اجعل شخصية القائد ميزتك التنافسية | من «MIT SMR»

ترجمة: أمل الرشيدي

الشخصية لا تقتصر على الأخلاقيات؛ لذا من أجل اتخاذ قرارات وتحقيق نتائج مرضية، يجب ترسيخ ثقافة تُقدّر الشخصية بنفس قدر الكفاءة.

ينصب جلّ الاهتمام على شخصية القائد عندما نشهد جوانبه السلبية؛ على سبيل المثال عندما يرأس رئيس تنفيذي استبدادي ثقافة فاسدة أو مسيئة. من المفاجئ أن معظم المؤسسات تمنح اهتمامًا ضئيلًا لأهم الوسائل المتاحة التي تساعد على تحقيق تطوير تنظيمي إيجابي.

المؤسسات التي تفشل في توظيف وتطوير شخصية إيجابية بين القادة، تُسبب خسران الفرص المتاحة لها. كما وجدت إحدى الدراسات أن المؤسسات التي تملك قادة ذوي أخلاق رفيعة، أولئك من أعطاهم موظفوهم تقييمًا عاليًا فيما يتعلق بالنزاهة، والمسؤولية، والتسامح، والرحمة؛ حققت عائدًا على الأصول أعلى بنحو خمسة أضعاف من قادة المنظمات الذين لهم شخصية سيئة.1

لماذا يتم إهمال كل من الجانب القيادي وثقافة المؤسسة؟ بعد سنوات من التحقيق المستمر في شخصية القائد بالمؤسسة، اكتشفنا أن القادة يقللون من تقدير مفهوم الشخصية بشكل كبير. إنهم يهمشونها بعدّها مجرد أخلاقيات بدلًا من الاعتراف بها كأساس في صنع القرار. يقيّمون شخصيتهم بشكل عام بأنها “جيدة بما يكفي”. يعتقدون أنها سمة ثابتة بدلًا من صفة يمكن تطويرها، وبالتالي لا يرون كيف يمكن غرس وتعزيز قوة الشخصية الفردية في منظماتهم وثقافاتهم الخاصة. ببساطة، لا يرون أن الكفاءة والشخصية يسيران جنبًا إلى جنب.

بدأ بحثنا في شخصية القادة كتحقيق في أوجه القصور في القيادة المرتبطة بالأزمة الاقتصادية العالمية لعام 2008م، لقد أجرينا مجموعات تركيزية مع أكثر من 300 2 من قادة الأعمال في كندا، والولايات المتحدة، وإنجلترا، وهونج كونج. توصلت المجموعات إلى توافق في الآراء على أن شخصية القادة أسهمت بشكل كبير في خلق الأزمة. لسوء الحظ، لم يكن هناك توافق في الآراء حول كيفية تعريف الشخصية، وكان هناك نقاش واسع حول ما إذا كان يمكن تطويرها حتى. لقد شرعنا في تناول الأسس العلمية لما يكوّن شخصية القادة: ما هي؟ (وما لا يُعدّ منها؟)، ولماذا هي مهمة؟ وكيف يمكن تطويرها؟ وكيف تتجلى في أفعال الناس؟

غالبًا ما يخطئ القادة في فهم مفهوم الشخصية باعتقادهم أنها مجرد قضية أخلاقية، بينما هو في الواقع الأساس الذي تُبنى عليه كل أحكامهم وقراراتهم.

عندما نتعمق بمعنى الشخصية وكيف تعمل، فإن الدعامة الأساسية هي تأثيرها على الحكم والاختيارات التي نتخذها كل لحظة، يومًا بعد يوم، ما نسميه اللحظات الدقيقة بين التحفيز والاستجابة. هذا الحكم القائم على الشخصية هو الذي يدعم الأداء الفائق، ونقصه يفسر كلًّا من السلوك السيئ وصنع القرارات السيئة. في العديد من الحالات البارزة، سواء كانت الأزمة المالية العالمية، أو فضيحة انبعاثات فولكس واجن، أو مآسي طائرة بوينج 737 ماكس، كانت الكفاءة التقنية واضحة إلى حد كبير، لكن الشخصية لم تكن كذلك. الاعتياد على التهاون في اتخاذ القرارات يعود بنتائج سلبية كصنع شخصية غير مسؤولة.

من المهم ملاحظة أنه في حين أن قوة الشخصية تدعم بالتأكيد اتخاذ القرارات الأخلاقية، فإن نطاقها أوسع بكثير؛ كما ذكرنا سابقًا، فإن كثيرًا من القادة يربطونها ببساطة بأن تكون شخصًا جيدًا، وهو منظور ضيق لرؤية الموضوع. كما أنها مؤثر قوي على رفاهية الفرد والتميز المستدام، وبالتالي فإنها مهمة على جميع مستويات المنظمة، وليس فقط في القيادة.3 لتوضيح ذلك، ضع في حُسبانك وجهة نظر رون فرانسيس، المدير العام لفريق هوكي الجليد المحترف سياتل كراكن. أثناء تجمع دوري الهوكي الوطني لعام 2022م، سُئل أحد مسؤولي الفرق عن الصفات التي يبحث عنها الفريق في اللاعب، فكان جوابه الفوري: الشخصية. الكفاءة هي الحد الأدنى، لكن ما يميز اللاعبين والفرق والمنظمات هو الشخصية التي تمكنهم من تقديم أفضل ما لديهم كل يوم؛ حتى في المواقف الصعبة. هل سيستمرون في استخدام اللاعب المهم للفوز على الرغم من إنهاكه في مباراة فردية للاستحواذ على قرص الهوكي؟ وهل سيتحمل اللاعب محاولة الخصم إخراجه من اللعبة؟ وهل سيثابر الفريق خلال فترة صعبة من الخسائر؟ لا يتعلق أي من هذه الخيارات بالكفاءة أو المهارة؛ بل بالشخصية، وهي التي تميز بين الفوز والخسارة. على أعلى مستوى، الشخصية هي الميزة التنافسية.

إن الحكم القائم على الشخصية يدعم الأداء المتميز، وغيابه يفسر سوء السلوك واتخاذ القرارات الخاطئة.

في هذه المقالة، سنقوم بتعميق فهمنا للشخصية وتطبيقاتها؛ بدءًا من إلقاء نظرة عامة على إطار عملنا البحثي حول شخصية القادة، وسنقدم إرشادات حول كيفية تطبيق قادة الأعمال لاعتبارات الشخصية لبناء منظمات أقوى.

فهم شخصية القائد

على الرغم من أن التطبيق الدقيق لشخصية القائد في المؤسسات يعد تطبيقًا جديدًا، فإن علم الشخصية ليس كذلك. منذ أكثر من ألفي عام، قال أرسطو إن الشخصية هي مجموعة من العادات الفاضلة. وحتى قبل ذلك؛ حوالي عام 500 قبل الميلاد، قدم كونفوشيوس أفكارًا حول العدالة والإنسانية والحكمة. وفي الآونة الأخيرة، استخدم علماء النفس؛ كريستوفر بيترسون ومارتن سيليجمان، نهجًا علميًّا دقيقًا لتحديد فضائل يشترك فيها جميع البشر.4 لترجمة هذا العمق من البحث في مجال الشخصية والرفاهية إلى القيادة في المؤسسات، استخدمنا نهجًا أكاديميًّا تفاعليًّا مع أكثر من 2000 من المديرين التنفيذيين، والذي تضمن مجموعات تركيز وتحليلًا كميًّا. أدى ذلك في النهاية إلى تعريف “شخصية القائد” بناءً على 10 أبعاد منفصلة تتفاعل مع الجودة المركزية الحادية عشرة؛ وهي الحكم (ارجع إلى الرسم البياني “إطار عمل شخصية القائد”).

(محتوى الصورة)

إطار عمل شخصية القائد

• الصفات الأساسية:
• الحكم (واعٍ بالمواقف – ذو تعقيد معرفي – تحليلي – حاسم – مفكر نقدي – حدسي – ذو بصيرة – عملي – قادر على التكيف).
• التسامح (صبور – هادئ – متماسك – التحكم الذاتي – حكيم).
• العدالة (عادل – منصف – متوازن – موضوعي اجتماعيًّا).
• المسؤولية (يتحمل المسؤولية – يقبل العواقب – واعٍ ومسؤول).
• الشجاعة (شجاع – حازم – مثابر – مرن – واثق).
• السمو (مقدّر للأشياء – ملهم – هادف – متفائل – مبدع يركز على المستقبل).
• الدافع (شغوف – حيوي – موجه نحو النتائج – يظهر المبادرة – يسعى للتميز).
• التعاون (متعاون – زميل جيد – منفتح العقل – مرن – مترابط).
• الإنسانية (متفهم ـ متعاطف ـ رحيم ـ كريم النفس ـ متسامح).
• التواضع (مدرك لذاته – متواضع – متأمل – فضولي – متعلم دائم – ممتن – قابل للتأثر).
• النزاهة (أصيل – صريح – شفاف – مبدئي – متسق).

 كل بعد في هذا الإطار هو فضيلة محتملة، ومع ذلك، تماشيًا مع تفكير أرسطو، فإن الفضائل تصبح رذائل إما في النقص أو الزيادة. على سبيل المثال، القادة الذين يفتقرون إلى الشجاعة يكونون جُبناء، والذين يفرطون في الشجاعة يصبحون متهورين. يمكن أن يكون كل سلوك شخصي رذيلة في حالة النقص أو الزيادة (ارجع إلى “أمثلة على فضائل ورذائل شخصية القائد”).

أمثلة على فضائل ورذائل شخصية القائد

 أبعاد الشخصية قد تكون رذيلةً أو فضيلةً، وإما ناقصة أو زائدةً.

(محتوى الصورة)

أبعاد الشخصية	الرذيلة (النقص)	الفضيلة	الرذيلة (الإفراط)
المسؤولية	لا يستطيع تفويض المهام. مثقل بالأعباء. مهووس. متحكم بشكل مفرط.	يتحمل المسؤولية.يقبل العقاب.واعٍ.مسؤول.	يتهرب من المسؤولية. يرفض العقاب. مهمل. غير مسؤول.
التعاون	يتجنب الصراع بشكل مفرط. يرضي الناس بشكل زائد.  تجريدي للغاية.  متساهل بشكل زائد.  لا يميز الحدود.	متعاون. زميل جيد. متفتح. مرن. مترابط.	أناني. تصادمي. ضيق الأفق. غير مرن. منفصل.
النزاهة	غير مرن. عدواني. متهور. متصلب في آرائه. صارم بشكل زائد.	أصيل. صريح. شفاف. مبدئي. ملتزم.	مزيف. غير صادق. متلاعب. 4- لا يتقيد بالمبادئ. 5- غير ملتزم.

غالبًا ما يجد الناس صعوبة في فهم كيف يمكن أن تنبع الرذائل والفضائل من أبعاد الشخصية، ومع ذلك، عندما نطلب من الناس وصف قائد يتمتع بكثير من النزاهة والمساءلة والدافع (السلوكات التي غالبًا ما يتم تعزيزها وإقرارها ومكافأتها في المؤسسات)، وقلة تواضع وإنسانية وضبط للنفس (السلوكات التي لا يتم دعمها عادةً)، تكون الاستجابات متسقة. بدلًا من وصف القائد بأنه أصيل، وصريح، وشفاف، ومبدئي، ومتسق (السلوكات الملحوظة المرتبطة بالنزاهة في حالتها الفاضلة)، يتم وصف القائد بأنه متعنت ومحارب بلا رحمة، وتمييزي، ودوغمائي، ومتشدد (حالة الرذيلة للنزاهة).

المشكلة أننا كنا نعامل السلوكات الرذيلة تعبيرًا عن الأسلوب الشخصي، بدلًا من أن نلقي اللوم على طريقة اتخاذ القرارات السيئة، والعوائد السلبية التي غالبًا ما تترتب على ذلك. من الضروري فهم أن هذا الشخص ليس مجرد “خشن الطباع”؛ بل إن السلوكات التي دعمتها المنظمة وكافأتها، قد أدت إلى تضخيم بعض أبعاد الشخصية والتقليل من أهمية أبعاد أخرى، مما أسفر عن اتخاذ قرارات غير سليمة، وخلق ثقافة غير صحية، ونتائج سيئة.

الإفراط لا يعني ببساطة امتلاك كثير من جانب واحد من الشخصية؛ بل يجب النظر إلى أبعاد الشخصية ككل، وكيفية توازنها بعضها مع بعض. الإفراط يحدث عندما يكون هناك تركيز زائد على بُعد معين مقابل ضعف واضح في أبعاد أخرى، في حين أن جميع الأبعاد بحاجة إلى التوازن. فمثلًا، الشجاعة يجب أن يتم ضبطها بالاعتدال لتجنب التحول إلى التهوّر، وفي الوقت نفسه تحتاج الشجاعة إلى الدعم من العدالة والمساءلة لتجنب الانحدار نحو الضعف أو النقص. القائد الذي يتمتع بشجاعة متوازنة ومدعومة بإحساس قوي بالعدالة والمساءلة، ومقيدة باعتدال وإنسانية، يكون قادرًا على التحدث واتخاذ القرارات الصائبة حتى في المواقف الصعبة. الأمر لا يتعلق بتقليل الشجاعة أو العدالة أو المساءلة؛ بل بضمان أن تكون خصالٌ مثل الاعتدال والإنسانية قويةً بما يكفي لتحقيق التوازن المطلوب، والوصول إلى أفضل النتائج. مثل هذا القائد يتصرف ويتحدث بحكمة وبطريقة مدروسة، مما يساعد على تهدئة الأوضاع الصعبة بدلًا من تأجيجها.

بخلاف مجالات تطوير القيادة الأخرى، التي توصي بالتركيز على نقاط القوة والسماح للآخرين بتعويض نقاط الضعف، يركز تطوير الشخصية القيادية على نقاط القوة المحتملة التي قد تكون تُمارَس بشكل مبالغ فيه، بحيث تتحول إلى عيوب. يهدف هذا العمل إلى استعادة هذه النقاط نحو حالتها الفاضلة من خلال تقوية الجوانب الضعيفة (ارجع إلى “تطوير شخصية القائد”).

تطوير شخصية القائد

بخلاف الاعتقاد الشائع، لا يُولد الأفراد ولديهم شخصية ثابتة، ولا تكون الشخصية محددة بشكل نهائي في سن مبكرة. بما أن العناصر الـ62 المرتبطة بـ11 بُعدًا من أبعاد الشخصية، هي عادات فاضلة يمكن تطويرها، فإن الحقيقة الأساسية أن الشخصية يمكن تقويتها، لكنها يمكن أن تتدهور أيضًا إذا لم يتم الانتباه إلى تطويرها بشكل واعٍ. نحن دائمًا في حالة تطور مستمر مع انشغالنا بما نفعله؛ يمكننا أن نصبح أكثر شجاعة أو أقل شجاعة، أو أن نمتلك تواضعًا أكبر أو أقل. في هذا الصدد، أظهرت العديد من الدراسات أنه كلما ترقى القادة في الشركة زاد غرورهم.

يمر تطوير شخصية الفرد بخمس مراحل (ارجع إلى نقاط “المراحل الخمس لتطوير شخصية القائد”). تقوم معظم المنظمات التي تعمل على تطوير شخصية القائد بربط مفهوم الشخصية ومدى أهميتها بمقدمة تعرّف بتطوير الشخصية. توفر أداة قياس “رؤى شخصية القائد” التي تقدمها أنظمة تقييم (سيغما) فرصة للتقييم الذاتي، أو التقييم من خلال 360 درجة للشخصية، بالإضافة إلى مجموعة من الموارد التي يمكن البدء بها في رحلة تطوير الشخصية.ii

المراحل الخمس لتطوير شخصية القائد

1.  اكتشاف: إنّ جلسة قصيرة تقدم للأفراد لمحة عامة عن شخصية القائد، يمكن أن تساعدهم في اكتشاف نقاط قوة الشخصية الكامنة من خلال التأمل. على سبيل المثال، أخبرنا أحد المسؤولين التنفيذيين في جلسة قدّمناها أنه أدرك لاحقًا أن حافزه قد تدهور مع مرور الوقت، وقد تعهد بتقويته؛ مثل هذه الإدراكات تنقل المتعلم إلى المرحلة التالية.

•  تنشيط: يمكن تنشيط الشخصية من خلال التذكير، والتحفيز، والتعزيز. هناك العديد من الطرق لتحقيق ذلك: بالنسبة للبعض، قد يكون ذلك من خلال ضبط منبه للتذكير، أو استخدام أول كوب من القهوة أو الشاي في الصباح لتحفيز نية أن يكون الشخص واعيًا لبُعد معين من أبعاد الشخصية. يمكن أن تكون الموسيقا فعّالة بشكل خاص؛ فقد كشفت الأبحاث أن الموسيقا، من خلال سرعة الإيقاع والذاكرة، يمكن أن تنشط جميع الأبعاد الـ11 للشخصية.iii على سبيل المثال، يفهم الناس بشكل حدسي أن الموسيقا يمكن أن تنشط الحافز عندما يمارسون التمارين الرياضية. فالموسيقا جزء أساسي من حياتنا ومصدر متاح للجميع. في الواقع، قمنا بإنشاء قائمة تشغيل على سبوتيفاي لجميع الأبعاد الـ11 (ابحث عن قائمة موسيقية بعنوان “Virtuosity” على سبوتيفاي).

3. التعزيز: هذه المرحلة هي الأكثر تحديًا لتطوير الشخصية، سواء بالنسبة للأفراد أو المنظمات؛ لأنها تتطلب استثمارًا يوميًّا. استخدمنا في أبحاثنا علم التمرين وتطوير العادات لتحديد ما يلزم لتطوير الشخصية، وقد طورنا مؤشر النية السلوكية لتطوير الشخصية، الذي يقيس النية في تطوير سلوك متعلق بالشخصية. يتم حساب النقاط بناءً على تقييم المواقف، وتأثير الأقران، والتأثير الثقافي، وأسلوب الحياة، والقدرة. تجب ملاحظة أنه حتى لو كانت لدى الأفراد رغبة قوية لتطوير سلوك متعلق بالشخصية، فقد يُلغى ذلك في بيئة تعمل فيها المنظمة على تثبيط ذلك السلوك؛ من خلال ضغط الأقران أو المعايير الثقافية. تطبيق (Virtuosity) التعليمي يوفر برنامجًا مخصصًا للمتعلم لتعزيز شخصيته ومساعدته على إتمام المراحل التالية من التطوير.

4. الاتصال: هذه المرحلة تؤكد الترابط بين أبعاد الشخصية، وكيف أن بعض الأبعاد والسلوكات قد تكون أثقل من غيرها. في كثير من الأحيان، يرى الناس فوائد الشجاعة والنزاهة (ونادرًا ما يدركون العيوب المصاحبة لها)، لكنهم يفتقرون إلى فهم القوة الكامنة في التواضع (بما في ذلك الضعف) الذي يسمح للمرء بأن يكون صريحًا وأصيلًا، مما يكشف عن النزاهة. قلة الصراحة ترتبط غالبًا بعدم الرغبة في إظهار الضعف؛ فالأشخاص يخشون من التعبير عن آرائهم، أو من التعرض للحكم عليهم.

5. الاستمرارية: الاختبار الحقيقي للشخصية يكمن في قدرتها على الصمود تحت الضغط، وفي سياقات مختلفة. على سبيل المثال، عندما تمتلك القوة في التواضع لدعم الضعف، فهذا يعني أنه عندما تحتاج إلى أن تكون ضعيفًا، يمكنك التعامل مع تلك المشاعر من عدم الراحة أو الخوف. الحفاظ على الشخصية يعني أنه يمكنك الاعتماد على أي بُعد من أبعاد الشخصية عندما تحتاج إليه، وليس أنك تمارسه دائمًا. الشخصية دائمًا في تطور مستمر، سواء للأفضل أو للأسوأ، وسواء على المستوى الشخصي أو المهني. على سبيل المثال، عادةً ما يختبر الضغط الزمني قوة التوازن، الذي يعدّ من أضعف أبعاد الشخصية لدى العديد من التنفيذيين. من خلال الفهم الأعمق والوضوح حول القائد الذي تصبح عليه، يمكنك اتخاذ القرارات التي تساعد في تعزيز الشخصية بدلًا من تآكلها.

تحققنا من صحة إطار العمل الخاص بنا من خلال العمل جنبًا إلى جنب مع الآلاف من القادة حول العالم، بالإضافة إلى إجراء استطلاعات لهم، في قطاعات وصناعات؛ مثل البنوك الدولية، والحكومة، وإنفاذ القانون، والخدمات العسكرية وحماية الحدود، والرياضات الاحترافية. بالإضافة إلى تقديم أدلة على كيفية أن تكون أبعاد الشخصية إشكالية عند الإفراط أو النقص، أكد هذا العمل أن الشخصية عادة سلوكية يمكن ملاحظتها بشكل موضوعي. ويشير هذا إلى أنه يمكن تقييمها وتطويرها بشكل موضوعي، مثل غيرها من السلوكات الإنسانية.

وكما أكد أرسطو، فإن الإنسان لا يكتسب الفضيلة إلا من خلال ممارستها. فاختياراتنا وسلوكياتنا، لا سيما في اللحظات الصعبة أو الحاسمة، تُجسّد ملامح شخصيتنا الحقيقية. والطريقة التي نعتاد بها اتخاذ القرار؛ ما الذي نركّز عليه في الأوقات الحاسمة، وأيّ معايير نستحضر؛ هي ما يوجّه أفعالنا ويحدّد مدى اتساقها مع القيم. ومع تكرار هذه القرارات والأفعال، تتكوّن أنماط راسخة وتُبنى قدرات تؤثّر في قراراتنا وسلوكياتنا المستقبلية. وكما تُنمّي التمارين البدنية قوة الجسد، تُنمّي الممارسة الواعية والمنضبطة قوة الشخصية.

أظهرت أبحاثنا أن مجرد تثقيف الناس حول ماهية الشخصية وكيفية عملها يمكن أن يؤدي غالبًا إلى تصحيح المسار فورًا للأفراد والمنظمات، ويوفر فرصة لتفعيل أبعاد الشخصية التي كانت كامنة أو غير متطورة بشكل كافٍ.

بينما يتحتم على الأفراد تطبيق هذه الرؤى بأنفسهم، تقع على عاتق القادة مسؤولية تبني نهج شامل على مستوى المنظمة لتعزيز الشخصية ودمجها مع الكفاءة. يشمل ذلك إجراء تقييم دقيق للأعراف الثقافية في المنظمة التي قد تشجع بعض أبعاد الشخصية على حساب أبعاد أخرى، وقد أشار عالم النفس فيليب زيمباردو، المعروف بتجربة سجن ستانفورد الشهيرة، إلى أن السلوكات الإشكالية أحيانًا لا تكون نتيجة “لبعض الأشخاص السيئين”؛ بل لأن أشخاصًا جيدين وُضعوا في بيئات سيئة. وفيما يتعلق بالشخصية، وبسبب سوء فهمها وإهمالها، فإن البيئات التنظيمية غالبًا ما بالغت في تعزيز بعض أبعاد الشخصية، وأهملت غيرها، وفشلت في دمج شخصية القائد بشكل استراتيجي مع الكفاءة في ممارسات المنظمة.

تحويل شخصية القائد إلى ميزة استراتيجية

عندما يزيد الأفراد من فهمهم لشخصية القائد، ويتحملون مسؤولية الارتقاء بشخصيتهم، بالإضافة إلى كفاءتهم المهنية، سينتج عن ذلك التميز والرفاهية، لكن الآثار الإيجابية محدودة عندما لا تطبق المنظمات رؤى الشخصية على السياسات والممارسات، مع الاستمرار في توظيف ومكافأة وترقية الأفراد الذين لديهم شخصيات ضعيفة، أو غير متوازنة. ولأن الناس لا يستطيعون “إلغاء رؤية” شخصية القائد بمجرد أن يتعلموا كيف يتم التعبير عنها، فإن الأمر مجرد مسألة وقت قبل أن يختار الشخص الجيد مغادرة البيئة السيئة.

بالنسبة للعديد من الشركات، قد يبدأ العمل على تطوير شخصية القائد بهدف تعزيز ثقافة تنظيمية أكثر صحة من غيرها. يسرد الجدول بعنوان “كيف تتجلى الشخصية في الثقافة” أمثلة على السلوكات النموذجية عند وجود شخصية القائد أو غيابها في المنظمة. تطمح كل منظمة عملنا معها إلى السلوكات الموجودة في عمود “إذا كانت موجودة” لأنها ترتبط بوضوح بمزايا استراتيجية، ومع ذلك، فإن هذه المنظمات نفسها تظهر العديد من السلوكات الموجودة في عمود “إذا كانت غائبة”. لقد واجهت صعوبة في إجراء تغييرات، ويرجع ذلك في الغالب إلى أن هناك كثيرًا من الكلام النظري حول مجالات مثل القيم، التي غالبًا ما تكون مجرد بيانات طموحة لبعض أبعاد الشخصية.

كيف تتجلى الشخصية في الثقافة؟

(محتوى الصورة)

السمات الشخصية	إذا وجدت	إذا غابت
الحُكم	التعرف لى القضايا الرئيسة؛ اتخاذ قرارات سليمة	قرارات سيئة، ارتباك، ومقاومة للتغيير
الشجاعة	اتخاذ قرارات حاسمة، والوقوف ضد القرارات غير السليمة، وازدهار ثقافة الابتكار	الموافقة على قرارات غير سليمة، هيمنة ثقافة “القناعة بالحد الأدنى”، سيادة الصمت الأخلاقي
الدافع	زخم مستدام حول الأولويات المركزة وإنتاجية عالية	الخمول وانخفاض الإنتاجية
التعاون	العمل الجماعي الفعّال الذي يعزز الإنتاجية؛ التنوع في الفرق	عقلية “كل شخص لنفسه”؛ نقص في تبادل المعلومات
النزاهة	الثقة، والشفافية، والتواصل الفعال	العمل من منطلق المصلحة الذاتية وانعدام الثقة
التروي (الاعتدال)	إدارة المخاطر بشكل فعّال؛ النظر المدروس	استراتيجية تركز على المكاسب قصيرة الأمد؛ الرغبة في الإشباع الفوري
المساءلة	الالتزام بالقرارات؛ تحمل المسؤولية	الفشل في تقديم النتائج وتحمل المسؤولية
العدالة	العدالة التي تعزز الثقة؛ تجاوز التوقعات	وجود عدم المساواة؛ المحسوبية والمحاباة
التواضع	الاستعداد للتعرف إلى الأخطاء ومناقشتها؛ دعم التعلم المستمر	الغطرسة والثقة المفرطة؛ التراخي
الإنسانية	الفهم العميق لما هو مهم لأصحاب المصلحة	الفشل في الاعتراف بالتفاعلات الاجتماعية الأساسية
التسامي	الالتزام بالتميز؛ الوضوح والتركيز؛ الإلهام الذي يحفز الابتكار	أهداف وأغراض ضيقة؛ الفشل في التقدير والسعي للتميز؛ غياب الإلهام

النزاهة -من ناحية كونها قيمة- شائعة في معظم المؤسسات. أن تقدر النزاهة دون فهم معناها، وكيفية تطويرها، وكيفية ترابطها مع الأبعاد الأخرى للشخصية، تشبه مطالبة شخص بالجري في ماراثون دون أن يكون قد تدرب عليه. هناك أيضًا خطر جدي يتمثل في أنه على الرغم من النوايا الحسنة، قد تؤدي الثقافات المبنية على أساس قيمي صارم إلى رفع أبعاد مثل النزاهة أو الدافع إلى حالة من التطرف أو الخلل الوظيفي. الفكرة الرئيسة هنا أننا لا ندعو المؤسسات إلى إعادة النظر في القيم أو حتى الكفاءات؛ بل إلى رفع مستوى الشخصية القيادية جنبًا إلى جنب مع الكفاءة، بحيث تتحقق القيم الطموحة بالطريقة التي تم تصورها بها.

عند العمل مع المؤسسات، نطلب من القادة تقييم موقع أقسام مؤسساتهم على مقياس تقييم (حاضر – غائب) لكل من الأبعاد الواردة في الجدول، ثم نطلب منهم تخيل ما إذا كانوا سيعيدون تقييم موقع مؤسساتهم على الأبعاد المختلفة في حال امتلكوا هم شخصيًّا قوة الشخصية عبر جميع الأبعاد. إنها لحظة عميقة ومؤثرة عندما يدركون أن ثقافة المؤسسة هي انعكاس مباشر لشخصياتهم.

بينما قد تكون الثقافة نقطة انطلاق جيدة للعديد من المؤسسات، فإن تجربتنا تشير إلى أنه لا يهم من أين تبدأ عند تطبيق مفهوم الشخصية القيادية في المنظمة. غالبًا ما يبدأ الأمر بشخص يكون بمنزلة داعم أو قائد في مجال معين. على سبيل المثال، تم توجيه سؤال إلى سونيا كوتيه، رئيسة الموارد البشرية والمفوضة المساعدة بالإنابة في فرع الموارد البشرية في (وكالة الإيرادات الكندية) “كيف نعرف أننا نوظف الأشخاص المناسبين؟”، ردًا على ذلك، قادت كوتيه إدخال تقييمات ومقابلات تعتمد على السمات الشخصية، لتكمل النهج القائم على الكفاءة في اختيار المرشحين الداخليين للمناصب القيادية. وقد شهدت عملية التوظيف تحولًا جذريًا. ووفقًا لكوتيه، فإن الهدف هو «تقييم هؤلاء الأشخاص كقادة… والتعرف على إحساسهم بالهدف، وفهمهم بعمق، وتقييم جودة أحكامهم”.

لقد تطورت مبادرة الشخصية في وكالة الإيرادات الكندية لتشمل جميع أفراد المنظمة، مما أدى إلى إنشاء فريق مكون من 20 شخصًا لتطوير شخصية القائد، برئاسة ستيف فيرجين، القبطان السابق في البحرية الكندية. في البداية، كما تذكر فيرجين، كان الناس متشككين، لكن سرعان ما بدأ المحاورون في وصف هذه المقاربة بأنها قوية وذات مغزى، وكان التأثير الأكثر إثارة للإعجاب هو تأثير جلسات المراجعة بعد المقابلة. تم تشجيع المرشحين على طلب التعليقات، وأولئك الذين فعلوا ذلك تم تزويدهم بتعليقات حول مقابلتهم. قال العديد من المرشحين إن التعليقات القائمة على الشخصية كانت أكثر شيء ذي مغزى تلقوه على الإطلاق. وأعضاء لجنة المقابلة، بمن فيهم أولئك الذين في أعلى المستويات، أشاروا إلى أنها كانت المرة الأولى التي يتعرفون فيها حقًّا إلى المرشح كقائد وكفرد، والأهم من ذلك، أن المقابلات المعتمدة على الشخصية قد غيرت قرارات التوظيف؛ نظرًا لأن لجنة المقابلة حصلت على فهم أعمق وأكثر دقة للمرشّح كفرد، أصبحوا أكثر استعدادًا لاختيار مرشحين أقل تقليدية، مما خلق قوة عمل أكثر تنوعًا. جميع هذه التغييرات الإيجابية نشأت من التزام كوتيه وفريقها بتعزيز شخصية القائد.

إحدى الفوائد المهمة للاقتراح الاستراتيجي لتطوير شخصية القائد، هي أنه يوفر لغة مشتركة يمكن الوصول إليها والتي تربط بين العديد من الأجندات الاستراتيجية المختلفة في المنظمة؛ سواء كانت إدارة المخاطر أو التنوع والمساواة والشمول. على سبيل المثال، يتم التأثير بشكل كبير على السلوك غير السليم وإدارة المخاطر من خلال الحكم المستند إلى الشخصية، وعندما يتم تعزيز الحكم من خلال رفع أبعاد مثل التواضع والإنسانية والتعاون والمساءلة والشجاعة والعدالة، يصبح من الأسهل تحقيق الأهداف الاستراتيجية لتعزيز التنوع، والمساواة، والشمول.

اتخاذ إجراءات بشأن الشخصية

أبسط وأكثر الطرق العملية للمؤسسات التي تسعى للاستفادة من قوة شخصية القائد؛ هي ببساطة بدء الحوار. مؤخرًا، قام فريق القيادة من بنك (تي دي) بالإشارة إلى كتابنا “تطوير شخصية القيادة”، لإطلاق مجموعة من ورش العمل لزملائهم حول كل بُعد من أبعاد الشخصية. تعلمنا عن هذه الفرصة عندما تواصل معنا أحد التنفيذيين في بنك (تي دي) ليتعرف أكثر إلى مسألة الاعتدال.

الفعاليات التعليمية التي تهدف إلى فهم شخصية القائد قابلة للتوسع، ولها تأثير كبير، ويمكن أن تتراوح هذه الفعاليات من ورش العمل الصغيرة مع القيادة العليا إلى الندوات الافتراضية التي تضم الآلاف من المشاركين، وتوفر فهمًا فوريًّا لكيفية تطبيق شخصية القائد بشكل شخصي ومهني. في ورش العمل الخاصة بنا، نعمل على تعميق الفهم باستخدام مقاطع الفيديو مثل فيلم “لستُ مغلوبًا” الذي يروي القصة الحقيقية لتحول نيلسون مانديلا في جنوب إفريقيا. غالبًا ما نُدهَش من مدى سهولة قدرة الناس على تحديد سلوكات الشخصية بعد مشاهدة مقطع فيديو لليوم الأول لمانديلا في العمل، إذ يلاحظون أنه ليس سلوكًا واحدًا في وقت واحد؛ بل غالبًا عدة سلوكات تعمل معًا في الوقت نفسه، بالطريقة نفسها التي قد تلاحظ بها عضلات الجسم تعمل معًا عندما ترى شخصًا في حركة. هذه الرؤى مهمة، لأننا نميز بين ما نسميه “التلاعب الأنيق”؛ كالتمييز بين شخص ذي شخصية ضعيفة أو غير متوازنة يتظاهر بممارسة التواضع والإنسانية، على سبيل المثال، وشخص يمتلك قوة الشخصية التي تكشفها أفعاله. وهناك لحظة عميقة أخرى عندما يدرك الناس أن جوهر إمكانياتهم القيادية ينبع من قوة شخصيتهم، بدلًا من أسلوب يبدو غير أصيل بالنسبة لهم.

بعد ورشة عمل مع كبار التنفيذيين في مجموعة أسواق المال بأحد البنوك، سأل أحد التنفيذيين عن مكان العثور على مدرب لشخصية القائد لابنه، فأجبنا: “ذلك سيكون أنت”. هذه ليست نقطة غير مهمة، إذ يرى العديد من الأشخاص أن تطبيق الشخصية يكون في حياتهم الشخصية والمهنية معًا. في الواقع، بالنظر إلى فهم الشخصية وكيف تتطور، هناك إمكانيات كبيرة للتطوير خارج مكان العمل، كما هي داخل مكان العمل.7

كما نوقش سابقًا، فإن هذه الاستثمارات الأولية ستعود بأكبر فائدة عندما ترفع القيادة الشخصية جنبًا إلى جنب مع الكفاءة كأصل استراتيجي. أفضل النتائج تتحقق من خلال دمج الشخصية في ممارسات الموارد البشرية واستخدامها في التحولات الاستراتيجية والثقافية والمبادرات الرئيسة؛ بما في ذلك إدارة المخاطر والمساواة، والشمول، والتنوع.

على الرغم من وجود جدول استراتيجي شامل للعمل على شخصية القائد، هناك نقاط عملية لتطبيق ذلك. أولًا، ابدأ بنفسك؛ فكر فيما إذا كانت الفضائل المحتملة تعمل كالرذائل، وأين تحتاج إلى تعزيز أبعاد شخصيتك. فكر من تكون وأنت مشغول بما تقوم به؛ كيف تظهر شخصيتك لك، وكيف تؤثر في الآخرين؟ أحد التنفيذيين الذين نعرفهم يضبط ساعته ليذكر نفسه عدة مرات في اليوم، ليتحقق من كيفية تفعيل شخصيته لتؤثر على حكمه وحكم أولئك الذين يتفاعل معهم. لقد قلب فحص الشخصية العديد من المحادثات التي كانت تميل إلى الانحراف عندما يسأل الأفراد أنفسهم: “أي بُعد من الشخصية يجب أن أفعّله في هذه اللحظة؟”.

ثانيًا، يمكنك البدء في دمج شخصية القائد في ممارساتك من أي موقع تجلس فيه. قد تكون قائدًا رفيع المستوى مع مجموعة من الأولويات الاستراتيجية، أو شخصًا مثل “كوتيه”، لديه مجال مسؤولية معين؛ نظرًا لأن خيط شخصية القائد يمتد ويربط جميع جوانب المنظمة، يمكنك إحداث التغييرات التي تثير تأثيرًا متسلسلًا عبر المنظمة بأكملها.

أخيرًا، كان هدفنا هو تمكين التحول الاستراتيجي في رفع الشخصية إلى جانب الكفاءة من خلال مجموعة واسعة من الأدوات، بدءًا من المقالات والبودكاست، وصولًا إلى أدوات التقييم وتطبيقات التعلم. إنها فكرة كبيرة وتحول عميق، ولكن هناك أدوات ومقاربات عملية جدًّا تساعد في تنفيذها. نزعم أن زمننا الذي نعيش فيه يجعل من رفع الشخصية إلى جانب الكفاءة، ليس مجرد ضرورة استراتيجية؛ بل أيضًا مسؤولية اجتماعية.

المراجع (11)

-1كيل، ف.، «العائد على الشخصية: السبب الحقيقي لفوز القادة وشركاتهم» (بوسطن: دار Harvard Business Review Press، 2015).

2-كروسان، م.؛ سايجتس، ج.؛ غاندز، ج. وآخرون، «القيادة قيد المحاكمة: بيان من أجل تطوير القيادة» (لندن، أونتاريو: كلية إيفي لإدارة الأعمال، 2010).

-3مونزاني، ل.؛ سايجتس، ج.؛ كروسان، م.، «أهمية الشخصية: البنية الشبكية لشخصية القائد وعلاقتها بالنتائج الإيجابية لدى الأتباع»، مجلة PLoS ONE، المجلد 16، العدد 9 (سبتمبر 2021): 1–17؛
ويان، ت.؛ تشان، سي. دبليو. هـ.؛ تشاو، ك. م. وآخرون، «مراجعة منهجية لتأثير التدخلات القائمة على مكامن القوة الشخصية في الرفاه النفسي للمرضى المصابين بأمراض مزمنة»، مجلة Journal of Advanced Nursing، المجلد 76، العدد 7 (يوليو 2020): 1567–1580.

-4بيترسون، ج.؛ سليغمان، م. إي. ب.، «مكامن القوة والفضائل الشخصية: دليل وتصنيف» (نيويورك: Oxford University Press، 2004).

-5كروسان، م.؛ كوتيه، س.؛ فيرجن، س.، «الارتقاء بشخصية القائد إلى جانب الكفاءة في عمليات الاختيار: دراسة حالة لوكالة الإيرادات الكندية»، مجلة Organizational Dynamics، المجلد 50، العدد 3 (يوليو–سبتمبر 2021): 1–14.
كما يمكن الاستماع إلى مقابلة بودكاست مع المؤلفين كوتيه وفيرجن ضمن برنامج Question of Character، الحلقة 6 بعنوان: «كيف تُدمج وكالة الإيرادات الكندية شخصية القائد؟».

-6كروسان، م.؛ سايجتس، ج.؛ غاندز، ج.، «تطوير شخصية القيادة» (أوكسفوردشير، إنجلترا: Routledge، 2016).

-7ستورم، ر. إي.؛ فيرا، د.؛ كروسان، م.، «تشابك شخصية القائد وكفاءته القيادية وأثره في الأداء»، مجلة The Leadership Quarterly، المجلد 28، العدد 3 (يونيو 2017): 349–366.

مراجع إضافية:

i.  كروسان، م.؛ مازوتيس، د.؛ سايجتس، ج. وآخرون، «تطوير شخصية القيادة في برامج إدارة الأعمال»، مجلة Academy of Management Learning and Education، المجلد 12، العدد 2 (يونيو 2013): 285–305.

 ii. كروسان، م.؛ سايجتس، ج.؛ غاندز، ج.، «LCIA: أداة قياس وتحليل بصيرة شخصية القيادة (Leadership Character Insight Assessment)»، Sigma Assessment Systems، تم الاطلاع عليه في 2 سبتمبر 2022.

iii.  كروسان، م.؛ إيليس، ك.؛ كروسان، ك.، «استخدام الموسيقى لتحفيز وتطوير شخصية القيادة»، ضمن كتاب «التعلم الحسي من أجل الحكم العملي في الممارسة المهنية، المجلد الأول: مناهج قائمة على الفنون»، تحرير: E. P. Antonacopoulou وS. S. Taylor (شام، سويسرا: Palgrave MacMillan، 2019)، 45–70؛
وكروسان، م.؛ إيليس، ك.؛ كروسان، ك.، «نحو نموذج لتطوير شخصية القائد: رؤى مستمدة من علم التشريح والعلاج بالموسيقى»، مجلة Journal of Leadership and Organizational Studies، المجلد 28، العدد 3 (أغسطس 2021): 287–305.

 iv. كروسان، ك.؛ كروسان، م.، «ممارسة تطوير الشخصية للارتقاء بالحكم»، ضمن كتاب «الفضائل والقيادة»، تحرير: T. Newstead وR. Riggio (أوكسفوردشير، إنجلترا: Routledge، قيد النشر).

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.