخاص الذين يُجلبون من الخارج يفشلون بمعدلات أعلى بكثير مقارنة بالتعيينات الداخلية. وتشير معدلات دوران المديرين التنفيذيين المرتفعة جدًّا بسبب سوء الأداء في السنوات الأخيرة، إلى وجود مشكلة؛ فلو كانت الشركات بارعة في تطوير المواهب القيادية داخليًّا، لكان ذلك واضحًا في أداء كبار القادة.

تشير أبحاثنا وأعمالنا الاستشارية التي شملت عشرات الشركات على مدى عقدين من الزمن، إلى أن هناك ثلاث علل أساسية تقف وراء فشل كثير من جهود تطوير القيادة (انظر “حول البحث”). ونقصد بالعلل هنا أسباب وآثار المشكلات المنهجية في الطريقة التي تحاول بها المؤسسات تطوير القدرات القيادية. وكما هي الحال مع المرض الفعلي، تظهر الشركات أنماطًا واضحة تتسبب في تكرار الفشل أو الانهيار في قدرتها على خلق المواهب القيادية الداخلية. وحتى تُفحَص هذه العلل وتُفهَم، ستستمر مبادرات تطوير القيادة في إنتاج نتائج معيبة، على الرغم من أفضل النيات والاستثمارات المستمرة من الوقت والمال. ولحسن الحظ، هناك طرائق لمكافحة هذه الأمراض، بحيث يمكن للشركات أن تخلق عمليات صحية لإعداد القادة الذين ستحتاج إليهم مستقبلًا.

حول البحث

يعتمد البحث في هذه المقالة على نتائج ثلاث مبادرات بحثية وسلسلة من المقابلات المتعمقة مع المديرين التنفيذيين في شركة آي بي إم  IBM. تشمل المبادرات البحثية مشروع بناء القادة، الذي تضمن مقابلات في 15 شركة عالمية مع حوالي 250 فردًا حول الأساليب التنظيمية لتطوير القيادة؛ ومشروع التعلم للقيادة، الذي شمل مقابلات مع 150 مديرًا من أكثر من 50 شركة شاركوا في برامج تعليم القيادة؛ ومشروع القدرات العالمية، الذي تضمن مقابلات وبحوثًا قائمة على الاستبيانات مع ما يقرب من 3,000 مدير ومدير تنفيذي من 30 شركة عالمية حول الأساليب التي يستخدمونها لربط التحديات الاستراتيجية بمبادرات تطوير المنظمة والقيادة.

العلّة الأولى: عقلية “الملكية هي القوة”

في كثير من المؤسسات، تصطدم أساليب الإدارة القديمة بالحقائق الجديدة حول ما يجعل الشركات وموظفيها يحققون النجاح. ويعاني تطوير القيادة هذه العلة عندما يتعامل المديرون التنفيذيون معه بعقلية السيطرة والملكية والقوة، بدلًا من فهم الحاجة إلى المساءلة المشتركة.

تأمّل كيف تؤثر هذه العلة في شركة عالمية نموذجية. غالبًا ما يكون لديها رؤساء إقليميون أقوياء لإدارتها المنتشرة، ومديرون كبار يشرفون على خطوط الأعمال المتعددة، ومديرون مؤثرون بالقدر نفسه في المجالات الوظيفية المدمجة ضمن خطوط الأعمال والتنظيمات الجغرافية والمركز المؤسسي. وبالنظر إلى هذا التعقيد، من السهل العثور على مراكز قوة متعددة لأنشطة تطوير القيادة، لكل منها مالك مختلف، ولكنها تفتقر إلى أي شعور عام بالاتساق.

كانت هذه هي الحال قبل فترة وجيزة في إحدى شركات التصنيع المدرجة ضمن قائمة أفضل خمسين شركة عالمية (Fortune 50)؛ فقد أنشأت وحدات الأعمال العالمية القوية رؤساء أقسام وأعمال نافذين، في حين أدى الإرث التكنولوجي وسمعة الشركة في الرقابة المالية الصارمة، إلى ظهور رؤساء وظيفيين ذوي نفوذ كبير. وقد شكّل هذا التاريخ تحديات هيكلية وثقافية ضخمة لرئيس تطوير القيادة الجديد، وهو أكاديمي مرموق جُلِب من إحدى كليات إدارة الأعمال ذات التصنيف الأعلى، وكانت مهمته بناء قاعدة عالمية من قادة الجيل القادم، يكونون متاحين للتنقل بحرية بين الأقسام والأعمال والمواقع والوظائف.

وقد عكست مقاربة الشركة لتطوير القيادة ثقافتها وعلّة “الملكية هي القوة”. كان المدير التنفيذي متحمسًا لتطوير القيادة، ولكن بطريقة سطحية؛ إذ سرعان ما انجذب إلى أحد خبراء الإدارة الذي أخبره بما يريد سماعه بالضبط، أنه سيبني إرثًا بصفته “مدير القيادة التنفيذي”. أما رؤساء الأقسام والأعمال، فقد كانوا يتحكمون بعناية في مشاركتهم في مبادرات تطوير القيادة، ولم يشاركوا إلا عندما كان ذلك في مصلحة وحداتهم الخاصة. وكان نائب الرئيس الأعلى للموارد البشرية (رئيس مدير القيادة)، من المهنيين التقليديين في شؤون الموظفين، ضليعًا في علاقات العمل، لكنه ليس خبيرًا في تطوير القيادة. ونتيجة لذلك، شعر بضغط تنافسي من مدير القيادة كلما تحققت نجاحات في بناء القدرات القيادية. فقد عُدَّت تلك الإنجازات انتصارات لمدير القيادة، وبدأ المسؤول التنفيذي للموارد البشرية بحجب معلومات حاسمة عنه؛ مثل أسماء المديرين ذوي الإمكانات العالية الذين حُدِّدوا، وفرص العمل الرئيسة التي يمكن أن تكون فرصًا تطويرية لقادة الجيل القادم في الشركة.

وهكذا، أدّت عقلية “الملكية هي القوة” لدى الشركة المصنّعة إلى رئيس تنفيذي (CEO) منفصل عن الواقع، ومديرين على خطوط الإنتاج يشاركون مشاركة متقطعة، وصراعات داخلية ضمن قسم الموارد البشرية (HR)، بالإضافة إلى مجموعة من القادة المحتملين الذين لم يكونوا على دراية بما يُتوقع منهم، ولم يفهموا المهارات القيادية التي ينبغي لهم تطويرها، ولم يستطيعوا ربط أهداف برنامج القيادة في الشركة بأولويات أعمالهم. وكما قد يتوقع المرء، كانت التوقعات حول نجاح جهود تطوير القيادة المستدامة في الشركة ضعيفة. ولم يمضِ وقت طويل حتى فُصِل الرئيس التنفيذي، ومستشار الإدارة، ونائب الرئيس الأعلى للموارد البشرية، وعاد مدير تطوير القيادة إلى منصبه الأكاديمي.

وبالنظر إلى هذا الاضطراب في هذه الحالة، فمن الطبيعي أن يُطرح السؤال: من ينبغي أن يتحمّل مسؤولية تطوير القيادة في الشركات العالمية الكبرى والمعقدة؟ والواقع أن هذا السؤال في غير محله؛ ففكرة امتلاك الموارد، خصوصًا الموارد البشرية، هي تفكير ينتمي إلى عالم قديم، ولا يعكس واقع الحياة التنظيمية اليوم.

قد يبدو للوهلة الأولى أنه من المنطقي أن يتولّى الرئيس التنفيذي مسؤولية تطوير المواهب، لضمان أن يحظى تطوير القيادة بالمصداقية كأولوية على مستوى الشركة. وقد تجلّى هذا النهج بشكل واضح في شركة “جنرال إلكتريك” (General Electric) خلال فترة قيادة جاك ويلش (Jack Welch)، الذي اشتهر بقوله لرؤساء وحدات الأعمال حول كبار التنفيذيين الخمسمئة في الشركة: “أنا أملك الأشخاص. أنتم فقط تستأجرونهم”، لكن ليس من الواقعي ولا من المرغوب فيه، أن يتحمّل الرؤساء التنفيذيون وحدهم مسؤولية تطوير القادة الجدد؛ فليست لديهم خبرة كبيرة في تنمية المواهب، وغالبًا ما يقتصر تواصلهم على أصحاب الإمكانات العليا، كما أن معرفتهم بالقادة الناشئين في المستويات الدنيا محدودة للغاية. علاوة على ذلك، فإن ضغوط العمل على الرئيس التنفيذي تجعل من الصعب أن يخصّص الوقت الكافي لهذه المسألة.

أما مديرو الخطوط الأمامية، فهم يعرفون موظفيهم جيدًا، وقد شاهدوا أداءهم تحت ضغوط العمل اليومية، ومن المنطقي أن يكونوا الأقدر على تحديد من يملك المقومات للوصول إلى القمة. ولكن لا يمكن بالضرورة التنبؤ بمن سينجح في القيادة على مستوى المؤسسة، بناءً فقط على كيفية إدارته لمشروع أو وظيفة، أو حتى وحدة أعمال. وترك مسؤولية تطوير القيادة لمديري الخطوط الأمامية وحدهم أمر غير كافٍ أيضًا.

لقد ازدادت أهمية وظيفة الموارد البشرية (HR) خلال العقد الماضي، وغالبًا ما يقوم المتخصصون في الموارد البشرية ممن لديهم خبرة في تطوير المواهب، بتصميم عمليات الشركة لتحديد المديرين ذوي الإمكانات العالية والتخطيط للخلافة القيادية. إلا أن إسناد مسؤولية تطوير القيادة للموارد البشرية يثير تعقيدات أخرى؛ ففي الشركات شديدة اللامركزية، من الشائع أن يكون هناك متخصصون في الموارد البشرية في كل وحدة أعمال، يديرون مبادرات تطوير القيادة بما يتناسب مع احتياجات وحداتهم الخاصة، والتي لا تتوافق دائمًا مع الاستراتيجية العامة للشركة. فعلى سبيل المثال، في إحدى شركات التجزئة المعروفة، صمّم فريق الموارد البشرية في الشركة مجموعة من المبادرات لمديري المستوى التنفيذي، في حين صمّم فريق الرئيس التنفيذي مجموعة مختلفة تمامًا لنائبي الرؤساء. وقد توصّل الفريقان إلى تعريفات مختلفة لفاعلية القيادة، وأساليب متباينة لتعليم القيادة، ومعايير وتوقعات متباينة لإعداد القادة.

تشير حالة شركة التصنيع المدرجة ضمن قائمة “فورتشن 50” (Fortune 50) إلى حجة أخيرة: وهي أن الأفراد أنفسهم يجب أن يتحمّلوا مسؤولية تطوير قيادتهم الذاتية. ودور المنظمة ينبغي أن يكون توفير فرص التطوير من خلال المهام التحدّية، في حين يتحمّل الأفراد مسؤولية الاستفادة من تلك الفرص، وطلب التغذية الراجعة حول أدائهم، وإجراء تقييمات واقعية لآفاقهم المستقبلية. وبهذا النهج، يصبح الأفراد سادة مصيرهم، ويكونون، كما يُقال، أقل عرضة للسياسات التنظيمية وصراعات المصالح المتنافسة.

ومع أن لهذا المنطق جاذبية معينة، فإن الواقع يشير إلى أن الإدارة الذاتية للمسار المهني في المؤسسات الكبرى، ستتحول بسرعة إلى فوضى في غياب عمليات منضبطة لتتبع فرص التطوير والبصيرة اللازمة لتقييم إذا كان الفرد قادرًا على النجاح في تحدٍّ جديد. ومن المؤكد أن هذا النهج القائم على “افعلها بنفسك”، سيؤدي إلى مزيد من الانحرافات المهنية أكثر من النجاحات، في ظل غياب أنظمة الدعم التي يوفرها عادة مديرو الخطوط الأمامية وموظفو الموارد البشرية، للأفراد الذين يتولون مهامّ تتجاوز قدراتهم المعتادة.

وعندما نضيف أمراض السلطة -مثل حماية المصالح الشخصية، وحجب المعلومات، وعدم المشاركة- إلى كثير من المشكلات الأخرى المرتبطة بإسناد المسؤولية إلى مجموعة معينة، يتضح أن المساءلة عن تطوير القيادة يجب أن تكون مسؤولية مترابطة يشترك فيها الرئيس التنفيذي والفريق الأعلى، ومديرو الخطوط الأمامية الكبار، والمتخصصون في الموارد البشرية، والأفراد ذوو الإمكانات العالية أنفسهم.

المرض الثاني: تسليع تطوير القيادة

في كثير من الشركات، لا تتوافق جهود تطوير القيادة مع الأهداف الاستراتيجية. وكما هي الحال مع التحديات التنظيمية المعقدة الأخرى، غالبًا ما تبحث الشركات عن حلول سريعة، وتوجه مبادراتها القيادية حول منتجات تجارية لا ترتبط ارتباطًا وثيقًا باحتياجاتها الفعلية. وبعبارة أخرى، ينشغل التنفيذيون كثيرًا بالمنتجات ذاتها، بدلًا من التركيز على المشكلات التي ينبغي حلها (للتنويه: نظرًا لطبيعة عملنا، يجب أن نحرص على ألا نقع نحن أنفسنا في فخ مبدأ “بوجو” (Pogo): “لقد التقينا العدو، وإذا به نحن أنفسنا”).

على سبيل المثال، شرحت مديرة الموارد البشرية في إحدى شركات قائمة Fortune 100 مؤخرًا بحماس، في أثناء استراحة في فصل تعليم تنفيذي، كيف أدخلت لتوها دورة “القيادة البدائية” (primal leadership) إلى شركتها. كانت ترغب في الحصول على اقتراحات بشأن كيفية إقناع مديري الخط في شركتها بقيمة هذه الدورة… بعد أن أطلقت البرنامج بالفعل. وتقدم شركة أخرى برنامجًا جديدًا لتدريب القيادات تقريبًا كل عامين، مستندة إلى كتاب رائج في السوق، تشمل البرامج حتى الآن تجارب تدريبية صُممت بناءً على كتب مشهورة لباحثين محترمين، مثل كتاب ستيفن كوفي “العادات السبع للأشخاص ذوي الفاعلية العالية” (The Seven Habits of Highly Effective People)، وكتاب بيتر سينغي “التخصص الخامس” (The Fifth Discipline)، وكتاب جيمس كولينز وجيري بوراس “بُني ليبقى” (Built to Last)، وكتاب دانيال جولمان “الذكاء العاطفي” (Emotional Intelligence).

ولا تكمن المشكلة في المؤلفين أو كتبهم التي تحتوي على كثير من الأفكار الرائعة؛ بل في إساءة استخدام هذه الأعمال من خلال حزم تدريبية متسرعة التطبيق. وكما أوضح أحد التنفيذيين في الشركة: “لقد أدت كثرة هذه العروض إلى خلق نوع من التشكيك في تطوير القيادة داخل المؤسسة. نبني برنامجًا ثم نلقي به إلى وحدات التشغيل، ثم نعود ونبني برنامجًا آخر دون ربط الأفكار بسياق أعمالنا. لا يوجد اتساق في رسالتنا”. وقد أدلى رئيس أحد الأقسام في شركة من قائمة Fortune 50، بتعليق مشابه قبل عدة أعوام خلال مراجعة لتطوير القيادة: “ننفق مئة وعشرين مليون دولار سنويًّا على هذه الأمور، ولو اختفت غدًا لما كان لذلك أي أثر. تطوير القيادة في هذه الشركة ليس أكثر من سلسلة برامج متفرقة يبيعها المستشارون لمديري التدريب الذين لا يفهمون طبيعة أعمالنا”.

هذه هي أعراض تحويل الأفكار إلى منتجات في العمل. هذه الظاهرة ليست جديدة، لكنها أصبحت أكثر إشكالية، وقد تؤدي إلى السيناريو التالي:

عند مشاهدة تدفق لا ينتهي من نماذج ومبادرات تطوير القيادة المتفرقة، يبدأ كبار المديرين بعَدِّ تطوير القيادة مجرد رموز لمنتجات منفصلة عن قضايا الأعمال، تُباع من قبل المستشارين لمديري الخط الباحثين عن حلول سريعة، ولمديري الموارد البشرية الساعين لدعم الخط بأي ثمن تقريبًا. ينفصل الفريق الأعلى عن الموضوع، وتضعف مصداقية برنامج القيادة في الشركة. ومع انخفاض دعم القيادات العليا، يصبح من غير المرجح أن تبني الشركة ثقافة تنظيمية تعزز تطوير قادتها بشكل مدروس. وفي أوقات الشدائد الاقتصادية، يقرر كبار التنفيذيين تقليص الاستثمارات في تطوير القيادة، ما يؤدي إلى عودة نموذج القيادة الانتقائي، حيث “يرتفع الأفضل إلى القمة”. عندها يصبح الموظفون ساخرين من التزام الشركة بتطوير القيادة. يتردد أصحاب الإمكانات العالية في استثمار طاقتهم في المبادرات التطويرية؛ فيغادر بعضٌ من أفضلهم المنظمة، ولا يصل آخرون إلى إمكاناتهم بسبب نقص الخبرات التطويرية القوية. وفي هذا السيناريو، لا يوجد رابحون.

ولا بأس بمحاولة مواكبة أحدث الأفكار في القيادة والإدارة. لكن التسرع في تحويل هذه الأفكار إلى منتجات، يؤدي إلى ميل المديرين للاعتقاد بأن تطوير القيادة يمكن أن يحدث في جلسات “تعليمية ترفيهية” ليوم واحد، تعتمد على اتباع خطوات محددة مسبقًا. وعندما يُكشف زيف هذا التفكير، قد تميل الشركات إلى التخلي عن الأمر تمامًا، وتجبر الأفراد على مواجهة تحديات القيادة بأنفسهم، وهذا نادرًا ما كان وسيلة فعّالة لتعليم الناس أي شيء.

المرض الثالث: المقاييس الوهمية

تبحث الشركات عن المساءلة في معظم أعمالها، والمسؤولية تُحركها المقاييس. اليوم، هناك بطاقات قياس لكل عملية تجارية يمكن تصورها. لذا؛ ليس من المستغرب أن يتم التدقيق في مبادرات تطوير القيادة كما ينبغي أن يكون، لكن المقاييس التي تستخدمها معظم الشركات لتقييم فاعلية جهود تطوير القيادة، تقودها إلى نتائج مضللة.

قبل عدة سنوات، قامت شركة صناعية كبرى ذات تاريخ قوي في التفوق التكنولوجي والانضباط المالي، بمراجعة مبادرات تطوير القيادة لديها. ففي المستويات العليا من وحدات الأعمال والوظائف، كانت الشركة تضم مهندسين وخبراء ماليين، وكانت ثقافتها تتسم بالتحليل الواقعي المبني على الحقائق دون مجاملة. وقد قدم المتخصصون في الموارد البشرية المكلفون بتطوير القيادة، سعيًا للحصول على موافقة الإدارة العليا على عملهم، مقاييس تتناسب مع ثقافة الشركة.

وفي اجتماع المراجعة الفصلية مع رؤساء الأقسام والرئيس التنفيذي، عرض التنفيذيون في الموارد البشرية فاعلية برامجهم من خلال التركيز على الأنشطة القابلة للقياس. قدموا أرقامًا تشير إلى ارتفاع معدلات استخدام مركز القيادة في الشركة، وعدد الأشخاص الذين أُرسِلوا إلى البرامج بتكاليف وحدة أقل من المستهدف، وزيادة استخدام تقنيات التعلم الإلكتروني (e-learning technologies) الخاصة بالشركة لتدريب المديرين على مهارات القيادة. وقد نالت هذه المقاييس رضا الرئيس التنفيذي، ولم يوقف العرض ليسأل: “هل أصبحنا أفضل قدرة على شغل الوظائف الرئيسة عند الحاجة؟”، أو “إلى أي مدى تبني برامجنا القيادية التزام المديرين باتجاهنا الاستراتيجي؟”، بل شكر هو ورؤساء الأقسام فريق الموارد البشرية على عملهم الجيد، وعلقوا على التحسينات التي يحققونها في قياس أثر مبادرات القيادة في الشركة.

كان رضاهم في غير محله. إن الاستفادة الكاملة من مركز التدريب الخاص بالشركة لا تهم إذا كان الموظفون يرون أنهم يضيعون وقتهم في حضور برامج لا تعزز القدرة التنافسية، ولا تخلق الجيل القادم من المواهب. كما أن زيادة أساليب التعليم المدعومة بالتكنولوجيا (technology-enabled teaching methods)، وتخفيض تكلفة الوحدة لكل برنامج لا تهم إذا لم تُمكّن الشركة من شغل المناصب الرئيسة بكفاءة أكبر. ومحاولة إثبات أن برنامج القيادة الجديد القائم على التعلم العملي (action-learning leadership program) قد حقق أرباحًا كبيرة للشركة، تغفل عن جوهر المسألة. فالأفضل بكثير أن يكون بالإمكان إثبات أن قادة الشركة أصبحوا الآن أكثر قدرة على التفكير الاستراتيجي، والعمل بتعاون أكبر ضمن الفرق، وتنسيق الجهود بين أقسام الشركة بفاعلية، لأنهم باتوا يفهمون أهداف نظرائهم في مجالات وأماكن أخرى.

الفلسفة التي تهيمن على ثقافة كثير من الشركات اليوم؛ هي أن المبادرات التي لا يمكن قياسها لا قيمة لها. وفي معظم الحالات، يُعد هذا الافتراض معقولًا. لكنه لا ينطبق على تطوير القيادة، على الأقل ليس بالمعايير الكمية التي تحكم تقييم الإنفاق الرأسمالي. ولتفادي الاعتماد على مقاييس وهمية، يجب على التنفيذيين التأكد من أنهم يطرحون الأسئلة الصحيحة بشأن برامج القيادة لديهم.

معالجة الأمراض في شركة IBM

على الرغم من أن هذه الأمراض الثلاثة متغلغلة في كثير من المؤسسات، فإنها ليست قاتلة بالضرورة؛ فالتعافي ممكن؛ فقد حققت عدة شركات، من بينها IBM، تقدمًا كبيرًا في تطوير القيادة. وكما تظهر تجربة تلك الشركة، هناك ثلاثة مفاتيح لإنشاء سلسلة ناجحة من القادة للجيل القادم.

توزيع الملكية والمطالبة بالمساءلة

الشركات التي لا تزال تؤمن بفكرة أن الملكية تعني القوة (ownership-is-power mind-set)، تعتقد أن مشاركة الملكية في تطوير القيادة ستؤدي إلى غياب المسؤولية والمساءلة عن النتائج. أما IBM فقد رفضت هذا الرأي، واعتمدت نهجًا شاملًا يركز على النتائج.

الرئيس التنفيذي والفريق الأعلى يضعان الأساس لثقافة الشركة بأكملها، ويقول رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي سام بالميزانو (Sam Palmisano): “أحد مفاتيح نجاحنا خلال العقد الماضي، أننا جعلنا تطوير القيادة أولوية قصوى للشركة. كل مدير وكل مسؤول تنفيذي في IBM، مسؤول عن تحديد القادة وتطويرهم. نحن ملتزمون تمامًا بهذا المبدأ بوصفه واحدًا من ركائز قيمنا الأساسية”. ويضع الفريق الأعلى في IBM (الذي يضم نحو 300 عضو) توقعات واضحة من خلال التأكد من تحديد الأفراد ذوي الإمكانات القيادية، ومناقشتهم في اجتماعات الإدارة العليا الفصلية. وخلال هذه الاجتماعات، يشارك التنفيذيون الكبار فيما تسميه IBM “تمرين الخمس دقائق” (five-minute drill). وخلال هذا التمرين، يُتوقع من كل مسؤول تنفيذي أن يكون مستعدًّا لطرح اسم شخص واحد على الأقل من وحدته أو مجال عمله، يظهر بوادر القيادة. ويُظهر بالميزانو التزامه بهذا النهج؛ من خلال ترؤسه جلسات تمرين الخمس دقائق. ومن المتعارف عليه أن أحد أفراد مكتب الرئيس سيتابع مع أولئك التنفيذيين الذين قدموا أسماء، إذا لم يحصل أصحاب الإمكانات العالية على مهام تطويرية في وقت قريب.

وبهذه الطريقة وغيرها، يُحاسب المديرون التنفيذيون في IBM على تطوير القيادة؛ فهم يعلمون أنهم لن يُنظر إليهم لتولي المناصب العليا ما لم يثبتوا كفاءتهم في تطوير القادة. وكما هي الحال مع التنفيذيين الكبار، يشارك المديرون في جميع المستويات بشكل كامل في التعرف إلى المواهب الواعدة، وضمان تحديد أصحاب الإمكانات العالية في اجتماعات وفعاليات متنوعة. ووفقًا لبوب موفات (Bob Moffat)، رئيس مجموعة الأنظمة الشخصية في IBM، “يُتوقع من جميع المديرين أن يوجهوا ويرشدوا موظفيهم كجزء من إيمان IBM الراسخ بأن القادة يتعلمون أفضل من قادة آخرين، ومن خلال تجاربهم”.

كما جمعت IBM فريقًا من خبراء تطوير الموارد البشرية يجمعون بين المعرفة التقنية وفهم الأعمال. ويتألف القسم المسمى “القدرات التنفيذية والتنظيمية العالمية” (Global Executive and Organization Capability – GEOC) من نحو خمسين مستشارًا في القدرات التنظيمية والقيادية وخبراء في تخطيط التعاقب الوظيفي، يساعدون المديرين التنفيذيين في IBM على التفكير في تداعيات رأس المال البشري لاستراتيجيات الشركة.

الاستثمار في العمليات لا المنتجات

الشركات التي تتميز في بناء القادة لا تتسرع في شراء المنتجات الجاهزة للحلول السريعة؛ فهي تدرك أن الحلول السحرية مجرد وهم، وتستثمر في تميز العمليات بدلًا من تعدد البرامج. وفي IBM، يُوجَّه مسار تطوير القيادة من خلال “إطار القيادة في IBM (IBM Leadership Framework)”، وهو وثيقة أعدها كبار التنفيذيين بالشركة وقادة الأقسام وفريق GEOC.

ومن المكونات الأساسية لهذا الإطار مجموعة من الكفاءات القيادية التنفيذية التي خضعت لدراسات مكثفة: إحدى عشرة مهارة وسلوكًا يتمتع بها القادة المتميزون في IBM. وباستخدام هذه الكفاءات كنقاط مرجعية، يمكن للمرشدين والمدربين تقييم ما إذا كان الفرد يسير في الطريق الصحيح ليصبح قائدًا في ظروف أكثر تطلبًا. وإذا كان الأمر كذلك، يحرصون على توفير المهام التطويرية المناسبة لذلك الشخص.

مبدأٌ أساسي آخر في هذا الإطار أن المديرين التنفيذيين يتعلمون القيادة بفاعلية أكبر من خلال التجارب العملية، لا من خلال الدورات التعليمية. وبناءً على هذا التصور، يُعدُّ التطوير المخطط له في أثناء العمل هو النهج المفضل لبناء القادة في شركة IBM (آي بي إم). يعمل مستشارو مركز القيادة العالمي (GEOC) من كثب مع مديري الأقسام لضمان انتقال الأفراد ذوي الإمكانات العالية، إلى وظائف تُعد بمنزلة وسائل تطويرية. ومن الأمثلة على المهارات القيادية الحيوية التي تُكتسب في أثناء العمل: إدارة التحول الجذري، وإطلاق المشاريع الناشئة (startup)، وإدارة التنوع الثقافي، وتنفيذ الشراكات العابرة للحدود.

تتميز الشركات التي تُجيد بناء القادة بصفة أخرى: فهي تؤمن بأهمية الاستثمار طويل الأمد في موظفيها، حتى في أوقات الشدة. وتوضح تانيا كليمنز، رئيسة مركز القيادة العالمي في IBM، ذلك، قائلة: “خلال الظروف الاقتصادية الصعبة في منتصف وأواخر ثمانينيات القرن الماضي، تخلينا عن التزامنا بتطوير القيادة، ودفعنا ثمنًا باهظًا لذلك بفقدان ريادتنا في السوق لاحقًا، واضطررنا إلى إعادة تعلّم الأهمية الحاسمة لصقل القادة في كل مستوى من مستويات هذه الشركة، وفي كل موقع حول العالم نزاول فيه أعمالنا”.

قياس ما يهم

عندما تتضح المسؤوليات المتعلقة بتطوير القيادة، وتُستثمر الموارد في تحقيق التميز في العمليات، يجب وضع المقاييس المناسبة التي تساعد المديرين على تقييم ما إذا كانت الاستثمارات في تطوير القيادة تؤتي ثمارها. وبدلًا من التركيز على “تحليل النشاط” كما هي الحال في الشركات التي تعتمد على مقاييس وهمية، ينبغي أن تربط الشركات استثمارات تطوير القيادة ببناء القدرات التي تحقق نتائج أعمال متفوقة.

وبحسب رندي ماكدونالد، نائب الرئيس الأعلى للموارد البشرية في IBM، “نقيس نجاحنا بمدى قدرتنا على الربط بين أنشطة تطوير القيادة ونتائج الأعمال، فالأمر كله يتعلق بالمطالبة بالمساءلة”. وعلى نحو أكثر تحديدًا، تبحث IBM عن إجابات للأسئلة التالية: هل نحن قادرون على تلبية احتياجات عملائنا بشكل أفضل من منافسينا؟ وهل لدينا القادة المناسبون المستعدون لتولي المناصب الرئيسة عند ظهورها؟ وهل يمكننا اغتنام الفرص الجديدة بسرعة أكبر من منافسينا؟ وهل يفهم موظفونا رؤيتنا واستراتيجيتنا؟ وهل هم قادرون على تنفيذها؟ وترى IBM أن استثماراتها في تطوير القيادة ناجحة عندما تستطيع الإجابة بـ”نعم” عن تلك الأسئلة.

ما وراء النزعات المؤقتة

على الرغم من أن القيادة موضوع ساخن، فإن كثيرًا من الشركات معرضة للمخاطرة، ويكمن الخطر في أن الجمع بين الأفكار القديمة حول الملكية، وعقلية الحلول السريعة المرتكزة على المنتجات، والمقاييس الوهمية التي تقيس النشاط بدلًا من القدرة، ستؤدي إلى نفور الشركات من تطوير القيادة. ونتيجة لذلك، ستقلص الاستثمارات وتعود إلى انتظار ظهور القادة بشكل عفوي.

لكن هذا النهج قد فشل في الماضي، وسيظل يفشل مستقبلًا. يمكن للشركات أن تحقق نتائج أفضل؛ فالشركات التي تأخذ تطوير القيادة على محمل الجد، وتتعامل معه كعملية أساسية في الأعمال التجارية تستطيع تجاوز هذه العلل؛ فمن خلال ضمان التزام الفريق الأعلى، ومشاركة الإدارة التنفيذية، ودعم الكوادر المهنية عالية الكفاءة في نظام يقوم على الملكية المشتركة والمسؤولية، يمكنها تجنب عقلية “الملكية تعني القوة”. وبناء إطار للقيادة والتركيز على التميز في العمليات، يتيح لها تجنب المنتجات ذات الصلة المحدودة بتحديات تطوير القيادة. وبوضع مقاييس ذات مغزى، تصبح لديها رؤية واضحة تربط بين الاستثمارات في تطوير القيادة والهدف النهائي: إعداد أفراد وفرق جاهزين لتولي المسؤولية وقيادة مؤسساتهم نحو آفاق أرحب.

المراجع

1. R.M. Fulmer and M. Goldsmith, “The Leadership Investment: How the World’s Best Organizations Gain Strategic Advantage Through Leadership Development” (New York: AMACOM, 2000).

2. A.A. Vicere, ed., “Executive Education: Process, Practice, and Evaluation” (Princeton, New Jersey: Peterson’s Guides, 1990); D.A. Ready, “How Storytelling Builds Next-Generation Leaders,” MIT Sloan Management Review 64 (summer 2002):63–69; M. Kizilos and D. Ready, “World-Class HRD: Innovations in Practice” (Lexington, Massachusetts: ICEDR, 1999); A. de Meyer and D. Ready, “Developing Global Capability” (Lexington, Massachusetts: ICEDR, 1998); D.A. Ready, “Champions of Change” (Boston: Gemini Consulting/ICEDR, 1994); D.A. Ready, “Executive Education: Is It Making the Grade?” Fortune, Dec. 14, 1992, 39–48; J.A. Conger and B. Benjamin, “Building Leaders: How Successful Companies Develop the Next Generation” (San Francisco: Jossey-Bass, 1999).

3. A recent study by Booz Allen Hamilton shows that CEO turnover at major corporations in Europe and North America increased by 53% between 1995 and 2001, and the number of CEOs departing due to poor company performance increased by 130%. See C. Lucier, E. Spiegel and R. Schuyt, “Why CEOs Fall: The Causes and Consequences of Turnover at the Top,” Strategy + Business 28, third quarter 2002, 34–47.

4. Ready, “How Storytelling Builds Next-Generation Leaders.”

5. D. Ulrich, J. Zenger and N. Smallwood, “Results-Based Leadership” (Boston: Harvard Business School Press, 1999).

6. M.W. McCall, Jr., “High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders” (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

7. N.M. Tichy and S. Sherman, “Control Your Destiny or Someone Else Will,” revised ed. (New York: HarperBusiness 2001).

8. Conger, “Building Leaders”; J.A. Conger, “Learning To Lead: The Art of Transforming Managers into Leaders” (San Francisco: Jossey-Bass, 1992); de Meyer, “Developing Global Capability.”

9. R.A. Heifetz, “Leadership Without Easy Answers” (Cambridge, Massachusetts: Belknap Press of Harvard University Press, 1994); Ready, “How Storytelling Builds Next-Generation Leaders.”

10. For a discussion of the differences between product-centric and solutions-centric organizations, see J.R. Galbraith, “Designing the Global Corporation” (San Francisco: Jossey-Bass, 2000) and J.R. Galbraith, “Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process,” revised ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).

11. S.R. Covey, “The Seven Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change” (New York: Simon & Schuster, 1989); P.M. Senge, “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization” (New York: Currency/Doubleday, 1990); J.C. Collins and J.I. Porras, “Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies” (New York: HarperBusiness, 1994); D. Goleman, “Emotional Intelligence” (New York: Bantam, 1995).

12. Richard Pascale, a former Stanford Business School professor, charted the ebbs and flows of line management attention to what was considered best practice in leadership over recent decades. He cited the near-fever-pitch interest in T-Groups, quality circles, confrontational feedback, assessment centers, reengineering, and a variety of other leadership initiatives. See R.T. Pascale, “Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict To Stay Ahead” (New York: Simon & Schuster, 1990).

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.