كيف يسير القائد على هدي القيم الثقافية؟ | من «MIT SMR»

كاتي بيرك، الرئيسة السابقة للموارد البشرية في هبسبوت

تشرح الرئيسة السابقة للموارد البشرية في هبسبوت كيف يمكن للقادة أن يحفّزوا فرقهم على التميز في تجسيد القيم الثقافية العليا للمؤسسة. تأمل نصائحها العملية.

دونالد سول وتشارلز سول

إن حقيقة القيم الجوهرية ليست جميلة في كثير من المؤسسات. فقد وجدنا، في دراسة شملت أكثر من أربعمئة شركة كبرى، أنه لا يكاد يوجد ارتباط بين عناصر الثقافة المؤسسية الرسمية وكيفية تقييم الموظفين لشركتهم بناءً على تلك القيم “الجوهرية” المزعومة. تقول كاتي بيرك: “إن أهم ما في القيم هو أن تكون أصيلة، وجذابة، ونافعة لموظفيك”. ووفقًا لبياناتنا، فإن غالبية الشركات تقصر دون ذلك.

هبسبوت استثناء ملحوظ. فمنذ تأسيسها عام 2006م، نمت الشركة حتى بلغ عدد موظفيها ثمانية آلاف، ووصلت قيمتها السوقية إلى نحو ثلاثين مليار دولار. وفي صناعة البرمجيات، التي تحوز أعلى متوسط تقييم للثقافة والقيم في منصة Glassdoor من بين خمسين صناعة درسناها، تتبوأ هبسبوت المرتبة الأولى.

قادة الشركة مولعون بثقافة المؤسسة. ففي عام 2013م، نشرت هبسبوت “مدونة الثقافة”، وهي وثيقة تبيّن المبادئ الخمسة لثقافتها. وقد قارنّا مدى إيجابية حديث موظفي هبسبوت عن هذه القيم الخمس مع نظرائهم في خمس عشرة شركة برمجيات كبرى، فكان شعور موظفي هبسبوت أكثر إيجابية بشكل ملحوظ تجاه جميع القيم الجوهرية الخمس. فعلى سبيل المثال، تحدث موظفو هبسبوت بإيجابية بالغة عن الشفافية (بما يقارب ثلاثة انحرافات معيارية فوق متوسط القطاع). فثقافة هبسبوت ليست فقط سليمة، بل إن موظفي الشركة يجسدون بالفعل الجوانب الثقافية التي شدد عليها القادة.

لقد تحدثنا مؤخرًا مع بيرك، التي شغلت منصب نائبة رئيس هبسبوت للثقافة والتجربة قبل أن تتولى منصب الرئيسة للموارد البشرية مع تضاعف عدد الموظفين ثماني مرات. وتوضح قصة هبسبوت خمسة مبادئ عامة لاحظناها لدى الشركات النادرة التي تفي بوعودها في الثقافة. وفيما يلي، تقدم بيرك نصائح عملية للقادة الراغبين في بناء ثقافة أقوى.

١. يجب أن تكون القيم أصيلة للموظفين.

أحيانًا ينتقي المديرون عناصر ثقافية من شركات أخرى ويحاولون فرضها على مؤسستهم، وللأسف، فإن هذه القيم غالبًا ما تكون منفصلة عن واقع المؤسسة ولا تجد صدى لدى الموظفين.

قالت بيرك: “لا يمكنك نسخ القيم ولصقها بين المؤسسات. فبعض الناس يقول: أحب رؤية نتفليكس للأداء العالي… أحب حل أمازون لمشكلات العملاء… سأؤسس شركة، وسأختار أربعًا من تلك القيم المفضلة. وما يغيب عنهم هو: هل هذا يتناغم مع نموذج عملك، وما تسعى إليه، وطموحك، وطبيعة فريقك التنفيذي؟ لا بد أن تتوافق تلك الأمور. فالموظفون يستطيعون أن يكتشفوا غياب الأصالة أو الانفصال بسرعة البرق”.

وترى بيرك أن النهج الأفضل هو إشراك الموظفين في عملية استخراج وصياغة القيم، لضمان أن تكون متجذرة في تاريخ الشركة الفريد، وأسلوب قيادتها، وحجمها، وموقعها، والعوامل الأخرى التي تشكل ثقافتها.

٢. لا تتجاوز عدد القيم على أصابع اليد الواحدة.

يظن بعض القادة أن كثرة القيم أفضل: فقد وجدنا إحدى شركات فورتشن ٥٠٠ لديها أكثر من عشرين قيمة جوهرية، لكن بيرك لاحظت: “لا يمكنك أن تملك أكثر من خمس قيم… فالإنسان لا يستطيع أن يتذكر أكثر من خمسة أمور بحيث يمكنه شرحها لشريكه أو زميله أو أولاده. لقد حاولنا في البداية أن نضع ثماني قيم… لكنها لم تلقَ النجاح عندما أعلناها أمام الشركة. كان الناس يقولون: لا أدري إن كانت هذه الأمور مترابطة”.

وتحديد عدد القيم يساعد القادة أيضًا على غرسها في عمليات التوظيف، والتقدير غير الرسمي، والتدريب، وغيرها من العمليات ذات الصلة، وهذا أمر مهم خصوصًا لمن يسعى لتغيير ثقافة قائمة. تقول بيرك: “إذا أردت الانتقال من ثقافة متوسطة إلى عظيمة، يمكنك فقط اختيار ثلاثة أمور تريد أن تتحسن فيها بشكل جوهري، لأن تغيير الثقافة في ثلاثة أمور فقط تغيير كبير؛ إنه جبل عظيم لتتسلقه”.

٣. اجعل ثقافتك ليست للجميع.

تحديد عدد القيم يجبر القادة أيضًا على اتخاذ قرارات صعبة بشأن أي العناصر الثقافية سيضاعفون التركيز عليها. تقول بيرك: “أرى أن مدونات الثقافة الواضحة الرؤية هي التي تنتصر. عليك أن تكون واضحًا بشأن من أنت، ومن ترحب به، ومن لن يزدهر في مؤسستك أو يكون سعيدًا فيها”.

والجانب الآخر لإعطاء الأولوية لقيم محدودة هو أن على المؤسسة أن تقبل بأن تكون متوسطة أو دون المستوى في جوانب أخرى عديدة. تقول بيرك: “من الأخطاء التي يرتكبها رؤساء الموارد البشرية أنهم يحاولون إرضاء الجميع… والمفتاح، إذا كنت مديرًا للموارد البشرية ولديك ثقافة متوسطة وتريد أن تكون عظيمة، هو أن تحدد بوضوح ما أنت مستعد أن تكون ضعيفًا فيه كمؤسسة”. وتضيف: “وللأسف، حين تسأل فرق القيادة: ما الذي نقبل أن نكون ضعفاء فيه من الناحية الثقافية؟ غالبًا ما يكون الجواب: يجب أن نكون عظماء في كل شيء”.

يدير قادة هبسبوت ثقافة الشركة كما لو كانت منتجًا، وموظفوها هم العملاء. فمن الأفضل أن تكون لديك قيمة مميزة يحبها عملاؤك المستهدفون، من أن تملك قائمة من الشعارات التي لا يعترض عليها أحد.

٤. صِل الثقافة بإيجاد القيمة.

في زمن الاستقالات الكبرى، نظر كثير من القادة إلى الثقافة على أنها وسيلة لزيادة رضا الموظفين واستبقائهم فقط. إلا أنّ الثقافة تؤدي أيضًا دور السور الحافظ الذي يُوَجِّه سلوك الموظفين بما يتوافق مع استراتيجية الشركة، وتدعم (أو تضعف) خلق القيمة. ولكي تُسهم الثقافة في تحقيق نتائج الأعمال، يجب أن تكون مرتبطة صراحة باستراتيجية الشركة ونموذج أعمالها.

“حل مشكلات العميل -لا سعادته فقط بل نجاحه”- مثال جلي على قيمة أساسية لدى هبسبوت تدعم استراتيجية الشركة. غير أنّ جميع القيم الخمس لدى هبسبوت، كما قالت بيرك، تُعين الشركة على الفوز في السوق. فالشفافية، على سبيل المثال، توافق نموذج الأعمال، كما أشارت: “نحن نخدم في الغالب الشركات الصغيرة والمتوسطة حول العالم، ونعطي كثيرًا من المحتوى مجانًا. نُشارك كثيرًا من المعلومات حول كيفية تنمية الأعمال. فالشفافية تلائم هويتنا كمنتج، وكبرمجيات، وكشركة.”

٥. احكِ قصة متماسكة.

إن أنجح الثقافات المؤسسية لا تقوم على مجموعة من القيم الأساسية المتفرقة، بل ينبغي أن تتعاضد القيم الأساسية، فتخلق تجربة مميزة للموظف، وتدعم استراتيجية الشركة ونموذج أعمالها. ويجب أن تروي القيم الأساسية للمنظمة قصة متماسكة عن تجربة الموظف، وكيف ستُسهم الثقافة في خلق القيمة.

إن القيم الأساسية لدى هبسبوت تروي مثل هذه القصة، فمبدؤها الثقافي في حل مشكلات العميل يتوافق مع تحقيق الأثر المستدام. وتقوم الشركة بتوظيف أصحاب المواهب، وتمنحهم الاستقلالية ليبادروا ويبتكروا في خدمة العميل، ثم تُحَمِّلهم مسؤولية تحقيق النتائج. وتركيز هبسبوت على الشفافية يضمن أن الموظفين الممكّنين يستطيعون مواءمة أفعالهم مع الاستراتيجية العامة للشركة.

وعند وضع مجموعة القيم الأساسية، قالت بيرك: من الضروري أن “تتأكد أن السرد منطقي، وأن موظفيك يستطيعون شرحه”.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.