الكفاءة في إدارة حدود العمل ومناقشتها مع فريقك | من «MIT SMR»

ترجمة: بندر التليدي

أظهرت الأبحاث ازديادًا في حالات التواصل بعد انتهاء العمل مما يكدّر صفو حياة الموظفين ويسترعي انتباههم، ولذا لابد من التعرّف على ثلاث استراتيجيات لتحسين أدائك وأداء فريقك.

 بقلم: أنجيلا غروتو وماورا ميلس وإيرين إيتاف.

فلنسأل أنفسنا بدايةً: ما مدى استياء الموظفين عندما يتجاوز المديرون مجال العمل وحدوده المعروفة؟ لقد خلصنا في أحد مباحثنا إلى أن الموظفين يمتعضون من الاتصال بهم بعد انتهاء عملهم، معبّرين عن أن قرابة ٦٧٪ من الاتصالات هي تعدٍّ على خصوصياتهم^[1]، كما أفاد ٨٣٪ من الأشخاص بكثرة مقاطعة الآخرين لأعمالهم ومشاغلهم بمقدار مرتين على الأقل في الأسبوع، وذكر ٤١٪ منهم زيادة في الاتصالات المعّكرة لصفو حياتهم عما كانت عليه الحال قبل جائحة كوفيد-١٩^[2]. لقد تلاشت الحدود الفاصلة بين العمل ومشاغل الإنسان قياسًا بما مضى، مما يشق على الموظفين والقادة، فيحتاج المديرون في وقتنا هذا لتعلم كيفية إدارة هذه الحدود، وفهمها لمصلحتهم ومصلحة من يديرونهم.

يجابه المديرون مفارقة عجيبة تتعلق بمرونة العمل وشؤون الموظفين، فالناس يحتاجون للمرونة في العمل وصياغة بعض الحدود في آن واحد، فبينما يقول ٩٦٪ من المهنيين في الولايات المتحدة إنهم يحتاجون إلى قدرٍ محدود من المرونة في إنجاز أعمالهم مكانًا وزمانًا، فإنهم يقولون أيضًا إن المقاطعات الاعتباطية بعد وقت الدوام الرسمي تؤثر على قدرتهم على الاسترخاء والاستعداد لمعاودة العمل^[3]، مما قد يؤثر على الرضا الوظيفي، الأمر الذي يسوء الموظفين والقادة الذين يحاولون استبقاء موظفيهم.^[4] ومصداقًا لما قدمناه في هذه الأسطر، شرع المسؤولون في ولاية كاليفورنيا مؤخرًا في صياغة قانون “حق الموظف للتفرغ لنفسه” مع أنه لم ينجح، فقد جادل المعارضون لهذا القانون بأن اتباع نهج واحد يناسب الجميع قلّما ينجح ويؤتي ثماره، غير أن هذا التشريع المقترح أبان عن الأفكار الرائجة للنظر في مسألة ما يحد عن بيئة العمل المرنة.

قد تتضح لنا أهمية مقاطعة وقت الشخص وراحته بعد الدوام الرسمي؛ ومثال ذلك أن شركتك قد تحتاج أحيانًا الإجابة عن تساؤلات العملاء حالًا. غير أن ما اطلعنا عليه في أبحاثنا أنه عندما يبخس المديرون ما يحصل عليه الموظفون من رواتب وعلاوات وتدريب، فإن هذا ينال من رضا الموظفين وحسن عملهم، مما يؤدي إلى استنزافهم، وعلاوةً على هذا، فبما أن كل موظف يختلف عن غيره، ولأن العمل المختلط راج وذاع بين الناس، فإنهم يختلفون جدًّا في فهمهم وإدراكهم لماهية عدة أمور؛ مثل: ”التفرغ“ و”التواصل لأسباب وجيهة“.^[5]

لذا يجب على المديرين أن يتقنوا إدارة حدود العمل، ويحسنوا فهمها بما يفيدهم ويفيد موظفيهم.

ثلاثة أساليب لإدارة الحدود

لعلنا نفهم أولًا: كيف تحصل المقاطعة لمن انتهى من عمله؟ لا تظن أن توضيح هذا الأمر يسير، وهذا ما خلصنا إليه في بحثنا، فقد وجدنا أنه بنسبة ٤٤٪ من الحالات، يختلف الموظفين عما إذا كانت مقاطعة أوقاتهم بعد انصرافهم من العمل انتهاكًا لخصوصياتهم ومشاغلهم، غير أن هذه الأحكام والآراء تغلب عليها دوافع من يقولها ويكثر تغيرها وتبدلها، فهناك احتمال باختلاف رأي موظف من بين كل ثلاثة موظفين، واختلاف تعامله مع كل من يقاطعه ومع كل موقف عن غيره.^[6]

لذلك يشق على القادة صياغة قرارات موحدة ذات قواعد محددة لتضبط مسألة المقاطعة، عطفًا على صعوبة التنبؤ برأي الموظف وقبوله أو رفضه لأي تواصل بعد انتهاء عمله.

لقد أوضحت لنا الدراسات أنه لا ينجو المديرون كذلك من كثرة المقاطعات بعد انتهاء العمل؛ فيتوجب عليهم أحيانًا الرد على بعض الأمور، مع اجتهادهم وعنائهم للاسترخاء الذهني من وعثاء العمل ومقاطعة الناس لخصوصية وقتهم.^[7] نضع بين أيديكم عدة أساليب مدعومة بالبراهين يستطيع المديرون تطبيقها لحسن إدارة العمل بمفهومه الحديث المرن.

١- ضع حدودًا واضحة بمناقشة تفاصيلها والاتفاق عليها

يعتقد معظم الناس أنهم يعرفون متى يَحسُن بهم مقاطعة الآخرين من عدمها مستندين على آرائهم وقواعدهم، غير أن المديرين يحتاجون لتوضيح غامض الأمور وتبيين ما رسمه الآخرون من حدود. فلا بد من التحاور بشأن تلك الحدود، ومناقشة كل فرد من أفراد فريقك لتبيين تلك الحدود عند كل موظف. ستفيدك هذه النقاشات -أيها المدير- لتحسين إدارة ما يتوقعه الموظفون منك، وتلبية احتياجاتهم قدر الإمكان، ومساعدتهم على الاسترخاء بعد انتهائهم من العمل. وبالمثل؛ يجب عليك -أيها الموظف- العزم على مناقشة مديرك لتوضيح الحدود التي وضعتها لتتجنب انتهاكها والتعدي على حدود فريقك كذلك.

لا بد أن تتقمص دور كل من الشخص المُزعِج والشخص الذي يزعج الآخرين عند حديثك مع موظفيك عن الحدود، كن فضوليًّا واسأل أعضاء فريقك عن ساعات عملهم، ومتى يجوز لك التواصل معهم، وما الحالات الضرورية أو المنطقية للتواصل معهم بعد أوقات العمل الرسمية. وبالمثل؛ كن صريحًا في توضيح متى يمكنهم التواصل معك والحديث إليك.

أنفع الحوارات أبكرها في مناقشة الحدود بمكان العمل، عند تعيين موظف جديد مثلًا، أو انضمام مدير جديد إلى الفريق، ولا بأس في تأخيره؛ ففي ذلك نفعٌ وفائدة لما قد يبرزه الحوار من التحولات الثقافية، أو تعزيز اتفاق الفريق على معايير محددة. اطلب من جميع أعضاء فريقك (وأنت معهم) صياغة ومشاركة “دليل إرشادي للتواصل” مهما كانت العلاقة بينك وبينهم، ليحددوا فيه ساعات العمل وأفضل الطرق للتواصل معهم، وما يوافقون عليه من اتصالات دخيلة بعد ساعات العمل.

يجب عليك كذلك أن تصرّح وتبيّن جل الأمور، وتذكّر أن أسلوب عملك ووقته ليسا كغيرك، فلهم طرائقهم وأوقاتهم؛ فمثلًا: إذا أرسلت بريدًا إلكترونيًّا لأحد الموظفين في الساعة الثانية صباحًا لأنك لا تستطيع النوم، فقد يفهم منك، دون قصد منك، أنه لا بد عليه أن يكون متجاوبًا معك في جميع ساعات اليوم؛ لذا، قد تستفيد من ميزات البريد الإلكتروني المتاحة، فيمكن أن تصوغ خانة الموضوع على أنه موضوع عادي لا يتطلب ردًّا فوريًّا، ويمكن أن تضيف سطرًا في توقيع بريدك الإلكتروني (فقد تكتب مثلًا: ”ملاحظة: أُرسِل أحيانًا رسائل بعد ساعات العمل للموازنة بين العمل وأشغالي الأخرى؛ لذا لا تشق على نفسك بالرد علي بعد انتهاء العمل، حتى لا تخلط عملك بخصوصياتك”)، أو حدد وقتًا لإرسال بريدك الإلكتروني العادي لإرساله في يوم العمل التالي.

2. التزم بحدود العمل لحفظ وقتك وسلامة انتباهك

بعد توضيحك للآخرين حدودك وخصوصياتك، كن حازمًا في التزامك بحدودك لتجنب التواصلات الدخيلة. بلا شك، فالأمر ليس سهلًا، ولكنّ أمامك عدة أساليب لتختار أنسبها وأحسنها وفقًا لماهية وظيفتك وثقافة عملك:

* اعتمد ممارسات لختم يوم العمل: استقطع ١٥ أو ٢٠ دقيقة من وقتك في نهاية يوم العمل للتحدث مع من قد يحتاج إليك في ساعات العمل، والإجابة عن أسئلتهم البسيطة وحلها، أو اكتب خطة لنهاية اليوم تشرح فيها كيف ستتعامل في اليوم التالي مع ما لم تكمله من مهام، حتى لا تشغل ذهنك بهذه الأعمال غير المنجزة وتتذكرها بعد انتهاء دوامك.

* أحسِن الاستفادة من التقويمات: حدّد “ساعاتٍ للعمل” و”وقتًا لنفسك”، وضعْ ذلك في تقويمك لتمنع الآخرين من جدولة الاجتماعات في أي وقت، ولا تتجاهل التقويمات المشتركة بين أعضاء الفريق التي تشير إلى ما خطّطوا له من مناسبات وإجازات، فقد تعينك على تخطيط أمورك وعملك.

* استعن بمساعد يعضدك: اطلب من كل موظف، وأنت معهم، تعيين بديل يعينكم في مشاريع العمل المهمّة، ولا يجب أن يكون الشخص الرئيس في المشروع؛ بل الأهم أن يكون على دراية كافية للإجابة عن الأسئلة، أو إكمال المهام الأساسية عندما غياب الشخص الرئيس، وهذا يقلل من الحاجة إلى التواصل الدخيل بعد ساعات العمل، ولا يربك الأمور عند حدوث تغييرات مفاجئة، كاستقالة الموظفين أو مرضهم أو غيابهم.

* اكتب بريدًا تلقائيًّا للرد على الرسائل بعد ساعات العمل: تحرص المؤسسات التي تعمل في مناطق زمنية مختلفة على إتاحة المعلومة وتوفيرها حالًا، ويمكن حل هذا الأمر بصياغة رد آلي واضح ليصل إلى المرسل بعد ساعات العمل وتوجيهه لبعض المصادر النافعة، أو توصيله بمساعد إداري أو قسم محدد ليجيب عن استفساراته، أو دعمه بمعلومات أو مستندات متاحة قد يصعب عليه الحصول عليها.

* التحكم في استخدام الأشياء: تخلص من مصادر التشتيت قدر الإمكان، بما في ذلك ما لا علاقة له بالعمل؛ كتعطيل إشعارات الأجهزة أو تفعيل خاصية ”وقت التركيز“ فيها، بالإضافة إلى تجنب ما يشتت تركيزك؛ مثل وضع هاتف العمل في غرفة أخرى.

* تناوب العمل بعد انتهاء الدوام: نظّم العمل بين الموظفين، ووزّع المهام بينهم في الحالات التي يشيع فيها التواصل وقطع راحة الموظفين بعد ساعات العمل (مثل المهام المرتبطة بالعملاء، أو المؤسسات، الذين يعملون دون انقطاع طيلة أيام الأسبوع)، مما يمنح الموظفين والعملاء سهولة الوصول إلى المعلومة دون انقطاع، وحسن التنبؤ بهذه الاتصالات المفاجئة.

* تعامل مع اختلاف المناطق الزمنية: إذا كنت تعمل في مؤسسة لديها مكاتب متعددة في مناطق زمنية مختلفة، فتعاون مع زميل لك يعمل خارج بلدك؛ ليكون كل واحد منكما حلقة وصل للآخر فيما بعد ساعات العمل، للرد على الاستفسارات. ولنجاح هذا الأسلوب يجب أن يتشرب الفريق بأكمله المعرفة بدلًا من تركيزها على أفراد محددين في الفريق.

٣-التعامل مع تكدير صفو الأشخاص وتعمّد تجاوز حدود حياتهم

قد يخطئ البعض في تحديد ما يمنع الآخرين من التجاوز وتعكير صفو حياتهم خارج أوقات العمل. ولذا، لا يمكن تجنب تلك التجاوزات والتواصل خارج ساعات العمل، فإذا كان لزامًا عليك تعكير صفو وقت أحدهم، فلا بد أن تراعي التالي:

* اشرح وبيّن الأسباب: إذا كنت مضطرًّا لتكدير صفو الآخرين بعد ساعات العمل ومقاطعة حقهم في الراحة المحمية، فبيّن السياق وحدّده، واعترف بهذا الزلل والانتهاك للحدود، وعلّل بالحاجة إلى الاستثناء في هذه المرة. يمكن أن يفهم أحدهم انتهاكك لحدوده على أنه تقليل من شأنه؛ لذا فإن إصلاح ما يفسد الصلة شأنه عظيم.^[8] قد يفيد شرح الأسباب والسياقات المؤدية لتعكير راحة الأفراد وأوقاتهم في تخفيف حدة هذا السلوك، وذلك بتبيان الدواعي وأهمية الأمر والفوائد المرجوة من هذا التصرف المتعمّد.

هذا التبيان للأسباب والسياق له عظيم الأثر مهما صغُر ودنا فعله؛ لأنه يؤثر في سلوك الشخص وتعامله مع من يقاطع وقته وراحته، مما يقلل من حنقه وغضبه من شأن من عكّر صفوه بنسبة تصل إلى ٣٥٪،^[9] والعجيب في الأمر، أن المديرين أنفسهم أدعى لمصادفة مثل هذه التفسيرات للمقاطعات أكثر من أن يفسروا مقاطعاتهم، مما يشير إلى عجزهم عن إدراك بعض الأمور وتقدير أهميتها، ولكنها فرصة لاتباع هذا الأسلوب وتعميمه على جميع الأقسام والموظفين.

* تأمل في عواقب الأمور: فكّر في كيفية تجنب ما يعكر صفوك مستقبلًا من مقاطعات واتصالات عطفًا على ما صادفت من تجارب، وتساءل: هل هناك خلل بيّن في منظومة العمل؟ تواصل مع وكيلك المباشر، وناقش معه كيفية تقليل هذه السلوكات لأدنى حد ممكن، فهذا أمر حسن ذو نفع بيّن.

إذا كنت تعاني من كثرة الاتصالات خارج أوقات العمل وفي وقت الراحة، فعليك بما يلي:

* تمهل في الرد: قرّر أهمية الأمر وضرورة الجواب عليه، وهل تستدعي التواصلات المعكّرة للصفو ردًّا آنيًّا؟ فمتى ما أمكنك، أجب عن الأمر واعدًا بتخصيص وقت له في المستقبل، فقل مثلًا لمن تواصل معك: “لنلتقِ ونناقشِ الأمر الساعة ٩ صباح الاثنين”، مما قد يخفف العبء عنك في الوقت الحالي، مع أنك لا تزال متجاوبًا. ومما يمكن أن تسأل به نفسك: ماذا سيحصل لو لم أرد الآن؟ أو هل يمكن أن أنتخب شخصًا موظفًا لأداء المهمة بدلًا مني؟

* سُنّ حدودًا ثانوية: إذا كان يجب عليك التجاوب والرد، فيمكنك وضع قواعد إضافية، مثل: يمكنني تخصيص ٣٠ دقيقة لمناقشة هذا الموضوع الآن، وبعدها سأضطر إلى الانصراف لأمور أخرى، وقد تحبذ ضبط مؤقت لتجنب الاستطراد في الحديث واستهلاك وقتك دون قصد في النقاش، ومن المهم توضيح نهاية الاجتماع والتأكيد على عدم تجاوزه، مما يساعد في مراعاة تناقص الوقت والانتباه له.

* عوّد نفسك على سرعة الانتباه: مما استنتجنا في بحثنا أن الأفراد النبهاء القادرين على سرعة تركيز الانتباه مرة أخرى على ما يشتغلون به بعدما قاطعهم شيء ما، كانوا أقدر على التعامل مع تلك المقاطعات في وقت الراحة وإعادة التركيز مجددًا، كما أنهم لم يعانوا من الإرهاق؛ بل انهمكوا في مهامهم الوظيفية وأمورهم المنزلية.^[10] ويمكن أن تساعد أساليب النباهة الأفراد على تحسين سرعة الانتباه.

والسؤال هنا: كيف يمكن أن تتدرب على صرف انتباهك لمهامك الحياتية بعد ما شهدت من مقاطعات وتعكير لصفوك وراحتك فيما بعد ساعات العمل؟ يمكن لبعض الممارسات السهلة والفعالة أن تعزز هذه المهارة؛ مثل أن تراعي احتياجات بدنك وبيئتك وأفكارك ومشاعرك وتربطها بما كنت تفعل قبيل أن يقطع نشاطك شيء ما، كما يمكنك أن تطرح أسئلة مركزة، أو تتنفس عميقًا، أو تصرح بنواياك وتجهر بها، لتشتغل مرة أخرى بما لديك من أعمال، وتنشط في ذلك.

بينما نستعرض نماذج العمل الهجينة والمتنوعة، فإن ازدهار المؤسسات يعتمد على قدرتها على إدراك أهمية التكامل بين العمل والحياة، والتأكيد على ضرورته الاستراتيجية، فعندما توجِد المؤسسات بيئة مليئة بالدعم والتمكين لأمر التكامل بين العمل والحياة، تزيد المشاركة والإنتاجية بين الموظفين.^[11] علاوة على ذلك، غالبًا ما تلحظ الشركات تحسنًا في استقطاب المواهب واستبقائها، لأن سياسات التوازن بين العمل والحياة الشخصية أصبحت عاملًا رئيسًا في سوق العمل التنافسية.^[12]

لا تقتصر استراتيجيات التكامل بين العمل والحياة الشخصية في أساسها على استيعاب الحياة الشخصية للموظفين؛ بل إنها تتعلق بالاعتراف بالتغييرات التي طرأت على طبيعة العمل وقيادة النجاح وفق استراتيجية واضحة في هذا الزمن المتجدد، والنجاح في تحقيق ذلك يتطلب تقرير حدود العمل وصياغة ممارسات وظيفية صحية، فالقادة مخولون بنجاح الأمر لما لهم من سلطة ونفوذ.

مواضيع مشابهة:

مكان العمل وثقافته وفرق العمل، مهارات القيادة، الثقافة، العمل عن بعد، التوازن بين العمل ومشاغل الحياة.

نبذة عن الكتّاب:

أنجيلا غروتو: أستاذة مشاركة في تخصص تحليلات الموارد البشرية بجامعة ولاية مونت كلير، تكتب عن موضوع إدارة الموظف لأمر التوازن بين العمل ومشاغل الحياة الأخرى؛ فقد نشرت فصلًا في كتاب عن التقاطع بين أمور العمل ومشاغل البيت والعائلة.^[13]

ماورا ميلس: أستاذ مشارك متخصص في الإدارة بجامعة ألاباما ومحرر الكتاب المذكور في الحاشية.

إيرين إيتاف: مدير قسم العلوم بشركة فراكشنال إنسايت للاستشارات والبحوث^[14]، وأكاديمي سابق ومتخصص في علم النفس.

---

^[1] A.R. Grotto and M.J. Mills, “Crossing the Line: The Violating Effects of Illegitimate Interruptions From Work and Differential Impact on Work-Family Conflict by Gender,” Journal of Organizational Behavior 44, no. 4 (May 2023): 700-716.

^[2] A.R. Grotto, M.J. Mills, and E.M. Eatough, “Switching Gears: A Self-Regulatory Approach and Measure of Nonwork Role Re-Engagement Following After-Hours Work Intrusions,” Journal of Business and Psychology 37, no. 3 (June 2022): 491-507.

^[3] A. Dean and A. Auerbach, “96% of U.S. Professionals Say They Need Flexibility, but Only 47% Have It,” Harvard Business Review, June 5, 2018, https://hbr.org; and Grotto and Mills, “Crossing the Line,” 700-716.

^[4] Grotto and Mills, “Crossing the Line,” 700-716.

^[5] المرجع السابق

^[6] المرجع السابق

^[7] Grotto and Mills, “Crossing the Line,” 700-716; and Grotto, Mills, and Eatough, “Switching Gears,” 491-507.

^[8] C.S. Reina, M.J. Mills, and D.M. Sumpter, “A Mindful Relating Framework for Understanding the Trajectory of Work Relationships,” Personnel Psychology 76, no. 4 (winter 2023): 1187-1215; and M.J. Mills, C.S. Reina, and D.M. Sumpter, “Bringing Our Humanness to the Workplace: Fostering Reflection and Reflexivity via Mindful Relating,” Industrial and Organizational Psychology 16, no. 1 (March 2003): 105-107.

^[9] E.M. Minei, E.M. Eatough, and Y. Cohen-Charash, “Managing Illegitimate Task Requests Through Explanation and Acknowledgment: A Discursive Leadership Approach,” Management Communication Quarterly 32, no. 3 (August 2018): 374-397.

^[10] Grotto and Mills, “Crossing the Line,” 700-716.

^[11] P.M. Bal and A.H. De Lange, “From Flexibility Human Resource Management to Employee Engagement and Perceived Job Performance Across the Lifespan: A Multisample Study,” Journal of Occupational and Organizational Psychology 88, no. 1 (March 2015): 126-154.

^[12] F. Antunes, L.F. Pereira, Á.L. Dias, et al., “Flexible Labour Policies as Competitive Advantage,” Global Journal of Flexible Systems Management 24, no. 4 (December 2023): 563-590.

^[13] Gender and the Work-Family Experience: An Intersection of Two Domains (Springer, 2015)

^[14] Fractional Insight.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.