مكافحة متلازمة “المقر الرئيسي يعرف الأفضل” | من «MIT SMR»

عندما يتم تجاهل مديري الفروع في المؤسسات العالمية أو تقييدهم بعقلية ضيقة في المقر الرئيسي، يمكن أن يعاني أداء الشركة بأكملها. فيما يلي، كيف سعت إحدى الشركات إلى تغيير هذا الديناميكية.

سيريل بوكيه، وجوليان بيركنشو، وجان-لويس بارسو

في عام 2007م، كانت شركة إيرديتو (Irdeto B.V.)، وهي مطور برمجيات أمنية لمزودي الوسائط الرقمية مقرها هولندا، حريصة على زيادة حصتها السوقية في السوق الآسيوية. كانت الشركة موجودة في الصين لما يقرب من عقد من الزمان، وتفاخر بوجود مكتب إقليمي كبير في بكين. لكن حصتها السوقية في الصين كانت تتعرض لهجوم من قبل منافسين صينيين، من بينهم شركة تشاينا ديجيتال تي في (China Digital TV)، التي كانت تملك حصة سوقية تبلغ 40% مقارنةً بـ 22% لإيرديتو. على الرغم من الزيارات المتكررة التي كان يقوم بها الرئيس التنفيذي آنذاك غراهام كيل ومدير المبيعات، كانت الشركة قلقة من أنها قد تفوت فرصة النمو المتوقع في السوق الصينية وأجزاء أخرى من آسيا.

من وجهة نظر كيل، كانت إحدى مشكلات إيرديتو، هي أن الكثير من السلطة كانت مركزة في المكتب الرئيسي في هولندا. كان المديرون هناك يتصرفون وكأنهم يعرفون الأفضل، وكانت المكاتب والفروع الفرعية تميل إلى الامتثال لأمستردام. مثل هذه الديناميكيات، قوضت قدرة الشركة على فهم الأسواق البعيدة، والتعلم منها، والتكيف معها. نحن نسمي هذه العلة “متلازمة المقر الرئيسي يعرف الأفضل”.

من خلال تجربتنا، فإن ضيق الأفق المماثل يعيق العديد من المؤسسات في جهودها لتحويل الوجود العالمي إلى مصدر حقيقي للميزة التنافسية. في هذا المقال، نستكشف مظاهر وتكاليف هذا النمط من التفكير، وطرق معالجة الشركات للمشكلة. العديد من الإجراءات التي اتخذتها الشركات كانت متوقعة إلى حدٍّ ما، مثل اللامركزية في المسؤوليات العالمية، وتغيير علاقات التقارير، وتدويل الإدارة العليا، وإنشاء فرق عابرة للحدود الوطنية. في حالة إيرديتو، جربت الشركة حلًّا أكثر تطرفًا: أنشأت مقرّين رئيسيين، أحدهما في هولندا والآخر في الصين. وعلى الرغم من أن ذلك كان مكلفًا —وهو ما ألغاه خليفة كيل في نهاية المطاف في عام 2015م— إلا أن دراستنا للشركة أشارت إلى أن قرار العمل من مقرين رئيسيين، وفر وسيلة فعالة لإعادة توجيه تركيز الشركة، وكان له تأثيرات إيجابية كبيرة على أداء إيرديتو (انظر: “حول البحث”). نقدم مجموعة واسعة من التوصيات لمساعدة المدراء التنفيذيين على التغلب على متلازمة “المقر الرئيسي يعرف الأفضل”، ووضع أنفسهم بشكل أكثر فعالية للنمو العالمي.

حول البحث

تضمنت دراستنا التي استمرت خمس سنوات لشركة إيرديتو أربع جولات من الاستطلاعات لفِرَق الإدارة العليا والمتوسطة (حوالي 40 شخصًا في كل جولة) ومقابلات مع 33 مديرًا تنفيذيًّا على فترات منتظمة. وعلى الرغم من أن الدراسة لم تجرَ في بيئة خاضعة للسيطرة الكاملة، فإن مدتها ومستوى وصولنا مكّننا من توليد مقاييس ورؤى، تتجاوز ما هو ممكن عادةً في البحوث المؤسسية الميدانية.

وقد دُوِّنت النتائج الكاملة في ورقتين بحثيتين. كما اختُبِرَت نتائج الدراسة وأُثْرِيت من خلال مقابلات ومناقشات صفية. أجرينا 25 مقابلة مع مديري الفروع والمقرات الرئيسية في 18 شركة عالمية، وكان المشاركون في المقابلات من خريجي برنامج تطوير المدراء التنفيذيين في معهد IMD، وجميعهم كانوا يتحملون مسؤوليات تنفيذية عليا. وقد مثلوا مجموعة واسعة من الشركات العالمية من قطاعات متعددة، تغطي كلًّا من قطاع الأعمال بين الشركات والسلع الاستهلاكية سريعة الحركة، والمنتجات، والخدمات، ومقرها إما في الولايات المتحدة أو أوروبا.

ساعدتنا هذه المناقشات في تطوير أداة تشخيصية، تشير إلى مدى معاناة المؤسسة من “متلازمة المقر الرئيسي يعرف الأفضل”، وقد استخدم هذه الأداة التشخيصية أكثر من 500 مديرٍ تنفيذيٍّ شاركوا في برامج التعليم التنفيذي في IMD.

تحديد المشكلة

كلما ناقشنا مشكلة تسلط المقر الرئيسي مع المدراء التنفيذيين في الشركات متعددة الجنسيات، نجد أن الموضوع يلقى صدى لديهم. كثير من المديرين لا يجدون صعوبة في تعداد الأعراض، بما في ذلك المطالب غير الواقعية من المقر الرئيسي، والنصائح أو التوجيهات المضللة، والإدارة التفصيلية، وعدم تقبل مساهمات وأفكار الفروع. في الفروع، تؤدي هذه السلوكيات إلى فقدان الثقة أو المبادرة، والدفاعية، والتردد في مشاركة المعلومات، والتنافس على جذب انتباه المقر الرئيسي، وإدارة الانطباعات بحذر في أثناء زيارات المدراء التنفيذيين من المقر الرئيسي. كما قال مدير فرع المكسيك لمجموعة ألمانية متنوعة في مجال الآلات: “تُدرَّبُ الكيانات المحلية على الاعتماد”، مضيفًا: “إنهم ينزلقون إلى وضع الامتثال. أحيانًا يشعرون حتى بالخوف، [وهذا] يؤدي إلى استخدام دون المستوى لإمكاناتهم”.

من خلال المناقشات الصفية والمقابلات التنفيذية، طورنا فهمًا مفصلًا لخصائص وعواقب حالة “المقر الرئيسي يعرف الأفضل”. أولًا، غالبًا ما تكون هناك مشكلات في الديناميكيات الرأسية:

• عدم كفاية اهتمام المقر الرئيسي بالمناطق الناشئة: يعاني الفريق الأعلى من رؤية ضيقة، حيث يركز بشكل مفرط على الفرص والمواهب وأفضل الممارسات في الأسواق الراسخة. لديهم فهم محدود للأسواق الناشئة، ويجدون صعوبة في تقديم الدعم المناسب من حيث الكم أو النوعية. كما أن كثرة الزيارات والمراقبة المفرطة، قد تكون ضارة بقدر الإهمال.2
• تأثير محدود للفرع البعيد على الإدارة العليا: حتى عندما تتعلق القرارات بهم، يشكو التنفيذيون في الأسواق الأقل رسوخًا من أنهم “يشعرون وكأنهم في نهاية حبل طويل”. لا يُستَمَع إلى طلباتهم وأفكارهم، ولا تؤخذ طرق عملهم بالحُسبان. وبما أنهم لا يشعرون بالمشاركة أو بالثقة، يفتقر العديد من المدراء التنفيذيين في الفروع إلى الدافع والثقة بالنفس اللازمة لمتابعة المبادرات المستقلة.

كما يمكن أن تكون الديناميكيات الأفقية إشكالية:

• نقص التبادل بين الفروع: غالبًا ما يحافظ المقر الرئيسي والفروع على نمط تفاعل مركزي، وبينما تتنافس الفروع على اهتمام المقر الرئيسي، فإنها تحتفظ بقليل من التواصل فيما بينها، إلا إذا نُظِّمَ من قبل المركز. لا يوجد الكثير من النقاش أو الدعم للجهود المبذولة في أجزاء أخرى من العالم، خاصة بين الفروع الأساسية، وتلك الموجودة في الأطراف.
• روابط ضعيفة مع أصحاب المصلحة الرئيسيين: خارج منطقته الأصلية، يُنظر إلى الشركة على أنها “غريبة” من قبل الشركاء التجاريين المحليين وأصحاب المصلحة.3 كما أن مركز القوة فيها بعيد. إضافة إلى ذلك، يفتقر التنفيذيون في العمليات المحلية إلى الاستقلالية، أو المكانة التي تمكنهم من التواصل بشكل فعّال مع كبار صناع القرار المحليين.

النتيجة النهائية، هي أن الاعتقاد بأن المقر الرئيسي يعرف الأفضل، يمكن أن يكون ضارًّا لنجاح الشركة على المدى الطويل في الأسواق العالمية. ومن بين أمور أخرى، يؤدي ذلك إلى فقدان فرص المبيعات، وخسارة الموظفين الموهوبين العاملين في الفروع بسبب نقص فرص التقدم الوظيفي، والاستثمار المفرط في المبادرات القريبة من المقر الرئيسي، وقلة الاستثمار في الابتكار وريادة الأعمال في الأسواق البعيدة.

وعلى الرغم من أن المدراء التنفيذيين في المقر الرئيسي قد تكون لديهم أفضل النوايا، إلا أن أفعالهم تنتج عنها فروع محدودة النمو، على شكل تنفيذيين يفتقرون إلى الثقة بالنفس والدافع والاستقلالية، وهذا يضع الشركات في وضع غير مواتٍ، خاصة عندما تتنافس مع منافسين لديهم بالفعل عقلية عالمية.

حالة شائعة

تكشف استطلاعاتنا لأكثر من 500 تنفيذي يعملون في فروع الشركات متعددة الجنسيات، أن معظمهم يعانون من هيمنة المقر الرئيسي. عندما طلبنا من المدراء التنفيذيين إجراء اختبار تشخيصي لتقييم مدى تعرض شركاتهم لمتلازمة “المقر الرئيسي يعرف الأفضل”، أعطى بالكاد 10% من المدراء التنفيذيين شركاتهم درجة تشير إلى أن الشركة ليست معرضة لخطر هذه المتلازمة. أما الغالبية العظمى من المدراء التنفيذيين، فقد منحوا مؤسساتهم درجات تشير إلى أن شركاتهم إما عرضة للمتلازمة، أو لديها حالة حادة منها. (انظر: “تشخيص متلازمة المقر الرئيسي يعرف الأفضل”).

تشخيص متلازمة “المقر الرئيسي يعرف الأفضل”

هل السلطة في شركتك مركزة بشكل مفرط في المقر الرئيسي للشركة؟ يمكن أن تساعدك الأسئلة الستة عشر التالية، إذا أُجيب عنها من منظور مدير في فرع بعيد عن المقر الرئيسي، في تقييم ما إذا كانت مؤسستك عرضة لمتلازمة “المقر الرئيسي يعرف الأفضل”. (اطلع على الاستبيان أدناه أو قم بتنزيل نسخة PDF.)

أي من هذه العبارات تبدو صحيحة؟ من منظور فرع بعيد في مؤسستك، ضع علامة في الخانة الأنسب: طريقة التقييم:

		نعم	لا
العلاقات الرأسية	المكتب الرئيسي يُظهر انحيازًا قويًّا للاستثمارات القريبة من الوطن.
	المكتب الرئيسي لا يستجيب للطلبات أو الفرص أو العملاء المحتملين من الأطراف.
	هناك فجوة واسعة بين تركيبة الفريق الأعلى/مجلس الإدارة، والانتشار العالمي للمجموعة (على سبيل المثال، لا يوجد أحد من خارج القارة الأم).
	من غير المرجح ترقية المواهب البارزة من الفروع الطرفية خارج مناطقهم.
	يُفترض أن الممارسات والابتكارات الجديدة من الأطراف ذات صلة محلية فقط.
	تدفق الزيارات والإعارات يكون حصريًّا من المكتب الرئيسي إلى الفرع.
	فروع الأطراف لا تجرؤ على الاعتراض على توجيهات المكتب الرئيسي.
	زيارات المكتب الرئيسي تدور حول مطالب المكتب الرئيسي، أكثر من احتياجات الفرع.
العلاقات الأفقية	الفروع لديها اتصال ضئيل بعضها مع بعض، من دون وساطة المكتب الرئيسي.
	هناك عدد قليل من رؤساء الفروع من دول ثالثة.
	الفروع الأساسية لديها وعي ضئيل بما يحدث في الفروع غير الأساسية.
	لا يوجد اتصال منتظم مع الزملاء في فروع أخرى.
	من النادر طلب المشورة من المدراء التنفيذيين خارج القارة الأم.
	شركات عالمية أخرى تقوم بعمل أفضل في الوصول إلى المعرفة المحلية.
	تجد الشركة صعوبة في المنافسة مع شركات التوظيف المحلية في الأسواق الناشئة.
	تفتقر الشركة إلى النفوذ مع الجهات التنظيمية والمسؤولين الحكوميين المحليين.

كل إجابة “نعم” تحتسب نقطة واحدة. الشركات التي تحصل على أقل من 6 نقاط ليست معرضة للخطر، والحصول على 7-11 نقطة يشير إلى أن شركتك لديها ميل لمتلازمة “المكتب الرئيسي يعرف الأفضل”. أما الحصول على 11-16 نقطة، فيشير إلى أعراض حادة منها. إذا كانت المشكلة منتشرة على نطاق واسع ومعيقة بهذا الشكل، فلماذا لا تعالجها المزيد من الشركات؟ أحد الأسباب هو أن العديد من صانعي القرار في المقر الرئيسي للشركات لا يدركون وجود المشكلة، فعادةً، يتفاعلون مع المدراء التنفيذيين من الفروع الأقرب إلى المقر الرئيسي (من حيث الجغرافيا، والتطور الاقتصادي، والثقافة)، ويعتمد إطارهم المرجعي على مديري الفروع الذين يستفيدون من الاهتمام الكافي، أو الاستقلالية، أو النفوذ. في الواقع، المديرون التنفيذيون في الفروع البعيدة هم الأكثر عرضة للتأثر، والأقل احتمالاً لأن يُسمع صوتهم.

بالإضافة إلى ذلك، من الصعب تقييم قيمة الفرص الضائعة وفقدان المواهب، ويمكن للمدراء التنفيذيين في المقر الرئيسي بسهولة الاستناد إلى عوامل سياقية (مثل المنافسة على العمالة) لتفسير المشكلات، كما يمكنهم محاولة إلقاء اللوم على الكيانات المحلية.

تطوير رؤية أكثر عالمية

لمواجهة قوة المركزية القوية للمقرات الرئيسية في بلد المنشأ، وتطوير عقليات أكثر عالمية، اختبر العديد من الشركات متعددة الجنسيات حلولًا تهدف إلى تغيير واحد أو أكثر مما يلي:

• تركيبة المؤسسة: غالبًا ما تتضمن الأساليب الهيكلية لإنشاءِ عقليةِ عالميةِ إنشاءِ مراكز محورية ذات مهام عالمية. فعلى سبيل المثال، بالإضافة إلى وجود مراكز للبحث والتطوير في فرنسا، لدى شركة شنايدر إلكتريك الفرنسية العملاقة لإدارة الطاقة، مراكز للبحث والتطوير في الولايات المتحدة والهند والصين والمكسيك. وبالمثل، قامت شركة SAP الألمانية للبرمجيات المؤسسية بإنشاء مراكز بحث وتطوير كبيرة، في الهند والصين وإسرائيل والولايات المتحدة لدعم جهودها في خفض التكاليف، والاستفادة من المعرفة الموزعة في هندسة البرمجيات.
• فيزيولوجيا المؤسسة: صممت أنظمة أو عمليات مختلفة لتشجيع الشركات متعددة الجنسيات على إنشاء روابط عالمية، وتعزيز تبادل المعرفة. فعلى سبيل المثال، تستخدم شركة IBM تقنيتها لإطلاق جلسات عصف ذهني عبر الإنترنت (يشارك فيها آلاف الموظفين حول العالم) حول قضية محورية، مثل الابتكار أو تجربة العملاء. أما مجموعة Sodexo الفرنسية لإدارة المرافق، فتعقد منتدى ابتكار كل سنتين لعرض الأفكار الداخلية التي تزيد من قيمة العملاء.
• سيكولوجية المؤسسة: تهدف بعض الحلول إلى إعادة تشكيل نظرة الأفراد وسلوكهم. في محاولة لإنشاء منظور أكثر عالمية، أنشأت شركة تاكيدا اليابانية للأدوية مجلسًا استشاريًّا عالميًّا، وجلبت مستشارين أجانب لديهم خبرة في شركات منافسة مثل فايزر وإيلي ليلي وأسترازينيكا، وعيّنت عدة مديرين غير يابانيين في لجنتها القيادية. وقبل أن تستحوذ شركة GE على أعمالها في توليد الطاقة في أواخر العام الماضي، سبق لشركة ألستوم الفرنسية أن نقلت فريق إدارتها المكون من 18 شخصًا بالكامل إلى آسيا لمدة ثلاثة أسابيع، ليس فقط للزيارة، بل لإدارة الأعمال اليومية من هناك.

قد تكون مثل هذه الاستراتيجيات فعالة في بعض الحالات، لكنّ كيل ومديرين آخرين في شركة Irdeto شعروا بأنها غير كافية لمعالجة مشكلة شركتهم؛ فقد سبق لهم بالفعل محاولة تعزيز التفكير والتواصل العالمي من خلال تشجيع السفر التنفيذي، والتدريب، والتنقلات، والاستثمار في تقنيات التعاون. ومع ذلك، كان لتلك الجهود تأثير محدود. وخلص الرئيس التنفيذي لشركة Irdeto إلى أن كسر العقلية الأوروبية المركزية للشركة يتطلب خطوة جذرية، وقرر تقسيم فريق الإدارة العليا بين أمستردام وبكين.

إن فكرة نقل المقر الرئيسي للشركة بحيث لا يكون مرتبطًا بموقع واحد فقط، موجودة على الأقل منذ التسعينيات. وقد اقترح سي. كيه. براهلاد، أستاذ استراتيجية الشركات الراحل في جامعة ميشيغان، أن “الشركات العالمية الحقيقية” تنظم نفسها في مراكز محورية بدلًا من المقرات الرئيسية، بحيث تتيح للشركة رؤية أفضل للأسواق العالمية، والاستفادة من الأفكار والمعرفة والفرص أينما ظهرت. على الأقل هذه هي النظرية. أما في الواقع، غالبًا ما تكون المكاتب الرئيسية معاقل للمحافظة، وتدعو إلى الابتكار في كل مكان إلا في المقر الرئيسي للشركة. ولهذا السبب، لا نزال نعرف القليل عن مدى قابلية مثل هذه الترتيبات للتطبيق.

ما فعلته شركة Irdeto

على مدى خمس سنوات، اتخذت شركة Irdeto عدة خطوات لتنفيذ ترتيب المقرين الرئيسيين. ومن الأمور البارزة أن كيل أعلن في سبتمبر 2007م أنه وعائلته سينتقلون قريبًا من أمستردام إلى بكين، كما سينتقل اثنان آخران من كبار المدراء التنفيذيين إلى هناك، ليُوزَّعَ فريق القيادة العليا عبر موقعين خلال 12 شهرًا. وباستثناء تكاليف الانتقال، كانت النفقات الأخرى طفيفة نسبيًّا. ومن الناحية الإدارية، لم يكن على الشركة إعادة هيكلة خطوط التقارير الرسمية أو أنظمة الإدارة، على الرغم من أنها أجرت تغييرات مهمة في ممارسات العمل لتحقيق توازن أفضل بين أوروبا وآسيا. وتضمنت التغييرات ثلاثة أمور:

• مشاركة العبء: أعيدت جدولة مكالمات المؤتمرات الإدارية المتوسطة، إذ يُعْقَدُ نصفها خلال ساعات العمل في بكين، بينما يتوافق النصف الآخر مع جدول أوروبا، مما أدى إلى تقاسم العبء الذي كان يقع سابقًا على طرف واحد فقط. بالإضافة إلى ذلك، قُسِّمَت مواقع اجتماعات الفريق الأعلى بين أمستردام وبكين، مما تطلب من جميع أعضاء الفريق السفر بالتساوي.
• مشاركة المعرفة: كان جدول أعمال الاجتماعات الإقليمية يتضمن دائمًا بندًا ثابتًا يتعلق بالتطورات والقضايا في أماكن أخرى من العالم. كما أنشأت شركة إيرديتو فرقَ عملٍ عابرة للمناطق في مجالات مثل الخدمات المشتركة، وتطوير البرمجيات، وأفضل الممارسات، لتعزيز عدد الروابط بين المديرين من نصفي الكرة الأرضية الشرقي والغربي.
• مشاركة الفرص: إذ تُضاهَى انتقالات المدراء التنفيذيين من أوروبا إلى آسيا بانتقالات مماثلة من آسيا إلى أوروبا. وفي الاجتماعات الشهرية لمديري الدول، كانت تُدوَّرُ رئاسة الاجتماع بحيث يحصل المديرون من مناطق مختلفة على فرصة للقيادة. بالإضافة إلى ذلك، أنشأت إيرديتو “مركز تميز” لتطوير البرمجيات في بكين، لتوفير مسؤولية صريحة للمهندسين المحليين، لتطوير أجزاء عالية القيمة من عرض إيرديتو الشامل بدلًا من العمل تحت مركز التطوير في أمستردام. وكما رأى الرئيس التنفيذي كيل، كان هناك بعض المخاطر في ذلك. لكنه قال: إن الطريقة الوحيدة لكسر قاعدة ما، هي “أن تخترقها، ثم تدير العواقب”.

مراقبة الاستجابة

تابعنا التغييرات في أنشطة إيرديتو من كثب. بعد أن أنشأت الشركة مقرها المزدوج في عام 2007م، كشفت استطلاعاتنا ومقابلاتنا عن تحسينات ملموسة في أربعة مجالات: زيادة اهتمام الإدارة العليا، وزيادة مساهمات الفروع، وتبادل جانبي غني، وروابط محلية أكثر قوة.

زيادة اهتمام الإدارة العليا

ظهر التركيز الجديد للمقر الرئيسي على آسيا من خلال تحويل نفقات البحث والتطوير إلى المنطقة (زيادات بنسبة 190٪ و69٪ في عامي 2008م و2009م على التوالي، مقارنة بزيادات بنسبة 60٪ و40٪ في أوروبا)، وتوج ذلك بالإعلان في عام 2010م أن الشركة ستنشئ “مركز التميز” الرسمي لتطوير البرمجيات في بكين. وإلى جانب هذه القرارات البارزة، لاحظ العاملون في الشركة استجابة أكبر للتطورات في آسيا. وكما علق أحد المديرين المتوسطين الآسيويين: “الآن [مع وجود الرئيس التنفيذي في بكين]، يمكننا الحصول على قرارات وردود فعل سريعة من فريق الإدارة العليا”.

ونظرًا لأن التغيير الهيكلي حسّن قنوات الاتصال، فقد أصبح فريق القيادة العليا يتفاعل بشكل أكبر مع المديرين الآسيويين. ونتيجة لذلك، أصبح أكثر يقظة واستجابة للفرص في السوق الآسيوية، بل إن المدراء التنفيذيين أصبحوا أكثر وعيًا بالتطورات في كل منطقة، وليس في الصين فقط، وقد أبلغ المديرون التنفيذيون في البلدان المجاورة —لا سيما كوريا وسنغافورة وتايلاند— عن مكاسب كبيرة في اهتمام الإدارة العليا.

مساهمات أكبر من الفروع

سهل الحضور الفعلي للمدراء التنفيذيين الكبار في آسيا على المديرين المحليين بناء مصداقية معهم، ومع تزايد تفاعل كبار المديرين مع المدراء التنفيذيين الآسيويين، أصبحوا أكثر تقديرًا للجهود المبذولة، والعقبات التي تم التغلب عليها، والصفقات التي تم الفوز بها. وباختصار، حصل المديرون التنفيذيون على اطلاع مباشر على كفاءة ومصداقية المديرين المحليين، وقد أدى تزايد المصداقية إلى زيادة الثقة، ممّا وسع بدوره تأثير الوحدة وقدرتها على تقديم مساهمات مهمة في القرارات الاستراتيجية.

ومع ازدياد مركزية الفروع الآسيوية في النقاشات، ازدادت ثقتها بنفسها. وقال أحد مديري تكنولوجيا المعلومات الأوروبيين: “بدأنا نلاحظ تحولًا حقيقيًّا في طريقة عمل الفريق في بكين. أصبحوا يعترضون أكثر في مشاريع التطوير… “هذا لن ينجح في السوق الآسيوية. هل جربتم ذلك؟””.

تبادل جانبي أكثر ثراءً

في غضون ثلاث سنوات، بدأت مكاتب أمستردام وبكين تعمل بشكل متساوٍ تقريبًا؛ فعلى سبيل المثال، أشار مدير الموارد البشرية الجماعي قائلًا: “إن زيادة الوجود في بكين —لا سيما مركز التميز— أعطت الموظفين شعورًا بأنهم جزء من مؤسسة عالمية واحدة، وليس مؤسسة تدار من مكان واحد فقط”.

تحسنت الروابط الأفقية بين الأقران عبر الفروع بشكل ملحوظ، وفجأة، حصل المديرون التنفيذيون الآسيويون على وصول سهل إلى “روابط الحدود”؛ أشخاص يمكنهم ربطهم بشبكات في الفروع حول العالم. ومع زيادة الروابط الشبكية، أصبحت آسيا (وخاصة الصين) أكثر مركزية في تدفقات الاتصال. وكما قال مدير تطوير الأعمال في آسيا: “إن المقر المزدوج يعكس ببساطة الطريقة التي نعمل بها في عالم متعدد الثقافات، ومتعدد المناطق الزمنية”. وقد خلق ذلك مؤسسة أكثر تكاملًا وكفاءة؛ مؤسسة لديها المزيد من الروابط والاتصالات الأقوى.

روابط محلية أكثر قوة: أدت استراتيجية شركة Irdeto أيضًا إلى تحسين الاتصالات مع العالم الخارجي، وتحسين التصورات حول الشركة. تُظهر نتائجنا أنها ولدت المزيد من التفاعلات مع العملاء الصينيين، وبفضل وجود أعضاء فريق القيادة العليا بشكل كبير، أصبحت العلاقات مع شركاء الأعمال الصينيين أوثق. إن حقيقة أن Irdeto لديها مقران رئيسيان، إلى جانب انتقال الرئيس التنفيذي إلى بكين، أرسلت رسالة قوية حول أولويات الشركة للموظفين، والعملاء، والعملاء المحتملين، والموردين، والمستثمرين، وأصحاب المصلحة الخارجيين الآخرين. أشار العديد من المشاركين في المقابلات المقيمين في الصين، إلى أن الشركة بدأت تصبح جزءًا من النسيج المحلي. وكما ذكر أحد المدراء التنفيذيين: “لقد أصبحنا أقل أجنبية الآن. في المناقصات التنافسية، ارتفعت نسبة فوزنا، وارتفع أيضًا عدد براءات الاختراع المحلية”. وكان أحد المجالات الرئيسية التي تحسنت، هو علاقة Irdeto مع المسؤولين المحليين. وكما أشار كيل: “قدرتنا على ترك كل شيء والحضور فورًا، كانت مفيدة جدًّا في إدارة علاقتنا مع الحكومة.” كما أدى التزام Irdeto بالسوق الآسيوية إلى تحسين علاقاتها مع الجامعات المحلية، مما أدى إلى فرص تدريب جديدة، وبرامج بحثية مشتركة.

ومن الجدير بالذكر أن مكاسب Irdeto في آسيا لم تأتِ على حساب أعمالها في أوروبا. في الواقع، استفاد التنفيذيون الأوروبيون بطريقتين: عزز الانتقال سمعة الشركة في الابتكار بين أصحاب المصلحة الأوروبيين، ودفع انتقال كيل إلى الصين المديرين في أمستردام لتحمل مسؤولية أكبر في اتخاذ القرارات، خاصة تلك التي لم تكن تستدعي بالفعل انتباه الرئيس التنفيذي.

وجهة نظر متغيرة

بصفتها شركة خاصة، لا تفصح Irdeto عادة عن معلوماتها المالية. ومع ذلك، يمكننا أن نذكر أن إيرادات الشركة قد تضاعفت ثلاث مرات خلال السنوات الأربع التي قمنا بدراستها بنشاط، إذ ارتفعت من 70 مليون دولار في عام 2007م، إلى 215 مليون دولار في عام 2011م. لم يكن كل النمو نابعًا من الداخل: فقد قامت Irdeto بعمليتي استحواذ صغيرتين في أمريكا الشمالية في عام 2010م. لكن أبحاثنا تشير إلى أن ثلثي النمو كان عضويًّا، مدفوعًا بشكل رئيسي بالتصورات الإيجابية حول الشركة، وسعيها لفرص جديدة حول العالم؛ إذ نمت المبيعات في آسيا بنسبة 94% في 2008م، و36% في 2009م، و70% في 2010م. وفي العام التالي، قررت الشركة، في محاولة لدمج عمليات الاستحواذ في أمريكا الشمالية (التي مثلت أكثر من ثلث مبيعاتها وموظفيها)، إضافة مقر ثالث في سان فرانسيسكو، وإضافة ثلاثة مديرين تنفيذيين هناك إلى فريق القيادة العليا.

في استطلاع عام 2012م، سألنا المدراء التنفيذيين عن نظرتهم إلى المقر الرئيسي للشركة. فوجئنا بالإجابة؛ فقد قال معظمهم: إنهم لا يعدونه ذا رأسين أو ثلاثة رؤوس، بل مقرًّا “افتراضيًّا” يقوده مديرون كبار يعملون من مواقع مختلفة. وبغض النظر عما إذا كان المقر افتراضيًّا فعلًا، فإن هذه النظرة أشارت إلى مدى تطور العقليات. لم يعد الفريق الأعلى أسيرًا لموقعه الأصلي، بل أصبح يُنظر إليه على أنه متنقل ومرن وموزع جغرافيًّا. ونتيجة لذلك، قال الناس: إن الشركة أصبحت قادرة على اتخاذ قرارات توزيع الموارد بشكل أكثر فعالية، مستفيدة من التفكير المتنوع ووجهات النظر المختلفة.

مؤخرًا، استمر مفهوم المقر الرئيسي لدى Irdeto في التطور؛ ففي عام 2014م، وبعد ثماني سنوات في بكين، غادر كيل الشركة ليعود إلى بريطانيا العظمى. أما خليفته، مدير المبيعات السابق دوغ لوثر، فقد اختار أن يكون مقره في هولندا. وكان واثقًا من أن التغييرات قد ترسخت بما يكفي بحيث لا تتعرض للخطر بسبب هذا الانتقال. لوثر كندي الجنسية، ولديه خبرة واسعة في العمل في أمريكا الشمالية وآسيا وعدة أجزاء من أوروبا، وفي كثير من النواحي، يجسد المنظور العالمي الجديد للشركة.

تشير مناقشاتنا مع كل من فرق الإدارة السابقة والحالية في Irdeto، إلى أن إضافة مقر آخر، عمل محفزًا لكسر العقلية المهيمنة داخل الشركة، ومكّنها من النمو في آسيا. وفي أعقاب هذا النجاح، تحولت الشركة إلى مقر موزع مع أمستردام كونه مركزًا أساسيًّا، مع الحفاظ على نموذج افتراضي بحكم الواقع مع انتشار أعضاء الفريق الأعلى عبر ثلاث قارات.

التغييرات الأخيرة تذكير بأنه لا يوجد هيكل مثالي؛ فلكل ترتيب مزاياه وعيوبه. وعلى الرغم من أن الفوائد الرئيسية لمقر القيادة المزدوج قد تحققت بحلول عام 2014م في صورة تغير العقليات وطرق العمل الجديدة، إلا أن تكاليف التنسيق ظلت قائمة؛ لذا، فإن التحول إلى نموذج أبسط قليلًا يقلل التكاليف دون القضاء على الفوائد، وهو تذكير بأن هناك غالبًا دورة طبيعية لهذا النوع من التغييرات الهيكلية، ولا ينبغي أن نتوقع أن يدوم أي نموذج إلى الأبد.8

دروس للشركات الأخرى

تُعد Irdeto شركة متعددة الجنسيات، ومتوسطة الحجم، ومملوكة للقطاع الخاص، وما يصلح لشركة واحدة قد لا يكون مناسبًا لأخرى. ومع ذلك، فإن تجربة Irdeto تقدم بعض الدروس العامة للشركات التي تسعى إلى القضاء على تحيزاتها المحلية، وتصبح أكثر عالمية. وتشمل هذه الدروس الانفتاح على تغيير الهيكل القائم، والالتزام بتعزيز العدالة، والاستعداد لتعلم ما يتطلبه العمل افتراضيًّا.

الانفتاح على هيكل مختلف: إعادة توزيع أنشطة المقر الرئيسي، وإعادة تعيين كبار المدراء التنفيذيين في مواقع أخرى، هو الرافعة المؤسسية الأسرع والأكثر فعالية التي تملكها الإدارة. في أقل من عام، شهدت شركة Irdeto زيادة ملحوظة في مكانة وتأثير ومركزية سوق آسيا، الذي كان مهمشًا في السابق، وكانت النتائج سهلة التحقيق نسبيًّا.

إن نقل أنشطة المقر الرئيسي يجبر الناس ليس فقط على التفكير بطريقة مختلفة، بل على التصرف بطريقة مختلفة أيضًا. غالبًا ما تفشل الجهود المبذولة لتعديل مواقف المدراء التنفيذيين؛ لأنها تفترض خطأً أن تغيير طريقة تفكير الناس هو سر تغيير سلوكهم. تشير الأدلة من حالة Irdeto وغيرها بقوة إلى عكس ذلك.

ولا ينبغي أن يكون هذا مفاجئًا؛ فقد أظهر علم النفس الاجتماعي أن تغيير السلوك غالبًا ما يكون شرطًا مسبقًا لتغيير المواقف والمشاعر. التغلب على التفكير العرقي المركزي يمثل تحديًا مشابهًا. بعد نقل كبار المدراء التنفيذيين الرئيسيين إلى موقع جديد (مما يجعل من شبه المستحيل عليهم تجاهل الأسواق الطرفية)، بدأ التنفيذيون في Irdeto يتصرفون بشكل أكثر عالمية، وتدريجيًّا أصبحت معتقداتهم تتماشى مع تجاربهم. يميل الناس إلى التصرف بطريقة تقودهم إلى تبني مواقف جديدة، أكثر مما يميلون إلى التفكير في سلوكيات جديدة. لذلك، لتغيير المواقف، يجب على الشركات خلق أنماط تفاعل جديدة، بدلًا من الاعتماد فقط على التدريب والتطوير.

الالتزام بالعدالة

إن تصور العدالة أمر بالغ الأهمية لتقليل المقاومة للتغيير المؤلم. أحد أسباب تعثر العديد من جهود إعادة الهيكلة، هو أنها تطلب التضحية من الجميع، ما عدا أولئك الموجودين في القمة. ولكي تنجح، يجب على الإدارة العليا أن تقبل نصيبها من الألم. كان انتقال الرئيس التنفيذي إلى بكين تجسيدًا لهذا الأمر. قال كيل: “لم يكن من الصواب أن أقول لزملائي: “انظروا، أريدكم أن تذهبوا إلى الصين لبدء هذه المبادرة”. كان لا بد أن أبدأ بنفسي”.

جانب آخر من العدالة، هو إدارة الخوف المرتبط بالتغيير. في Irdeto، كان واضحًا منذ البداية أن بعض المدراء التنفيذيين لم يرغبوا في المشاركة في البرنامج بسبب متطلبات السفر المكثف والتنقل. لذلك، كان نقل كبار المديرين إلى الصين طوعيًّا، وعلى عكس الرئيس التنفيذي، لم يكن متوقعًا من المتطوعين الانتقال فورًا. بالنسبة لأولئك غير الراغبين في التغيير، كان من المهم إدارة الانتقالات الضرورية بطريقة عادلة؛ كان هناك وضوح تام بشأن التغييرات المرتقبة والأفق الزمني، ولكن أيضًا فرصة للتكيف أو إعادة التعيين أو الخروج بكرامة (مع تقديم المساعدة في البحث عن عمل).

في بعض الأحيان، تكون القيادة الحاسمة من الأعلى إلى الأسفل ضرورية لإحداث تغيير دائم، والمفارقة هي أن كسر استبداد المركز قد يتطلب قرارات استبدادية. يمكن أن تساعد العمليات العادلة في جعل هذه النتائج الصعبة أكثر قبولًا، من خلال عرض مبررات التغيير، وإشراك المشاركين المترددين في مناقشات حول كيفية تحقيقه وتخفيف آثاره السلبية.

الاستعداد للتعلم والعمل افتراضيًّا

الخطر الكبير في القيادة الموزعة، هو أنها تعقّد التواصل والتعاون. في أواخر السبعينيات، أظهر أستاذ الهندسة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا توماس جي. ألين، أن وتيرة التفاعل في بيئة البحث والتطوير، تنخفض بشكل كبير مع زيادة المسافة (على سبيل المثال، الزملاء في طوابق منفصلة، نادرًا ما يتفاعلون بشكل غير رسمي). ولم تؤد التقدمات في تقنيات الاتصال إلى تغيير كبير في هذا الأمر. ومن المفارقات، أن التواصل الافتراضي يحدث غالبًا بين الزملاء الذين يلتقون وجهًا لوجه بشكل متكرر.

مكافحة هذه الظاهرة تتطلب الانضباط. مع قلة التفاعل العفوي، يجب على فرق القيادة الموجودة في أماكن مختلفة تغيير طريقة عملها. يجب على المدراء التنفيذيين بذل جهد واعٍ للتواصل المنتظم مع الآخرين، وغالبًا من خلال جدولة مواعيد تمتد عبر مناطق زمنية متعددة. من السهل جدًّا أن يهمل الفريق الأعلى التفاعلات، وينشغل بالجوانب التشغيلية لإدارة العمل. إذا لم تُحدَّد أوقات الاجتماعات مسبقًا والالتزام بها، فإن متطلبات اللحظة ستنتصر حتمًا.

وقد أشار رئيس المبيعات والتسويق في آسيا لدى Irdeto إلى هذا الالتزام الإضافي بالتواصل بقوله: “سأجري مكالمات أسبوعية مع فريق المبيعات الخاص بي، والكثير من ذلك يتعلق بربط النقاط، والتأكد من أنهم يعرفون من يتحدث مع من، واقتراح التواصل مع شخص في موقع آخر. لأننا متفرقون جدًّا، نحتاج إلى العمل بجد على التوافق وتحديد الأولويات”.

ينطبق الانضباط الافتراضي أيضًا على المناقشات التي تظل “محظورة”؛ فقد لاحظ المنظر المؤسسي كارل ويك لأول مرة التحديات المتعلقة بتحقيق فهم مشترك وقراءة مخاوف الآخرين، باستخدام التواصل المدعوم بالتكنولوجيا. ووفقًا لويك، يفتقر الأشخاص الذين يتواصلون عن بُعد إلى العديد من الإشارات الحسية والعاطفية والسياقية الحيوية لما يسميه “صنع المعنى”. ونتيجة لذلك، يصبح من الصعب على الجميع فهم المواضيع المطروحة للنقاش بشكل كامل، ويميل المشاركون إلى الحكم بعضهم على بعض بقسوة أكبر. يجب على الفريق الموزع معالجة هذه التحديات، من خلال الاستفادة الكاملة من الفرص التي يلتقون فيها وجهًا لوجه، لتسوية سوء الفهم ومراجعة الأحكام الخاطئة.

مطلوب: عقلية عالمية يجب على الشركات اليوم أن تستغل انتشارها العالمي، لتتعلم من شركائها في أماكن نائية، وأن تعيد تدوير هذا التعلم على نطاق عالمي. وبدلًا من التركيز على مكان عمل الشركة، أصبحنا الآن نهتم أكثر بكيفية إدارتها وتنظيم أنشطتها حول العالم. ولسوء الحظ، فإن العديد من الشركات التي تعدُّ نفسها عالمية، تفتقد الفكرة الأساسية؛ فهي تخلط بين الوجود العالمي والعقلية العالمية. إنها تعزز وجودها في الاقتصادات النامية، مثل الصين والهند، للاستفادة مما تعرفه بالفعل، كما تستثمر بكثافة لتحقيق أهداف نمو قصيرة الأجل، بدلًا من تطوير نماذج أعمال وابتكارات جديدة، تساعدها على المنافسة عبر شبكتها بأكملها.

حول المؤلفين

سيريل بوكيه: أستاذ الاستراتيجية في معهد IMD في لوزان، سويسرا. جوليان بيركنشو: أستاذ الاستراتيجية وريادة الأعمال في كلية لندن للأعمال. جان-لويس بارسو: باحث أول في معهد IMD.

المراجع

1. C. Bouquet, J.-L. Barsoux, and O. Levy, “The Perils of Attention From Headquarters,” MIT Sloan Management Review 56, no. 2 (winter 2015): 16-18.

2. Ibid.

3. S. Zaheer, “Overcoming the Liability of Foreignness,” Academy of Management Journal 38, no. 2 (April 1995): 341-363.

4. C. Bouquet and J. Birkinshaw, “Weight Versus Voice: How Foreign Subsidiaries Gain Attention From Corporate Headquarters,” Academy of Management Journal 51, no. 3 (June 2008): 577-601.

5. See B.A. Pasternack and A.J. Viscio, “The Centerless Corporation: A New Model for Transforming Your Organization for Growth and Prosperity” (New York: Simon & Schuster, 1998).

6. C.K. Prahalad and H. Bhattacharyya, “Twenty Hubs and No HQ,” Strategy+Business 50, no. 1 (spring 1998): 1-6; and C.K. Prahalad and H. Bhattacharyya, “How to Be a Truly Global Company,” Strategy+Business 64, no. 3 (autumn 2011): 55-62.

7. J. Birkinshaw, T. Ambos, and C. Bouquet, “The Corporate HQ as a Boundary Spanner: Insights From a Process Study” (unpublished manuscript, 2015).

8. لمعالجة أكاديمية لهذا الطرح، انظر:

R. Gulati and P. Puranam, “Renewal Through Reorganization: The Value of Inconsistencies Between Formal and Informal Organization,” Organization Science 20, no. 2 (March-April 2009): 422-440.

11. إدارة هذه التحولات بشكل عادل أمر مهم بشكل خاص؛ لأن الأدلة من أبحاث التسامح تشير إلى أن المتفرجين قد يتعاملون مع انتهاكات العدالة بقسوة أكثر من الضحايا أنفسهم، مع آثار سلبية على الروح المعنوية والالتزام بالتغييرات المستقبلية. انظر، على سبيل المثال:

J.D. Green, J.L. Burnette, and J.L. Davis, “Third-Party Forgiveness: (Not) Forgiving Your Close Other’s Betrayer,” Personality and Social Psychology Bulletin 34, no. 3 (March 2008): 407-418.

12. T.J. Allen and G. Henn, “The Organization and Architecture of Innovation: Managing the Flow of Technology” (Burlington, Massachusetts: Butterworth-Heinemann, 2006): 152.

13. K.E. Weick, “Making Sense of the Organization” (Oxford, U.K.: Blackwell Business, 2001), 444-448.

i. See J. Birkinshaw, D. Crilly, C. Bouquet, and S. Lee, “How Do Firms Manage Strategic Dualities? A Process Perspective,” Academy of Management Discoveries, forthcoming; and J. Birkinshaw, T. Ambos, and C. Bouquet, “The Corporate HQ as a Boundary Spanner: Insights From a Process Study” (unpublished manuscript, 2015).

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.