لماذا التأثير طريق ذو اتجاهين | من «MIT SMR»

يحقق المدراء نتائج أفضل عندما يعطون الأولوية لصنع القرار التعاوني بدلًا من الاعتماد على قوة الإقناع.

جوناثان هيوز، جيسيكا واد، وآشلي هيتريك

تُعد القدرة على ممارسة التأثير أمرًا أساسيًا لإنجاز الأمور في المنظمات المعقدة اليوم، والتي غالبًا ما تعتمد على الهيكلية المصفوفية. ونظرًا لأن معظم المبادرات الاستراتيجية تتطلب التعاون بين مختلف الوظائف، فإن حتى كبار التنفيذيين في الإدارة يجدون أنفسهم في كثير من الأحيان مسؤولين عن نتائج يعتمد نجاحها على موارد تقع خارج نطاق سيطرتهم المباشرة. وقد أفاد المدراء الذين شملهم استطلاعنا على مدى تسع سنوات بأنهم اضطروا للاعتماد على التأثير والتعاون مع الآخرين لتحقيق نحو ثلث أهدافهم في المتوسط.

في هذه السياقات، من السهل أن نساوي بين تطوير التأثير وتطوير القوة الناعمة التي يمكن استخدامها لإقناع الآخرين بفعل ما تعتقد أنه الصواب. ولكن أيضًا في هذه السياقات نفسها يمكن أن يفشل النموذج التقليدي للتأثير في خدمة المنظمات. فمعظمنا يحتاج إلى التعاون مع أشخاص لديهم وجهات نظر وأولويات وحوافز متنوعة. إذ يجب على وحدات الأعمال والوظائف المختلفة — التي صُممت أصلًا لتكون لها أهداف وأولويات وإجراءات تشغيلية مختلفة — أن توازن بين الأهداف المتنافسة وتدمج وجهات النظر المتعارضة من أجل تحقيق أهداف ونجاح المؤسسة ككل.

استنادًا إلى أبحاثنا وخبرتنا الاستشارية، حددنا أربعة أساليب مميزة للتأثير: الإكراه، التلاعب، البيع، وحل المشكلات المشترك. (انظر “كيف يُمارس التأثير في المنظمات”). وبينما يُعد الإكراه والتلاعب، ولحسن الحظ، الأقل شيوعًا، فإن البيع — أو التركيز على جعل الآخرين يوافقون على وجهة نظرك أو موقفك — هو الأكثر انتشارًا. في بحثنا، كان عدد المشاركين الذين أفادوا بأن الأشخاص في منظماتهم يركزون غالبًا على جعل الآخرين يوافقونهم الرأي يقارب ضعف عدد من أفادوا بأن النهج التعاوني القائم على حل المشكلات هو الأكثر شيوعًا.

كيف يُمارس التأثير في المنظمات

يُعد البيع النهج السائد لممارسة التأثير في شركات المشاركين في الاستطلاع، لكنه يليه عن كثب أسلوب أكثر تعاونًا في اتخاذ القرار.

تم الإبلاغ عن أن البيع — أي محاولة جعل الآخرين يوافقون أو يدعمون من خلال إظهار سبب كون الفكرة الأفضل لهم أو كيف ستعود عليهم بالفائدة — هو النهج السائد للتأثير في 38% من منظمات المشاركين في الاستطلاع. وعلى الرغم من أنه ليس سامًا كما هو الحال مع التلاعب أو الإكراه، إلا أنه ليس بريئًا؛ فهذا النوع من التأثير يمكن أن يؤدي إلى جدالات لا تنتهي بدلًا من اتخاذ قرارات جيدة. فقد وصف لنا أحد التنفيذيين في شركة ذات هيكلية مصفوفية عالية كيف أصبح الناس عالقين في نقاشات مستمرة وغير منتجة حول أماكن الاستثمار الاستراتيجي. وفي أجواء كان الجميع فيها يسعى لإقناع الآخرين بوجهة نظره، لم يكن هناك، كما قال، “أي وسيلة لإنهاء النقاش ثم تنفيذ توجه موحد”.

عندما يكون سلوك البيع هو النوع الأكثر انتشارًا للتأثير في المنظمة، فإنه يؤدي في أفضل الأحوال إلى حلول وسط دون المستوى المطلوب. وكان الأفراد الذين أفادوا بأن البيع هو النمط السائد للتأثير في شركاتهم أكثر احتمالًا بنسبة 40% للإبلاغ بأنهم بعد أن أقنعوا الآخرين، أدركوا لاحقًا أن مسارًا مختلفًا كان سيكون أفضل بكثير. كما وافقت غالبية كبيرة — 86% — من المشاركين على أن الانفتاح بشكل أكبر على اعتراضات واهتمامات وأفكار الآخرين كان سيقودهم إلى اتباع مسار أفضل للعمل.

الامتثال مقابل التعاون

للوصول إلى حلول وقرارات جيدة (وبالمثل، لتجنب الخيارات غير الحكيمة أو غير الأخلاقية)، نحن بحاجة إلى نموذج مختلف للتأثير. فقد وجدت الأبحاث حول القيادة وفعالية المنظمات أنه حتى عندما يكون من الممكن الاعتماد على السلطة المباشرة والتسلسل الهرمي لتحقيق هدف ما، فإن ذلك غالبًا ما لا يكون النهج الأفضل. فجهود التأثير التي تركز على جعل الآخرين يوافقون أو يمتثلون لا تُمكن من دمج وجهات النظر والأولويات المختلفة بشكل منتج. كما أن الروح المعنوية والإنتاجية تتحسن عندما يقتنع الناس بأن الخطة أو القرار منطقي؛ وكلاهما يتضرر عندما يشعر الناس بأنهم مضغوطون بأساليب البيع للموافقة على مسار معين للعمل.¹

والخبر السار أن نهجًا أكثر تعاونًا بدأ يظهر بالفعل في العديد من المنظمات. فقد كان حل المشكلات المشترك ثاني أكثر أساليب التأثير شيوعًا التي أبلغ عنها المشاركون في الاستطلاع. وقد وجدنا ارتباطًا قويًا بين اعتبار حل المشكلات هو النمط السائد للتأثير وبين عدة مؤشرات لصحة وفعالية المنظمة. وكانت الشركات التي أفاد أفرادها بأن جهود التأثير تعتمد في الغالب على حل المشكلات المشترك أكثر احتمالًا بنحو ثماني مرات للإبلاغ بأن الأدوار في منظماتهم واضحة وغير ملتبسة، وأكثر من ضعف احتمال الإبلاغ بأن تعقيد المنظمة لا يعيق سرعة اتخاذ القرار.

أفاد المشاركون الذين ذكروا أن الاختلافات تُعد مصدرًا مهمًا للتعلم والابتكار في مؤسستهم بأنهم كانوا أكثر احتمالًا بنحو ستة أضعاف للإبلاغ بأن حل المشكلات المشترك هو الأسلوب المهيمن للتأثير. كما كانوا أكثر احتمالًا بنحو ثلاثة أضعاف للإبلاغ بأن تحقيق النتائج باستخدام التأثير كان أسهل مقارنة بالاعتماد على السلطة المباشرة.

هذا ما نُسميه “التأثير التعاوني” — أي استقطاب دعم أو تعاون الآخرين دون الاعتماد على السلطة الرسمية، لتحقيق الأهداف الفردية أو المشتركة، خاصة في ظل وجود أولويات متنافسة أو وجهات نظر متعارضة. سننتقل الآن إلى كيفية تعزيز هذا النهج في ثقافة المؤسسة.

نحو ثقافة التأثير التعاوني

بما أن الإنسان كائن اجتماعي، فإن كثيرين منا يجدون الخلاف أمرًا غير مريح. بناء ثقافة التأثير التعاوني يتطلب من القادة التواصل المستمر بأن اختلاف الأولويات ووجهات النظر بين الوحدات التنظيمية المختلفة أمر لا مفر منه، بل هو صحي أيضًا، مع شرح كيف تساهم هذه الاختلافات في تحقيق الأهداف المشتركة للمؤسسة ككل. فالأشخاص في المجالات الوظيفية المختلفة لديهم بالضرورة خبرات متنوعة ويصلون إلى معلومات مختلفة — مما يعني أن الخلاف هو سمة أساسية وليس خللًا في تصميم المؤسسة.

استنادًا إلى خبرتنا، فإن الاستراتيجيات الخمس التالية تمكّن القادة من تعزيز نهج التأثير التعاوني الذي يركز على حل المشكلات المشترك عبر مؤسساتهم.

1. توسيع تعريفات الوظائف والمسؤوليات بحيث توفر إرشادات للتفاعل بين الوظائف المختلفة. تقديم إرشادات مكتوبة أو تدريب يوضح التوقعات بشأن التفاعل مع الزملاء. يجب تضمين ذلك في عملية تعريف الموظفين الجدد بالمؤسسة.

دمج القادة الكبار في شركة “أبلايد ماتيريالز” نهجَ التأثير التعاوني في نسيج العمليات التشغيلية للشركة من خلال الاهتمام الدقيق بتعريفات الوظائف ومسؤوليات الأدوار الفردية والفرق — بما في ذلك كيفية العمل مع الوظائف الأخرى. وقد تجاوزت إيرادات الشركة لعام 2023 بقية قطاع معدات تصنيع الرقائق للعام الخامس على التوالي — وكان هذا النجاح يعتمد على التوافق الوثيق بين جميع الفرق، وفقًا لما ذكره مايك بارسيلا، نائب رئيس قسم التوريد وسلسلة الإمداد العالمية في شركة “ألايد ماتيريالز”. هذا الاهتمام يشكل طريقة كتابة مديري الشركة لوصف الوظائف، وتحديد الأهداف والحوافز المشتركة بين الوظائف، ومراجعة الأداء الفردي.

وقال بارسيلا: “نسعى لتوفير أقصى درجات الوضوح للموظفين بشأن مسؤولياتهم الفردية، والتي تتضمن إرشادات محددة حول كيفية تفاعلهم مع الزملاء في هيكلنا التنظيمي الذين لا ينتمون إلى قسمهم”. فعلى سبيل المثال، لتجنب إشغال المهندسين في مفاوضات الموردين، يُطلب منهم التركيز أولًا على تحديد المتطلبات الفنية، ثم العمل بالشراكة مع أحد أعضاء فريق التوريد لاختيار أفضل مورد وضمان وضع شروط الاتفاقية المناسبة. وأضاف بارسيلا: “ندرك أن الأشخاص من وظائف مختلفة قد لا يتفقون دائمًا على ما يجب فعله أو حتى كيفية القيام بذلك؛ ومع ذلك، نؤمن بأن تنوع الأفكار أمر منتج، إذ يساعدنا في إيجاد أفضل الحلول”.

وبالتالي، فإن التعقيد التنظيمي — الذي يعد سمة لأي شركة كبيرة ومتنوعة — لا يعيق موظفي “أبلايد ماتيريالز” أثناء تعاونهم عبر الوظائف لتعزيز واستدامة الابتكار.

2. استبدال التدريب التقليدي على التأثير بتدريب يركز على التأثير التعاوني. أشار 71% من المشاركين في بحثنا إلى أن نقص مهارات التأثير الفعّال في مؤسساتهم “يعيق جودة وسرعة اتخاذ القرار والابتكار”. ولعلاج ذلك، تستثمر العديد من الشركات بكثافة في برامج تدريبية لتزويد موظفيها بمهارات تأثير أفضل. ونظرًا لأن الأفراد يحتاجون باستمرار إلى الحصول على دعم من آخرين لا يتبعون لهم مباشرة، وغالبًا ما يتعين عليهم التوافق على خطط مشتركة في ظل وجود أولويات متنافسة، فمن الطبيعي الاستنتاج بأنهم بحاجة إلى مهارات تأثير أفضل لاتخاذ القرارات معًا والتعاون في تنفيذها.

لكن للأسف، يعزز الكثير من هذا التدريب نموذج الامتثال لأنه يركز بشكل أساسي على كيفية كسب الاتفاق. يجب أن يكون تدريب التأثير عمليًا ومعياريًا في آن واحد: ينبغي أن يتجاوز مجرد التكتيكات التي تهدف لجعل الآخرين يمتثلون، وأن يقدم إرشادات حول كيفية إشراك الزملاء وأصحاب المصلحة المتعددين بشكل بنّاء في حل المشكلات واتخاذ القرار المشترك بشكل فعّال.

وتقدم شركة “سانوفي” مثالًا على الآثار المحتملة لهذا النهج. قبل خمسة عشر عامًا — وبعد سنوات من النمو عبر الاستحواذات لتصبح واحدة من أكبر عشر شركات عالمية في مجال الأدوية والرعاية الصحية — واجهت “سانوفي” تحديات متزايدة عبر هيكلها التنظيمي المعقد. تأخرت القرارات. أدى ضعف التعاون بين وحدات الأعمال والوظائف إلى استثمارات متكررة وفرص ضائعة للابتكار. تراجعت درجات مشاركة الموظفين، وكذلك الإيرادات. قرر كبار التنفيذيين معالجة هذه التحديات من خلال برنامج تدريبي عالمي لبناء مهارات التأثير التعاوني يركز على حل المشكلات المشترك والإقناع المتبادل.
تُظهر النتائج تأثير التدريب القائم على نموذج استخدام النفوذ للوصول إلى قرارات مثلى بدلًا من السعي للحصول على امتثال الآخرين. قال أحد التنفيذيين السابقين في مجموعة دعم المرضى بشركة سانوفي: “لقد أدركنا في وقت مبكر أن تدريب آلاف الأشخاص على كيفية إقناع الآخرين بالموافقة معهم لن يؤدي إلى تحسين التعاون، ولا جودة اتخاذ القرار، ولا أداء منظمتنا المعقدة للغاية والمبنية على هيكل مصفوفي”. ومع ذلك، وفقًا لهذا التنفيذي، فإن التدريب المبني على نموذج جديد للنفوذ — يركز على التعاون وحل المشكلات بشكل مشترك — كان له تأثير تحولي. ففي حين كانت الخلافات حول الأولويات والخطط في السابق مسيسة ومشحونة، أصبحت الآن تُدار بشكل علني وبطريقة تؤدي إلى حلول أكثر إبداعًا وقرارات أفضل. كما تحسّن الروح المعنوية أيضًا.

٣. الانخراط في تحديد الأهداف عبر الوظائف المختلفة ومواءمة الحوافز. في حين أن العزلة الوظيفية أمر لا مفر منه، فإنه لتحقيق أهداف المؤسسة الأوسع، يحتاج الناس إلى العمل عبر هذه العزلات والتأثير على الآخرين الذين لديهم أهداف وأولويات ومعرفة وطرق نظر مختلفة للعالم. ولتسهيل ذلك، يجب على القادة الكبار تنسيق وتوحيد عملية تحديد الأهداف عبر الوظائف، وتوجيه كل وظيفة لإعادة صياغة مقاييسها الرئيسية وتحديد أهداف وحوافز تدعم أهداف المؤسسة العامة. هذا يجعل من السهل على مديري الوظائف والعاملين التنقل بين الأهداف المتنافسة وتحقيق التوازن بينها، وحل الخلافات التي تنشأ حتمًا، واتخاذ قرارات مشتركة من خلال النفوذ التعاوني أثناء العمل مع نظرائهم في الوظائف الأخرى.

خذ هذا المثال: على مدى عدة سنوات، عملنا مع شركة عالمية كانت تكافح لخفض التكاليف. كان يُتوقع من الأفراد في قسم المشتريات تحقيق أهداف توفير صارمة. أدى ذلك إلى تصاعد الصراعات وانعدام الثقة بين موظفي المشتريات وأفراد المجموعات الأخرى، مثل البحث والتطوير وإدارة المنتجات والمبيعات، الذين كانت لديهم أهداف وأولويات مختلفة تمامًا. وقد تضاءلت قدرة المشتريات على التأثير على المجموعات الأخرى لخفض التكاليف بشكل مستمر.

ولمعالجة هذه القضايا، ساعدنا الشركة على إعادة تصميم الحوافز في قسم المشتريات. بينما ظل هدف التوفير قائمًا على مستوى المؤسسة بأكملها، لم يعد يُطلب من الأفراد في المشتريات تحقيق أهداف توفير محددة. بل أصبح يتم قياسهم بناءً على سلوكيات ملموسة، مثل “تحديد فرص إبداعية لتوفير التكاليف” و”دعم نجاح عملائنا من خلال الاستفادة من الابتكار لدى الموردين”. وقد قدمت الأقسام الأخرى التي تتعامل مع المشتريات تغذية راجعة بشأن هذه السلوكيات. علاوة على ذلك، تم تحديد أهداف التوفير الإجمالية للمشتريات والاتفاق عليها من خلال عملية مشتركة مع قادة المجموعات الوظيفية الأخرى — وتم قياس تلك المجموعات بناءً على تحقيق أهداف التوفير الخاصة بوظائفهم.

في البداية، كان الكثيرون قلقين بشأن الوقت والجهد المطلوبين على عدة مستويات إدارية لتحديد الأهداف وضمان اتخاذ الأفراد إجراءات لتحقيقها. لكن تبين أن الجهد الإضافي الذي تطلبه النهج الجديد كان أكثر من متوازن بفضل انخفاض الوقت والجهد المبذولين في الصراعات بين الأهداف المتنافسة (مثل تحقيق المزيد من التوفير من الموردين مقابل طرح منتجات جديدة في السوق بسرعة لزيادة الحصة السوقية والإيرادات). وخلال عام واحد من تطبيق الحوافز الجديدة، تجاوزت الشركة أهداف التوفير — وتحسن التعاون بشكل ملحوظ بين المشتريات وبقية المؤسسة.

٤. إعادة التفكير في معايير الترقية إلى الإدارة والقيادة التنفيذية. عند تطوير واختيار القادة، يجب على الشركات أن تولي اهتمامًا أكبر للسلوكيات التعاونية التي تعزز أداء المؤسسة، مثل الاستعداد لتقبل وجهات النظر المخالفة، والشك الذاتي، والانفتاح على وجهات النظر المتعارضة.

وقد وجدت أبحاثنا أنه عندما تتغير السلوكيات الفردية على نطاق واسع، ويعمل الناس عبر الحدود داخل المؤسسة وينخرطون في النفوذ التعاوني، فإن التحسينات في اتخاذ القرار والتعلم والابتكار ونتائج الأعمال ستتبع ذلك. وعلى عكس معظم الشركات التي تُعد فيها التعقيدات التنظيمية تحديًا كبيرًا، فإن المؤسسات التي يكون فيها حل المشكلات المشترك هو النهج السائد للتأثير تكون أكثر احتمالًا بمقدار ٣.٤ مرة للإبلاغ أيضًا بأن التعقيد لا يعيق جودة وسرعة اتخاذ القرار.

٥. نمذجة سلوكيات النفوذ التعاوني. يجب على القادة أن يطبقوا ما يقولونه وأن يقدموا أمثلة حية على كيفية تغيير الأشخاص لخططهم أو مواقفهم بشأن قضية ما لأنهم تقبلوا الخلاف وسعوا بنشاط إلى وجهات نظر مختلفة — خاصة من الأشخاص الأقل مرتبة في الهيكل التنظيمي ومن وحدات أعمال ووظائف وجغرافيات مختلفة.

في شركة إكويفاكس، تروِّج جوي وايلدر ليبير، المديرة التنفيذية للإيرادات، للخلاف المنتج والانفتاح على تأثير الآخرين. وفي حديثها عن موظفي الشركة البالغ عددهم ١٤,٠٠٠ موظف، قالت: “لدى كل منهم أهداف وحوافز مختلفة، ومهمتي هي المساعدة في ضمان أن الجميع متوافقون لتقديم أقصى قيمة لعملائنا. ومن الطبيعي أن يختلف هؤلاء الأشخاص الأذكياء كثيرًا حول ما هو الأفضل لعميل معين أو لعملائنا بشكل عام. غالبًا ما يكون لدي وجهة نظري الخاصة، لكن هناك دائمًا أشخاص أقرب إلى الوضع مني ولديهم معرفة وخبرة أكبر. آخر شيء أريده هو محاولة إقناع أي شخص بأي شيء. بدلًا من ذلك، يجب أن أساعد الناس على الاستماع إلى بعضهم البعض — ليؤثروا ويتأثروا ببعضهم البعض في الوقت نفسه.”

لا ينبغي للمعيار الحقيقي للتأثير الناجح أن يتمثل في ما إذا كان الفرد يستطيع جعل الآخرين يوافقون أو يمتثلون، بل ما إذا كان يستطيع العمل مع أشخاص لديهم أولويات وأفكار مختلفة لصنع واتخاذ وتنفيذ قرارات تصب في مصلحة المنظمة. تحتاج المنظمات التي تسعى لتحقيق التميز في سوق متقلب إلى ثقافة تأثير تكون عملية ومعيارية في آن واحد — ثقافة تتجاوز الأساليب التي تهدف فقط لجعل الآخرين يمتثلون، وتوفر إرشادات حول كيفية إشراك الزملاء وأصحاب المصلحة المتعددين بشكل بنّاء في حل المشكلات واتخاذ القرارات بشكل مشترك وفعّال.

نحن بحاجة إلى البدء في التفكير في التأثير ليس باعتباره مسألة السعي للحصول على اتفاق من الآخرين، بل مع الآخرين. يجب أن نركز ليس فقط على الإقناع، بل أيضًا على الانفتاح على الاقتناع. عندما نسعى إلى حل أفضل مما يمكن لأي فرد أن يحققه بمفرده، فإننا نفتح الباب للتعلم والابتكار.

المراجع

1. J.A. Conger, “The Necessary Art of Persuasion,” Harvard Business Review 76, no. 3 (May-June 1998): 84-95.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.