الأساطير الخمس للابتكار | من «MIT SMR»

في عصرنا الحاضر، جرت النظرية على أن الابتكار ينبغي أن يُمارس على الدوام، من قِبل جميع أفراد الشركة، في تحسين كل ما يتعلق بأمرها، وقد ظهرت الأدوات الجديدة المعتمدة على الشبكة لتعين على تحقيق ذلك. فهل هذه النظرية صائبة؟ أم أنّ تجارب الشركات تكشف عن أمرٍ مغاير؟

جوليان بيركنشو، وسيريل بوكيه، وجان-لويس بارسو

كان أكثر المديرين في التاريخ يقصرون الابتكار على تطوير المنتجات والتقنيات الجديدة، غير أنّ النظرة إليه توسّعت اليوم لتشمل تطوير عروض الخدمات الجديدة، ونماذج الأعمال، وخطط التسعير، وطرق النفاذ إلى السوق، فضلًا عن الممارسات الإدارية المستحدثة. وقد صار الاعتراف أعظم بأن الأفكار المبتكرة قادرة على تحويل أي جزء من سلسلة القيمة، وأن المنتجات والخدمات ليست إلا رأس جبل الجليد في الابتكار.

وقد ترتب على هذا التحول في التركيز آثارٌ تتعلق بمن يُعدّ “مالكًا” للابتكار. فقد كان الابتكار في الماضي حكرًا على فئة منتقاة من العاملين، من مصممين أو مهندسين أو علماء، ممن أُنيط بهم توليد الأفكار الجديدة والسعي في إثرها، وغالبًا في مكانٍ منفصل. أما اليوم، فقد غدا الابتكار يُرى مسؤوليةً عامةً للمنظمة بأسرها، بل إن كثيرًا من الشركات الكبرى باتت ترى أن الواجب الجديد هو عدّ الابتكار قدرة دائمة شاملة، تستثمر مهارات العاملين وخيالهم على اختلاف مراتبهم.

وإن جَعْل الابتكار شأنًا عامًّا لكل أحد أمرٌ تستحسنه الفطرة، غير أن تحقيقه بالغ الصعوبة، فقد وضعت شركاتٌ عديدة برامج للاقتراحات، ومخططات للأفكار، ووحدات للمغامرة، ومنتديات إلكترونية. إلا أن نتائج هذه المساعي متفاوتة. إذ يواجه العاملون مشكلات في القدرة والوقت والدافعية للمشاركة، وغالبًا ما تفتقر المبادرات حسنة النية إلى المتابعة. ويشيع أيضًا وجود فجوة بين أولويات القادة الأعلى وجهود من هم دونهم في مراتب المنظمة.

وفوق ذلك، فإن الأدوات الإلكترونية لجمع الأفكار وتطويرها لم تفِ بعدُ بوعدها؛ فقد أظهر استقصاء حديث أجرته ماكينزي أن نسبة الراضين تمامًا عن أدوات الويب 2.0 (21%) تقل قليلًا عن نسبة غير الراضين (22%).

ولفهم هذه التحديات، وتحديد الممارسات الناجعة في الابتكار، قضينا ثلاث سنين في دراسة مسار الابتكار في ثلاث عشرة شركة عالمية. وقد خاضت هذه الشركات جميعها مسيرات طويلة في الغالب، تروم أن تجعل نفسها أكثر ابتكارًا على نحوٍ دائم ومستدام. وسعت جميعها إلى إشراك العاملين في المسار، واستعانت جميعها بأدوات إلكترونية لتيسير الأفكار وتحسين جودتها وكثرتها. وقد مكننا بحثنا من تأكيد كثير من الحُجج المعروفة في تشجيع الابتكار في المنظمات الكبرى، غير أننا كشفنا كذلك عن نتائج مفاجئة. وفي هذا المقال نركّز على أبرز ما استخلصناه من بحثنا، في سياق خمس “أساطير” لا تزال تؤرق جهود الابتكار في كثير من الشركات.

الأسطورة الأولى: لحظة يوريكا

لا يزال كثير من الناس يرون أن ومضة الإلهام المفاجئة كأرخميدس في حمامه أو نيوتن تحت شجرة التفاح هي ما يعرّف مسار الابتكار. ووفق هذا الرأي، ينبغي للشركات أن توظف طائفة من المفكرين الملهمين المخالفين، وتوفر لهم بيئة خصبة ووقتًا واسعًا ومساحة رحبة ليبتكروا الأفكار الساطعة. ولكن الحقيقة أبسط من ذلك بكثير؛ فكثيرًا ما يقال إن الابتكار إلهام بنسبة 5% وجد واجتهاد بنسبة 95%، وبحثنا يصدق ذلك. فإن نظرت إلى الابتكار كسلسلة من الأنشطة المترابطة من توليد الأفكار إلى تسويقها بنجاح، فإن المراحل المتأخرة التي تُصقل فيها الأفكار وتُطوّر بالتفصيل هي الأكثر استهلاكًا للوقت. بل إن المشكلات تظهر غالبًا في تلك المراحل الأخيرة. وقد أجرينا مؤخرًا استقصاءً في 123 شركة، سألنا فيه المديرين عن مدى فاعليتهم في كل مرحلة من سلسلة قيمة الابتكار. وأشاروا في المتوسط إلى أنهم جيدون نسبيًّا في توليد الأفكار الجديدة (سواء من داخل الشركة أم خارجها)، غير أن أداءهم يتراجع في كل مرحلة تالية من السلسلة. ولسنا نزعم أن توليد الأفكار أمر غير مهم، لكن موضع العسر ليس هناك؛ فمعظم الشركات تجيد توليد الأفكار بما يكفي؛ وإنما “عنق الزجاجة” في الابتكار إنما يكون في المراحل المتأخرة من المسار.

أسطورة ” يوريكا ” تعيننا على فهم سبب انجذاب كثير من الشركات إلى إقامة فعاليات ضخمة للعصف الذهني، تحمل أسماء من قبيل ورش توليد الأفكار وجلسات الابتكار. وقد شهدنا أثناء بحثنا أنواعًا شتى من هذه الفعاليات، بل وأسهمنا في تنظيم بعضها لعدد من الشركات المشمولة في العينة. ولا ريب أن لتلك الفعاليات قيمة معتبرة؛ إذ إنها تعين على تركيز جهود جمع غفير من الناس، وتبعث فيهم الحماسة والاهتمام، وتولد بعض الأفكار النافعة. غير أنه، مع كل هذه الفوائد، لا يبدو جليًّا أن ورش توليد الأفكار هي السبيل الأمثل لبناء قدرة الابتكار في عموم الشركة. ولتوضيح ذلك، تأمل في دور المهرجانات الموسيقية الكبرى، كـ”لايف إيد”، في التخفيف من وطأة الفقر؛ فهذه المناسبات العظيمة نافعة في إثارة الوعي وجمع المال مرة واحدة، بيد أن عملية مكافحة الفقر تتطلب سنين من الجهد المضني تبذله منظمات الإغاثة، ولا تتحقق النتائج إلا بعد أن يطوي النسيان ذكرى الحدث الكبير. أما مشاركة الجمهور العام في عمل الإغاثة، فعادة ما تنتهي حين يكتب أحدهم شيكًا لصالح “لايف إيد”، بينما يبدأ العمل الحقيقي لمنظمة الإغاثة عند تسلمها المال.

وقد دل بحثنا على أن جل الشركات تعجز عن استيعاب تبعات إقامة ورش توليد الأفكار؛ فأولى المشكلات أنها تستهين بكمية العمل المطلوب بعد انتهاء الورشة؛ فمثلًا، تطلبت فعالية “ابتكار جام” الإلكترونية التي نظمتها شركة آي بي إم سنة 2006م، والتي سنفصل القول فيها لاحقًا، فريقًا من ستين باحثًا لفرز ثلاثين ألف مشاركة وردت خلال اثنتين وسبعين ساعة. وكذلك كان الحال في فعالية “تبادل الأفكار” التي أقامها بنك يو بي إس الاستثماري، وإن كانت على نطاق أصغر؛ إذ استلزمت جهدًا عظيمًا بعد الحدث. وقد قال أحد مديري يو بي إس: “إن الفرز الأولي، ثم التقييم وتقديم التغذية الراجعة على هذا الكم الهائل من الأفكار، استغرق وقتًا وجهدًا كبيرين من قبل مسؤولي التصنيفات والخبراء المختصين. كانت الأفكار الواردة جيدة، لكن إن أردنا تكرار التجربة، فنحن بحاجة إلى نظام تقارير متكرر على غرار لوحة القيادة، لقياس النتائج واستدامة الزخم.” أما المشكلة الثانية، وهي أشد خفاء، فهي أن ورش توليد الأفكار قد تفضي إلى الإحباط إذا عجزت المنظمة عن تحويل الأفكار المطروحة إلى واقع. فقد سمعنا خلال البحث تذمر كثيرين ممن قدموا أفكارهم اللامعة عبر ورشة أو منتدى إلكتروني، فما وجدوا ردًّا، ولا إشعارًا بالتسلُّم. فإذا كان “عنق الزجاجة” يضيق في مرحلة تقييم الأفكار وتطويرها، فإن ضخ المزيد من الأفكار في الأعلى لن يؤدي إلا إلى تعقيد المشكلة.

فماذا ينبغي أن تفعل؟ أولًا: كن واضحًا في تحديد المشكلة التي تسعى لحلها، ولا تعقد ورشة توليد أفكار إلا إذا كنت تعتقد أن قلة الأفكار هي ما يعيقك. ثانيًا: إذا رأيت أن الورشة هي النهج السليم، فتهيأ لبذل كثير من الوقت والجهد في العمل اللاحق. وجدير بالتنبيه أن برامج الابتكار الناجحة لا تؤتي أكلها إلا بعد سنين طوال؛ فمبادرة “تواصل وابتكر” لشركة بروكتر آند جامبل استغرقت عقدًا من الزمن بين التجربة والتطوير، بينما احتاجت مبادرة “مغير اللعبة” لشركة رويال دتش شل إلى أكثر من خمس سنوات حتى ظهرت ثمارها. وللأسف، فإن كثيرًا من الشركات تفتقر إلى استمرارية القيادة اللازمة لهذا النوع من الالتزام طويل الأمد.

خلاصة القول: إن معظم جهود الابتكار تبوء بالفشل لا لندرة الأفكار المبدعة، بل لغياب المتابعة الدقيقة والمتأنية. والشركات الذكية تدرك مواضع الضعف في سلسلة قيمة الابتكار عندها، فتصرف الجهد في إصلاحها بدلًا من تعضيد نقاط القوة فحسب.

الأسطورة الثانية: “ابنه وسيأتون”

إن بروز تقنيات الجيل الثاني من الإنترنت (الشبكة 2.0) قد أحدث أثرًا بالغًا في طرائقنا لتبادل المعلومات وجمعها وتفسيرها، وقد أغرتنا وفرة المجتمعات الإلكترونية، كفيسبوك ولينكدإن، بالظن أن هذه الوسائل الجديدة للتواصل الاجتماعي ستغير أيضًا أساليب إنجاز الأعمال في مقار العمل.

غير أنه، مقابل كل مجتمع إلكتروني ناجح، ثمة مجتمعات أخرى كثيرة تُمنى بالفشل؛ فبعضها يبدأ بداية طيبة ثم تخبو الحماسة. فعلى سبيل المثال، أسس موقع “نادي مشجعي كرة القدم” في المملكة المتحدة، حيث اشترى ثلاثون ألف عضو ناديًا لكرة القدم هو “إيبسفليت يونايتد” سنة 2007م، غير أن عدد الأعضاء الدافعين تراجع بحلول عام 2010م إلى ثمانمئة فقط، مما أوقع النادي في ضائقة مالية شديدة. وهناك مبادرات مجتمعية إلكترونية أخرى خيبت آمال مؤسسيها؛ فمثلًا، خلال الفترة الانتقالية قبل توليه الرئاسة، أيد الرئيس أوباما فكرة “كتاب إحاطة المواطن” الإلكتروني لتلقي الأفكار من الناس. وقد ورد نحو أربعة وأربعين ألف مقترح، وصوت عليها مليون وأربعمئة ألف صوت، غير أن صحيفة “إنترناشونال هيرالد تريبيون” أفادت بأن “النتائج نشرت بهدوء، لكنها كانت محرجة”؛ إذ تضمنت أكثر الأفكار شعبية -في خضم أزمة اقتصادية- تقنين الماريجوانا، ولعب القمار عبر الإنترنت، وسحب الإعفاء الضريبي عن كنيسة السيانتولوجيا.

كيف يؤثر هذا في عملية الابتكار؟ ليس من المستغرب أنّ جميع الشركات التي درسناها قد أدركت أنّ أدوات الويب 2.0 قد تكون ذات قيمة عظيمة في تمكين أعداد كبيرة من الناس من المشاركة في عملية الابتكار. فقد أنشأت أكثرها نوعًا من المنتديات الإلكترونية حيث يمكن للموظفين أن يطرحوا أفكارهم، ويعلقوا عليها، ويبنوا على أفكار غيرهم، ويقيّموا المقترحات. فعلى سبيل المثال، استخدمت شركة آي بي إم مساحة في شبكتها الداخلية لإطلاق “منتدى الابتكار” الذي دام اثنتين وسبعين ساعة سنة 2006م، وكان الغرض منه إشراك موظفي آي بي إم وعملائها وشركائها في نقاش إلكتروني حول فرص الأعمال الجديدة. وقد اجتذب المنتدى سبعةً وخمسين ألف زائر، وتلقى ثلاثين ألف مشاركة. ومثال آخر مختلف هو إنشاء بنك إسكتلندا الملكي مركزًا افتراضيًّا للابتكار في “الحياة الثانية”، مما أتاح للبنك أن يختبر بيئات مصرفية جديدة محتملة، وأن يحصل مباشرة وسريعًا على آراء الموظفين من مختلف أنحاء العالم.

وفي هذه الحالات وسواها، كان المنطق الضمني: ابنِه، وسيأتون. وقد حققت كل من آي بي إم وبنك إسكتلندا الملكي نجاحًا ملحوظًا في جذب الاهتمام، لكن الصورة العامة كانت أكثر تباينًا. فقد أسهمت بعض المنتديات الإلكترونية حقًّا في تحفيز جهود الابتكار في شركاتها، بينما انتهى الحال بأخرى إلى قلة الاستخدام وقلة الاهتمام.

فما أكبر المشكلات في تطوير منتديات الابتكار الإلكترونية؟ أولها أن المنتدى لا ينطلق. فمن السهل عادة أن يُدعى الناس إلى تصفح موقع جديد مرة أو مرتين، لكنهم يحتاجون سببًا للعودة إليه مرارًا. وكما تبيّن لمبادرة MyFootballClub، فإن خطر زوال حداثة المنتدى سريعًا وتناقص المشاركة قائم. وقد لاحظ مدير في شركة روش للتشخيص: “كان أملنا أن ينجذب موظفونا ذوو التوجه التقني إلى استخدام هذا النوع من الأدوات بلا حاجة إلى جهد، لكن ذلك كان بلا أساس. اضطررنا حقًّا إلى دفع الناس (بحملة تسويق إلكترونية) ليشاركوا في اقتراح الحلول للمشكلات الست التي حددناها”، وكذلك وجد المديرون في مارس ويو بي إس أن جهود الابتكار لديهم توقفت بعد بدايات واعدة، قال أحدهم: “ربما قَلَّلْنَا من أهمية التواصل اللازم، كنا جيدين في البداية، لكننا تعلمنا أن التواصل المستمر أمر حيوي. كان علينا أن نواجه بعض الشكوك، وأن نخلق الإيمان بأن شيئًا سيحدث”.

أما الخطر الثاني، فأن تكون الأفكار المطروحة، كما في “كتاب الإحاطة الشعبية” لأوباما، خارجة عن الموضوع أو ناقصة النضج أو لا علاقة لها بالمطلوب. وقد أقر جميع المديرين الذين تحدثنا إليهم بأنهم اضطروا لبذل جهد كبير لـ”تمييز الجيد من الرديء”. فكثير من الأفكار كان محليًّا أو غير مدروس، وقليل من الناس بذل جهدًا للبناء على أفكار الآخرين. وفكرة أن الأفكار الجيدة ستلتقطها الأيدي وتعلو نادرًا ما نجحت.

فما العمل لتلافي هذه المشكلات؟ أهم الأمور أن يفهم المرء أنواع التفاعل التي تحدث في المنتديات الإلكترونية، ليستخدمها على الوجه الصحيح. فإن كنت تطلب أفكارًا إبداعية لم يُسمع بها من قبل، وتريد من الناس أن يتحملوا مسؤولية البناء على أفكار بعضهم، فالورشة الحضورية هي الخيار الأمثل. أما إن كنت تبحث عن إجابة محددة لسؤال، أو ترغب في جمع آراء متنوعة حول أفكار قائمة، فالمنتدى الإلكتروني قد يكون بالغ الكفاءة.

النتيجة: المنتديات الإلكترونية ليست علاجًا شاملًا للابتكار الموزع. فهي جيدة في التقاط وتصفية أعداد كبيرة من الأفكار القائمة، أما المنتديات الحضورية فهي أفضل في توليد الأفكار الجديدة والبناء عليها. والشركات الذكية تختار استخدام المنتديات الإلكترونية للابتكار بحكمة وانتقاء.

الأسطورة الثالثة: الابتكار المفتوح هو مستقبل الابتكار

لا يكاد يخلو نقاش عن الابتكار في الشركات الكبرى من التحول عاجلًا أو آجلًا إلى مسألة “الابتكار المفتوح”؛ أي فكرة أن على الشركات أن تبحث عن سبل لاستثمار الأفكار التي تقع خارج حدودها الرسمية والاستفادة منها. وقد تبنت كثير من الشركات الابتكار المفتوح بأشكال متعددة. فعلى سبيل المثال، عمدت شركة ليغو الدنماركية إلى الاستفادة من أفكار الزبائن كمصدر للابتكار منذ سنين، بل إن بعض منتجاتها الجديدة تحمل عبارة “من إبداع محبي ليغو”. ومن أولى تجارب بروكتر وغامبل في الإعلان الإلكتروني أنها دعت الناس إلى إنتاج أفلام ساخرة عن إعلانها التلفزيوني “البقعة المتكلمة” ونشرها على يوتيوب، فورد أكثر من مئتي مشاركة، كان بعضها جيدًا بما يكفي ليعرض على التلفزيون.

وقد أكدت أبحاثنا أن أغلب الشركات الكبرى ترى أن اتباع نهج أكثر انفتاحًا في الابتكار ضرورة، لكنها أكدت أيضًا أنه لا غداء مجاني في هذا المجال. ففوائد الابتكار المفتوح، من حيث إتاحة الوصول إلى بحر زاخر من الأفكار، جلية. لكن التكاليف كبيرة أيضًا، وتشمل تحديات عملية في تسوية قضايا ملكية الحقوق الفكرية، وانعدام الثقة بين الأطراف، وتكاليف تشغيلية في بناء قدرة على الابتكار المفتوح. فالابتكار المفتوح ليس هو المستقبل وحده، لكنه لا شك جزء من المستقبل، والنهج الرشيد هو استخدام أدوات الابتكار المفتوح بحكمة وانتقائية.

كانت شركة روش دياغنوستيكس من الشركات التي استفادت كثيرًا من الابتكار المفتوح؛ ففي سنة 2009م وضعت مبادرة تجريبية لتجاوز مشكلات تقنية محددة كانت تعوق تقدّم بعض برامج البحث والتطوير. وقد حدّدت الشركة ستة تحديات تقنية تستدعي الحل، وفتحت هذه التحديات أمام مجتمع البحث والتطوير الداخلي، وكذلك أمام المجتمع التقني الخارجي عبر منصّتي “إينوسنتيف” و”يوتيك” (التي تُعرف اليوم باسم “إنوفارو”)، وهما سوقان تقنيّتان شهيرتان. وقد وصف المدير المسؤول عن المبادرة نتيجة التجربة بقوله:

“إن عدد الاستجابات لهذه التحديات الستة داخليًّا كان قليلًا جدًّا. غير أنّ استجابة واحدة متأنية لأحد التحديات كانت باهرة، وقد غطّت تكلفة التجربة بأسرها. أما خارجيًّا، فقد استخدمنا إينوسنتيف ويوتيك، وكلاهما شهد معدل استجابة أعلى بكثير من تجربتنا الداخلية بل زاد عدد الإجابات بأكثر من عشرة أضعاف. وقد عرضنا مكافأة قدرها ألف وخمسمئة دولار، ولعل ذلك كان عاملًا مؤثرًا. وقد تلقينا حلًّا مبتكرًا واحدًا جعل التجربة كلها جديرة بالعناء، غير أن الأهم من ذلك كان تجربتنا الإيجابية جدًّا في إشراك المتعاونين الخارجيين”.

إن تجربة شركة روش كانت أقرب ما رأيناه إلى تجربة علمية حقيقية تقارن بين مزايا الاستفادة من المجتمعين الداخلي والخارجي وقد أبرزت فعلًا قيمة الاستفادة من المجموعة الخارجية، لكن ينبغي التنبه إلى أنّ المشاركين المحتملين طُلب منهم معالجة مسألة ضيقة جدًّا ذات طابع تقني خاص؛ وواضح أن المجتمع الخارجي كان سيكون أقل نفعًا بكثير في مواجهة مشكلات خاصة بالشركة أو بالسياق.

فما الجوانب السلبية أو القيود التي تعتري الابتكار المفتوح؟ إن طائفة من المخاوف تتعلق بكيفية التعامل مع قضايا الملكية الفكرية. فعند كتابة هذه السطور، كانت شركة روش دياغنوستيكس لا تزال تعمل على تفاصيل اتفاقية الترخيص مع الشخص الذي حلّ مشكلتها التقنية، وكانت تكاليف المعاملة والترخيص بعيدة عن أن تكون يسيرة. ومن القضايا ذات الصلة أنّه من دون الحماية القوية للملكية الفكرية التي توفّرها جهة وسيطة كسوق إينوسنتيف، فإن الأطراف الخارجية تكون حذرة فيما تشارك به من أفكار. وقد اكتشفت شركة “آي بي إم” هذا الأمر في منتدى الابتكار الخاص بها؛ إذ قال أحد المديرين: “لقد أُنشئ هذا المنتدى ليكون منبرًا مفتوحًا، بحيث يمكن لأي أحد أن يأخذ هذه الأفكار ويستخدمها، ولذلك شعرنا بأننا نخاطر بعض الشيء، وربما كان ذلك سببًا في أن عملاءنا كانوا أقل مشاركة في النقاشات مما كنا نرغب. ولكن كان من المهم أن يكون هذا المنتدى منفتحًا بكل معنى الكلمة”.

أما الطائفة الثانية من المخاوف فتتعلق بكيفية استفادة الشركات التي درسناها من الرؤى التي تقدمها المصادر الخارجية، فقد أنشأت إحدى شركات الاتصالات الأوروبية وحدة “استكشاف” في وادي السيليكون لمتابعة الشركات الناشئة والتقنيات الجديدة، غير أن فريق الاستكشاف اكتشف أن التقنيات الوحيدة التي كان يهتم بها الزملاء في أوروبا هي تلك التي تعينهم على تسريع خارطة التطوير الحالية. أما الأفكار الجذرية حقًّا- وهي التي أنشئت وحدة الاستكشاف من أجلها- فقد كانت شديدة التباين مع ما اعتاده فريق التطوير الأوروبي، حتى لم يستطيعوا استيعابها. وأخيرًا، هناك مسألة الوقت اللازم لإجراء الابتكار المفتوح على الوجه الصحيح؛ فقد استثمرت شركات مثل “بروكتر آند غامبل” و”إنتل” و”ليغو” استثمارات ضخمة في بناء شبكاتها الخارجية، وبدأت تجني الثمار، غير أنه لا ينبغي التقليل من شأن الوقت والجهد المبذولين في ذلك.

الخلاصة: إن المنتديات الخارجية للابتكار تملك سعة في الخبرة تجعلها ناجعة في حل المشكلات التقنية الضيقة؛ أما المنتديات الداخلية فلديها سعة أقل، ولكنها أعمق فهمًا للسياق، والشركات الذكية توظف خبراءها الداخليين والخارجيين في أنواع مختلفة من المشكلات.

الأسطورة الرابعة: الأجر هو الأهم

من أبرز الهواجس عند سعي المؤسسات إلى تنمية قدراتها في الابتكار: كيفية تنظيم الحوافز للأفكار، فكثيرًا ما يُقال إن الابتكار يتطلب جهدًا اختياريًّا فوق المسؤوليات القائمة؛ ولذا يجب أن نقدم حوافز ليبذل الناس جهدًا إضافيًّا. وغالبًا ما يُستشهد بصناعة رأس المال المغامر كمجال يستطيع فيه أصحاب الأفكار ومن يدعمهم أن يجنوا ثروات طائلة.

لكن كلًّا من النظرية الأكاديمية ومناقشاتنا مع رؤساء الابتكار تشير إلى أن هذه فكرة خاطئة.

فلننظر إلى النظرية بإيجاز: إن دوافع الناس متعددة، لكن الحوافز الخارجية كالنقود غالبًا ما تكون ثانوية، بل تُعدّ من قبيل عوامل “النظافة”. أما المحفزات الأقوى فهي غالبًا “اجتماعية” كالاعتراف والمكانة التي يحظى بها المتفوقون، و”شخصية” كاللذة الذاتية التي يحققها العمل نفسه. وثمة أدلة من علم النفس تشير إلى أن الأفراد يرون في عرض المكافأة لقاء مهمة ممتعة محاولةً للسيطرة على سلوكهم، مما يضعف اهتمامهم الذاتي بالمهمة وأداءهم الإبداعي. وتشير بحوث موازية في الاقتصاد السلوكي إلى أن الدوافع الذاتية تتعرض للضرر بشكل خاص عندما تكون الحوافز كبيرة.

وكل ذلك يشير إلى أنك لست بحاجة إلى مكافآت مالية من أجل الابتكار؛ فالإبداع في ذاته ممتع، ومن السهل الاعتراف بجهود المبدعين ومنحهم المكانة اللائقة. وقد وفرت مقابلاتنا البحثية أدلة وافرة على صحة ذلك.

خُذ تجربة بنك يو بي إس مثالًا. ففي ظل اضطراباتٍ كبيرة في المستويات العليا من الإدارة، كان تيار الابتكار في البنك جهدًا شعبيًّا بامتياز، بُني حول “تبادل الأفكار في يو بي إس”، وهو أداة إلكترونية. وقد قال المسؤول عن هذا المشروع: “وجدنا أنّ إتاحة الفرصة للموظفين لطرح أفكارهم جلبت مكافآت شخصية عظيمة. وتعلمنا بوضوحٍ تام (من خلال تجاربنا) أنّ المكافآت المالية لم تكن لتُحدث فرقًا. لقد أفاد الناس أنّ الاعتراف بأفكارهم كان مكافأة في حد ذاته. كانوا يرغبون في المشاركة والانخراط؛ لذا أشركناهم في عرض أفكارهم على الإدارة العليا”.

وقد عبّر رئيس الابتكار في شركة مارس لأوروبا الوسطى عن شعور مماثل فقال: “نحن نسعى للاعتراف بالناس لا لتقديم المكافآت المادية. نقيم فعالية مؤسسية نصف سنوية تُدعى “اصنع الفارق”، حيث يتم الاحتفاء بالأفكار وقصص النجاح. ويفخر فريق أوروبا الوسطى بأننا فزنا بعددٍ من الجوائز في هذه الفعالية العام الماضي أكثر من أي منطقة أخرى”.

الخلاصة: مكافأة الناس على جهودهم الابتكارية ليست هي الجوهر؛ فعملية الابتكار نفسها أي المبادرة لابتكار حلول جديدة هي مكافأة بذاتها، والشركات الذكية تركز على الدوافع الاجتماعية والشخصية للجهد الاختياري، بدلًا من الدوافع المادية.

الأسطورة الخامسة: الابتكار القاعدي هو الأفضل

هناك حماسٌ كبير بين الكاتبين عن الابتكار، والعاملين في ميادين البحث والتطوير، لفكرة النشاط القاعدي أو “ريادة الأعمال الداخلية”. والمنطق هنا واضح: إن كبار التنفيذيين ليسوا قريبين من مجريات الأمور ليبتكروا أو ينفذوا أفكارًا جديدة؛ لذا عليهم أن يدفعوا بمسؤولية الابتكار إلى أسفل المنظمة، و”دَع ألف زهرة تتفتح” كان شعارًا قديمًا لكبار المبتكرين الناجحين كـ 3M وغوغل وW.L. Gore.

لقد أردنا أن نصدق ذلك، فبحثنا عن شركاتٍ سمحت أو حتى شجعت العمليات القاعدية. أردنا أن نجد حالات ظهرت فيها تغييرات جذرية من مبادرات قاعدية، لكننا عدنا خالي الوفاض.

ولا يُفهم من ذلك أنه لا توجد أمثلة على ابتكارات ناجحة بدأت كمبادرات خارج دائرة الضوء، أو كمقترحات رُفضت مرارًا من قبل الإدارة العليا. أمثلة ذلك أعمال الهواتف المحمولة في إريكسون، وجهاز بلاي ستيشن في سوني، وأعمال الطابعات في إتش بي. لكن المغزى أن جميع هذه الابتكارات التقطتها الإدارة العليا في مرحلةٍ ما ثم أولتها الأولوية. فالابتكارات الناجحة، بعبارة أخرى، تحتاج إلى جهدٍ قاعدي وقيادي معًا، وغالبًا ما لا يتحقق الربط بينهما.

وفي أثناء البحث، تتبعنا عدة حالات من الابتكار القاعدي بتفصيلٍ كبير: تبادل الأفكار في يو بي إس، مبادرة الصمود في بست باي، وبرنامج سبارك في غلاكسو سميث كلاين. لم تكن هذه المبادرات نجاحات باهرة ولا إخفاقات صريحة. استطاعت أن تحقق نجاحات متوسطة من شتى الأنواع، لكنها لم تبلغ الأثر الذي كان يأمله أنصارها.

وقد ناقشنا هذه المسألة في ورشة عمل أواخر عام 2008م، فبرزت قصة لافتة؛ فقد وصف أحد التنفيذيين في بنك رويال بنك أوف سكوتلاند التوتر الذي عايشه بين النهج القيادي والنهج القاعدي. قال: “بعض الأدوات عندنا قيادية يملكها التنفيذيون الكبار، وأخرى قاعدية وضعناها لاستقطاب مشاركة أعداد كبيرة من الناس. لدينا على المستوى القيادي مجلس ابتكار يضم كبار صناع القرار ثم اثنا عشر مجلسًا للابتكار. وعلى المستوى القاعدي، لكل قسم مساره الخاص ويستثمر في البذرة الأولى، ثم إذا زادت التكاليف، تُرفع الفكرة إلى مجلس الابتكار، فإذا أُقرت موّل المجلس مشروعًا تجريبيًّا يدعم تطوير خطة العمل”.

والمغزى الكامن، كما لاحظ، أن الابتكار الناجح يتطلب عناية دقيقة بكلا الجانبين: “لقد تعلمنا أنك لا تحصل على نتائج من الأعلى إلا إذا أصلحت الأساس أيضًا”.

وهذا التفاعل بين التوجيه والتمكين ظاهر حتى في شركات تعلن نفسها مبتكرة قاعديًّا مثل بست باي، فنجاح هذا المتجر الأمريكي مرتبط ارتباطًا وثيقًا بالأثر التراكمي للتجريب المستمر والمغامرات الصغيرة على مستوى المتاجر الفردية، ومع ذلك، تلعب الإدارة العليا دورًا مهمًّا في توجيه الطاقة الإبداعية الجماعية نحو المجالات المنشودة من خلال صياغة تحدي الابتكار على أنه بحث عن طرق جديدة وأفضل لخدمة العملاء (وسُمي ذلك “دورة التمركز حول العميل”)، وبذلك تزيل مخاطر الابتكار العشوائي أو غير الموجه.

وأخيرًا، من جوانب العملية القاعدية كيفية التعامل مع من تُرفض أفكارهم، فالابتكار واسع النطاق يقتضي في الواقع قول “لا” لكثير من الناس، أحيانًا مرارًا. وكيفية الاعتراف بمساهماتهم وشفافية عملية اتخاذ القرار وطريقة إيصال الخبر كلها عوامل حاسمة في استمرار تدفق الأفكار. وحتى عند رفض أفكارهم، يلاحظ الموظفون أيضًا ما يحدث لأفكار زملائهم الناجحة ولا ينبغي للشركات أن تستهين بأثر رؤية المبتكرين في الصفوف الأولى وهم يُمنحون أحيانًا فرصة تنفيذ أفكارهم. بل إن ويرلبول، الرائدة في الابتكار الديمقراطي، ذهبت إلى أبعد من ذلك: إذ أنشأت “فضاء الابتكار الإلكتروني” ليتمكن جميع الموظفين من متابعة أنشطة الابتكار، بل والتطوع للعمل في مشاريع بعضهم. ومرة أخرى، يتبين أن التفاعل بين المبادرات القاعدية والقيادية هو الفيصل.

الخلاصة: إنّ جهود الابتكار الناشئة من القاعدة تستفيد من علوّ مستوى تفاعل الموظفين، وأمّا الجهود المنبثقة من القمة فتنتفع من مواءمة مباشرة مع أهداف الشركة. والشركات الحكيمة تجمع بين المنهجين، وتجيد تمكين مشاريع الابتكار القاعدية من نيل الرعاية اللازمة لبقائها.

الخاتمة

الابتكار هو عصب الحياة لأي مؤسسة عظيمة، وكثير منها يبذل أوقاتًا وجهودًا جسيمة في رعاية برامج الابتكار الموزعة. وقد يسّرت تقنيات الويب 2.0 إمكان تعميم هذا المسار أكثر، ووفّرت سبلًا لجمع الأفكار الجديدة الجذرية وتقييمها.

غير أنّه لا وجود لعلاج سريع، ولا دواء شافٍ لكل داء، ولا حلّ يصلح لكل حال. وليس ذلك بعجيب؛ إذ ليس كل أحد بقادر على الريادة في الابتكار بحكم التعريف.

وفي هذا المقال اتبعنا منهجًا يرتكز على التجربة. فدَعْ عنك ما تقوله النظريات: ما تجارب الشركات التي طبّقت هذه الأدوات الجديدة للابتكار الموزع؟ والحقيقة أنّ النتائج تدعو إلى التأمل؛ فالأدوات الإلكترونية، ومجتمعات الابتكار المفتوح، والمنتديات التعاونية الكبرى، جميعها لها حدودها ومواطن قصورها. فلا واحدة منها صائبة دائمًا أو مخطئة أبدًا. وأفضل المناهج ما كان مبنيًّا على التروي وحسن التدبير، وفهم عميق للتحديات الخاصة التي تواجهها الشركة. فإذا ما تدبّرت الشركات مزايا كل عنصر وعيوبه، استطاعت أن تدير عملياتها على نحو أفضل.

المراجع

1. For a taxonomy of different types of innovation, see S. Conway and F. Steward, “Managing and Shaping Innovation” (Oxford: Oxford University Press, 2009), 13-14.

2. See P. Skarzynski and R. Gibson, “Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates” (Boston: Harvard Business Press, 2008).

3. See “Building the Web 2.0 Enterprise: McKinsey Global Survey Results,” July 2008, https://www.mckinseyquarterly.com/Business_Technology/BT_Strategy/Building_ the_Web_20_Enterprise_McKinsey_Global_Survey_2174.

4. See M. Hansen and J. Birkinshaw, “The Innovation Value Chain,” Harvard Business Review 85, no. 6 (June 2007): 121-130; and A. Hargadon, “How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate” (Boston: Harvard Business Press, 2003).

5. See, for example, J.H. Dyer, H.B. Gregersen and C.M. Christensen, “The Innovator’s DNA,” Harvard Business Review 87, no. 12 (December 2009): 60-67; and Skarzinski, “Innovation to the Core.”

6. A. Giridharadas, “Democracy 2.0 Awaits an Upgrade,” International Herald Tribune, Saturday-Sunday, Sept. 12-13, 2009, Currents, sec. A, p. 1.

7. M. Witzel, “Managers Who Use a Little Imagination for Big Rewards,” Financial Times, May 6, 2008, 18.

8. E. Byron, “A New Odd Couple: Google, P&G Swap Workers to Spur Innovation,” Wall Street Journal, Nov. 19, 2008, sec. A, p. 1.

9. See, for example, E.L. Deci, R. Koestner and R.M. Ryan. “A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation,” Psychological Bulletin 125, no. 6 (1999): 627–668.

10. H.S. James “Why Did You Do That? An Economic Examination of the Effect of Extrinsic Compensation on Intrinsic Motivation and Performance,” Journal of Economic Psychology 26, no. 4 (August 2005): 549-566.

11. K.J. Boudreau and K.R. Lakhani, “How to Manage Outside Innovation,” MIT Sloan Management Review 50, no. 4 (summer 2009): 69-76.

12. E. Kahn, citing Eric Mankin, “Innovate or Perish: Managing the Enduring Technology Company in the Global Market” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2007), 19.

13. J.W. Rivkin, D. Leonard and G. Hamel, “Change at Whirlpool Corporation (B),” Harvard Business School case no. 9-705-463 (Boston: Harvard Business Publishing, 2006).

i. For more details see Skarzynski, “Innovation to the Core”; and T. Davila, M.J. Epstein and R. Shelton, “Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit From It” (Upper Saddle River, New Jersey: Wharton School Publishing, 2006).

ii. L. Dunnavant, cited by A. Muoio, “They Have a Better Idea… Do You?” Fast Company, (August 31, 1997), 2. i.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.