إطلاق العنان غير المتوقع من أجل الابتكار الجذري | من «MIT SMR»

ترجمة: سمية القحطاني

تنشأ الاختراعات الرائدة بشكل غير متوقع؛ فالاستكشاف الأفضل يساعد في تحديد الفرص المفاجئة.

شريحة مقياس التسارع، وهي ابتكار صغير، ولكنْ ثوري، منتشرة في الأجهزة الرقمية اليوم. تساعد هذه المستشعرات، التي تقيس السرعة والاتجاه، هواتفنا في معرفة ما إذا كانت تُحمل بوضعية عمودية أو أفقية، وتعمل على فتح الوسائد الهوائية في سياراتنا، وتتابع حركاتنا في أثناء لعب التنس الافتراضي. كما تساعد أيضًا في الكشف عن حركة الأرض قبل الزلازل أو الانفجارات البركانية. لكن بينما يسهل التعرف إلى أهمية هذا الابتكار بعد وقوعه، لم يظهر تأثيره الحقيقي إلا بعد تطوير العديد من التطبيقات الأكثر قيمة اليوم. هذا الكشف التدريجي عن إمكانيات الابتكار بمرور الوقت، هو نمط شائع بشكل مفاجئ؛ شائع لدرجة أن الشركات تحتاج إلى تصميم أنظمة إدارة الابتكار لديها مع مراعاة هذه الظاهرة.

هكذا ترك مقياس التسارع بصمته. ففي أوائل ثمانينيات القرن العشرين، اطّلع أحدُ علماء الأبحاث في شركة Analog Devices على اختراعٍ جديد في عالم الدوائر المتكاملة، يقوم على إدماج عناصر ميكانيكية ضمن تصاميمها. واليوم نعرف هذا الابتكار باسم الأنظمة الكهروميكانيكية الصغرى (MEMS). وقد كان ذلك العالِمُ على قدرٍ من الفضول دفعه إلى دعوة المخترع – وهو أستاذٌ في جامعة قريبة – لإلقاء محاضرةٍ أمام فريق البحث والتطوير في الشركة. ثم شرع في اختبار التصميم، وتوليد أفكارٍ مع زملائه حول كيفية دمج هذا الجهاز على لوحة الدوائر، وما قد تتيحه التقنية من فوائد، وكيف يمكن تصنيع مثل هذه الأنظمة على نطاقٍ واسع. وكان يتوقع أن تجد هذه التقنية استعمالاتٍ في صناعة السيارات، وهي قطاعٌ جذّاب لشركة Analog، بالنظر إلى اعتماد السيارات المتزايد على الأنظمة الإلكترونية الذكية. وفي النهاية، أثبت الفريق إمكانات هذه الأجهزة الجديدة في استشعار التغيرات في السرعة، وبيّنوا كيف يمكن إنتاجها بصورةٍ اقتصادية؛ وهكذا وُلدت شريحة مقياس التسارع.

خلال السنوات العشر التالية، بحثت الشركة عن تطبيقات في سوق السيارات. كانت مفجرات الوسائد الهوائية هي الهدف الأول، ولكن على طول الطريق، ظهرت العديد من التطبيقات الأخرى، ومعظمها خارج صناعة السيارات. في النهاية، اكتشفت الشركة أن الجهاز يمكن تعديله لتمكين التقدم في تقنية ألعاب الفيديو، ومحاكيات التدريب، والأدوات الطبية، ومعدات الرياضة، والاتصالات البصرية، وتقنية الأقمار الصناعية؛ بما في ذلك أجهزة الجيرسكوب. كما بدأت الشركة في تلقي استفسارات لمزيد من الاستخدامات، حتى إنه بحلول الوقت الذي كانت فيه التطبيقات المتوقعة للتكنولوجيا في صناعة السيارات قيد الاعتماد، كانت التطبيقات غير المتوقعة قد بدأت بالفعل في تحويل العديد من الأسواق الأخرى.

تعد هذه الحالة مثالًا واحدًا فقط على كيفية أن الأفكار التي تبدو في البداية مجرد قفزة مثيرة للاهتمام، أو خطوة تالية في تطوير المنتج، أو مزيج من التقنيات المعروفة، يمكن أن تتحول إلى تأثيرات أكثر جذرية، ومع تطور هذه التقنيات، يتعلم كل من الشركة والسوق الأوسع المزيد عنها، وتظهر حالات استخدام غير متوقعة، وفي كثير من الأحيان تكون بعيدة عن تلك التي كانت متخيلة أصلًا، وقد تستفيد من خصائص مختلفة للتقنية، أو من نماذج أعمال مختلفة.

صعوبة التنبؤ بالجذرية

بينما تعدّ قصة مقياس التسارع واحدة من قصص النجاح المذهلة، فإنها أيضًا تشير إلى قدرة شركة Analog على استكشاف الإمكانيات الكاملة للفكرة. يمكن أن تضيع هذه الفرص إذا ظهر الكثير من تلك الجذرية فقط في أثناء احتضان التكنولوجيا. كم من الابتكارات الجذرية تُفقد لأن المؤسسات تتخلى عن المشاريع قبل أن تظهر هذه الجذرية؟

أحد أوضح التوضيحات لعدم القدرة على التنبؤ بتحقيق “اختراق” في مشروع معين هو تحليل أساسي نُشر بواسطة شركة DuPont. في عام 1968م، طُلب من مديري البحث والتطوير تقييم المشاريع التي كانت في مراحلها المبكرة وتحديد المشاريع التي يجب التخلي عنها، وكذلك تحديد تلك التي عدّوها ابتكارات متقطعة، والتي تُعرَّف بأنها تمتلك إمكانية “ظهور مفاجئ لاختراق في التكنولوجيا يمكن أن يؤدي إلى منتجات أو عمليات أو خدمات جديدة تمامًا” تُسفر عن مكافأة كبيرة للشركة. بعد ثلاثين عامًا، في عام 1997م، تمت مقارنة إجاباتهم مع النتائج الفعلية (انظر “توقعات DuPont للجذرية”).

توقعات DuPont للجذرية

 في عام 1968م، توقع علماء البحث والتطوير في DuPont نتائج لمشاريع معينة في مراحلها المبكرة. يوضح الجدول أدناه النتائج الفعلية للمشاريع بدءًا من عام 1997م.

المشاريع الابتكارية التي كان من المتوقع أن تكون ذات إمكانيات عالية
(أكثر من 100 مليون دولار من الأرباح خلال 10 سنوات بعد الإطلاق)

النتيجة	المشروع
نشط	بيرماساب
تم البيع	الرغوات الدقيقة من البوليستر
تم الإلغاء	التصوير بالأشعة فوق البنفسجية
تم الإلغاء	ماكينة نسخ المستندات
تم الإلغاء	المنتجات الماصة
تم الإلغاء	كويانا

المشاريع الابتكارية التي كان من المتوقع أن تكون ذات إمكانيات منخفضة

(قد تكون خاسرة أو ذات أرباح منخفضة)

النتيجة	المشروع
ناجح	تايفيك
ناجح	سورلين
تم الإلغاء	كورفام
نشط	نوردل
نشط	كريتوكس
ناجح	كليسر
تم الإلغاء	سيمترل

أظهرت النتائج أن المديرين كانوا مخطئين في أغلب الأحيان مقارنة بصوابهم، وأنهم قد بالغوا في تقدير آفاق بعض المشاريع، وقللوا من تقدير آفاق مشاريع أخرى. بعض المشاريع التي عدّها المديرون واعدة انتهى بها الأمر إلى التخلي عنها، أو أصبحت غير ذات صلة أو تم بيعها أو إلغاؤها. فقط 1 من كل 6 من هذه المشاريع المتوقعة ذات العائد المرتفع، كانت لا تزال نشطة. في المقابل، من بين سبعة مشاريع كان من المتوقع أن تفشل بسبب العوائد المنخفضة، أصبحت ثلاثة منها -تايفيك، وسورلين، وكليسر- ناجحة بشكل واضح، وظل مشروعان آخران قيد التطوير، وتم إلغاء مشروعين. لذا لم تكن الاختراقات متوقعة حتى بالنسبة لشركة مثل DuPont التي أخذت هذا السؤال بجدية، لكن جميع الاختراقات الناجحة باستثناء ثلاثة، كانت ستضيع لو أنها اتبعت آراء المديرين الذين لم يتمكنوا بعد من رؤية وعودها.

أكد بحثنا الخاص مدى صعوبة التنبؤ بالجذرية بالنسبة لقادة البحث والتطوير. طلبنا من المشاركين في 300 شركة كبيرة، عبر سبع صناعات في سبع دول، الحديث عن المشروع الأكثر نجاحًا الذي طوروه في السنوات الأخيرة؛ تحديدًا، ما إذا كان الابتكار يُعدّ في البداية تدريجيًّا أو كبيرًا أو جذريًّا، وما إذا كانت هذه التوقعات قد تحققت. في الواقع، رغم أن 93% من المشاريع انتهت بكونها ابتكارات كبيرة أو جذرية (كما هو متوقع بالنسبة للمشاريع الأكثر نجاحًا للمشاركين)، كانت التوقعات الأولية لمعظمها -بنسبة 92% كاملة- أنها ستكون مجرد تحسينات تدريجية (انظر “التوقعات كانت منخفضة بالنسبة لمشاريع الابتكار الناجحة).

كانت التوقعات منخفضة بالنسبة لمشاريع الابتكار الناجحة

تُظهر نتائج الاستطلاع مدى الجذرية التي توقعها قادة الابتكار في 300 شركة عند بدء ما أصبح لاحقًا أكثر مشاريعهم الابتكارية نجاحًا، ومدى الاختلاف الكبير بين تلك التوقعات والتقييمات التي أجروها بعد انتهاء المشاريع.

ممارسات للبحث عن فرص أكثر جذرية

عندما يعتمد التنفيذيون على تقييماتهم الأولية لجذرية الابتكار، فإنهم يميلون إلى تخطي العمل اللازم للنظر عن قصد في مجموعة واسعة من السياقات والصناعات التي قد تؤثر عليها الفكرة. وهذا يجعل المنظمة أقل وعيًا بالفرص الناشئة، وأكثر عرضة للتعامل معها على أنها مفاجآت خارج النطاق، أو حتى مضايقات، عند ظهورها. قد تكتشف فرق البحث والتطوير أو مستطلعو التكنولوجيا تقنيات ثورية، لكنهم قد لا يتمكنون من إثبات أن السوق كبيرة بما يكفي.

قال كبير المسؤولين التقنيين في إحدى الشركات: “لدينا أفكار كبيرة تُنفذ بشكل تدريجي”. ثم تابع واصفًا مثالًا حول أول تطبيق واضح لمنصة تكنولوجية جديدة تتناسب مع توقعات وحدة تجارية واحدة، وقد تم نقلها بسهولة إلى فريق التسويق التجاري، لكن العديد من الفرص المحتملة الأخرى تُركت دون استكشاف. في شركة أخرى، تم تكليف منظمة البحث والتطوير المركزية بتحديد واختيار وتطوير برامج التكنولوجيا المتقدمة التي ستحدث اختراقات تتماشى مع الوحدات التجارية الحالية للشركة، بحسب كبير المسؤولين التقنيين. وبعد عامين، أدرك أن الفرص الأكثر إثارة التي ظهرت من هذه البرامج، لم تكن في الواقع تتماشى مع الوحدات التجارية، لكن نظرًا لأن البحث والتطوير لم يكن قد خطط لهذه النتيجة، لم تكن هناك آلية بديلة متاحة للسعي وراءها.

في كلتا الحالتين، كان من الممكن أن تساعد كفاءتان تنظيميتان فرق الابتكار في الكشف عن الإمكانات المخفية للاختراقات: الاكتشاف الاستباقي والاحتضان بعين فاحصة.

الاكتشاف الاستباقي هو العمل الذي يقوم به الفريق لتحديد العديد من الإمكانات التي قد يوفرها الاختراع. يستثمر أعضاء الفريق الجهد منذ البداية لتحديد مجموعة واسعة من التطبيقات، والاستخدامات، والأسواق التي قد يتم إنشاؤها نتيجة لهذه التطورات. من خلال التواصل مع قادة الفكر، والتفاعل مع الخبراء من صناعات أخرى، واستخدام مجموعة من الأساليب الأخرى التي تحفز التفكير الارتباطي، يمكن لفرق الاكتشاف الكشف عن مساحة الفرص التي قد توفرها التكنولوجيا الجديدة أو الفكرة أو نموذج الأعمال.

يمكن أن يلعب الاكتشاف الاستباقي دورًا كبيرًا في إقناع صانعي القرار الداخليين بأن فرصة معينة تستحق المتابعة، كما يمكن أن يؤثر على مدى تأثير الاختراق التكنولوجي من خلال توسيع عدد الصناعات والأسواق التي يمكن أن يؤثر عليها. وبالتأكيد، عندما تظهر ابتكارات جذرية، يمكن أن تؤثر بشكل كبير على نمو الشركة.

قامت شركة DSM المتخصصة في التغذية وعلوم الأحياء بالاكتشاف الاستباقي في أوائل عام 2010م، بعد أن حققت تقدمًا في تطوير البروتينات الذي أدى إلى تطوير مادة مضافة نظيفة لأعلاف الأبقار. تقلل هذه المادة من انبعاثات الميثان من البقرة بأكثر من 30%، دون أي تأثيرات سلبية على رفاهية الحيوان أو استهلاك العلف أو الأداء.

كما سعى أعضاء فريق الابتكار الاستراتيجي في DSM إلى استكشاف تطبيقات أخرى للمادة المضافة؛ فاطّلعوا على الأبحاث العلمية ودراسات السوق، وشاركوا في المؤتمرات والمعارض التجارية، وتفاعلوا مع قادة الفكر، وتخيّلوا التطبيقات الممكنة. كذلك عمل الفريق على تحديد عدد كبير من الفرص المحتملة للبروتينات وتوثيقها، مع الالتزام بأعلى معايير الاستدامة. ونتيجةً لذلك، كانت DSM على استعدادٍ جيد مع بروز هذه الأسواق؛ ومنذ ذلك الحين سوّقت منتجاتٍ من قبيل بروتينٍ مُستخلصٍ من الكانولا يمكن استعماله لزيادة كمية البروتين وجودته في البدائل النباتية من غير إضافة الصويا أو الغلوتين، وبروتيناتٍ نباتيةٍ مُجعّدة تُستخدم إضافاتٍ غذائية، فضلًا عن حلولٍ مخصّصة لصناعة الجبن والآيس كريم ومنتجات الألبان الأخرى.

في DuPont، وبعد عدة سنوات من تحليل المشروع الموضح سابقًا، قام مدير تطوير الأعمال الجديدة بالاكتشاف الاستباقي عن طريق وضع إعلانات في المجلات العلمية والمجلات التجارية يطلب فيها الحصول على أفكار لحالات الاستخدام المحتملة للمواد الجديدة الناتجة عن برامج البحث والتطوير الداخلية المستمرة. وصف كل إعلان خصائص المادة التي يتم تطويرها ودعا القراء -الذين هم في الغالب من زملاء البحث والتطوير في شركات أخرى- للتواصل مع فريق تطوير الأعمال الخاص به لتقديم تطبيقات محتملة. حصل إعلان عن بوليستر قابل للتحلل الحيوي (أُطلق عليه لاحقًا DuPont Biomax) على أكثر من 100 استفسار وأسفر عن أكثر من 20 تطبيقًا مختلفًا قامت DuPont باستكشافها. وفي النهاية، نمت أعمال المواد الحيوية من صيغة واحدة إلى عائلة كاملة من المنتجات، لم يكن أي منها متوقعًا في البداية.

التعلم من خلال الاحتضان

الاكتشاف هو خطوة أولى ضرورية، ولكنه غير كافٍ لتقييم مدى وعد الفرصة المستقبلية. يتطلب القيام بذلك خطوة تالية -الاحتضان- لفحص كل من تلك الفرص التي ظهرت من خلال الاكتشاف الاستباقي بشكل أكثر شمولًا. يُعدّ الاحتضان بعين فاحصة عملية فحص الفرص المتعددة واختبار العديد من الشكوك التي تم الكشف عنها خلال الاكتشاف الاستباقي. يمكن أن تتضمن هذه العملية أنشطة متنوعة؛ مثل توضيح حدود الأداء المطلوبة لتكون التكنولوجيا ذات قيمة لحالة استخدام معينة، أو تطوير نماذج أعمال قابلة للتطبيق ترغب الشركة في استخدامها، أو التعاون مع شركاء لسد الثغرات في خبرات الشركة. قد تظهر تطبيقات جديدة مع تفاعل السوق والتطور التقني.

تُظهِر التفاعلات مع وكلاء السوق والخبراء التقنيين خلال فترة الاحتضان استخداماتٍ وفوائد إضافية غير متوقعة، ومع الاحتضان بعين فاحصة، يتم تحفيز أعضاء الفريق لاستكشاف تلك الفرص بدلًا من تضييق نطاق تركيزهم وعدّ التطبيقات خارج النطاق. مع فهم الفريق للسوق، تبدأ السوق في فهم الفوائد المحتملة التي يمكن أن تقدمها التكنولوجيا، ومن ثم تتشكل زيادة في فهم جذرية الابتكار.

على مدار الوقت، طورت مجموعة ICL، وهي شركة كيميائية متعددة الجنسيات، قدرة على إنتاج فوسفات عالي النقاء. كان يتم استخدامه في البداية فقط في الأسمدة، ولكن مع تحسن مستويات النقاء، تم دمجه في الأغذية وفي عدد من التطبيقات الأخرى. عندما اقتربت شركة صينية لصناعة البطاريات من ICL لشراء مواد الفوسفات، أدرك فريق ICL أن فوسفات الحديد الليثيوم يمكن أن تحل مشكلات في سوق بطاريات الليثيوم. وفي النهاية، حصلت الشركة على منحة كبيرة من وزارة الطاقة الأمريكية لاستكشاف هذه الفرصة وغيرها من الفرص المجاورة لتقنية البطاريات.

تُظهر هذه الأمثلة مدى صعوبة التنبؤ بمدى جذرية مشروع الابتكار، حتى بالنسبة للشركات التي هي بالفعل في عملية احتضان المشروع، كما تُظهر أهميةَ الاحتضان خلال عملية التسويق التجاري لتجنب فقدان فرص مهمة.

يساعد البحث والتطوير الداخلي على استغلال إمكانيات جذرية الابتكار

مع ظهور إمكانيات غير متوقعة كثيرة في أثناء فترة الاحتضان، قد يتساءل البعض عما إذا كان مصدر الابتكار مهمًّا. على سبيل المثال، قد يكون لدى المبتكرين الخارجيين، مثل الجامعات أو الشركات الناشئة، رؤيةٌ أوسع، مقارنة بشركة قائمة تجد صعوبة في النظر إلى ما هو أبعد من قطاعها، مما قد يمكّنهم من تحديد وتنفيذ فرص واعدة أكثر.

لكن المفاجئ أن بيانات الاستطلاع لدينا تُظهر أن الجذرية غير المتوقعة تَظهر بشكل أكبر عندما يتم تطوير المشاريع بواسطة فرق البحث والتطوير الداخلية: فبشكل عام، تصبح هذه المشاريع أكثر جذرية بمقدار 1.5 نقطة (p<.001) على مقياس من 1 إلى 7، مقارنة بالابتكارات التي تأتي من مصادر خارجية. إن هذه القدرة الأكبر على تعزيز الجذرية داخليًّا منطقية لعدة أسباب.

أولًا، قد تكون المنظمات التي تطور وتمتلك وترعى التكنولوجيا بنفسها أكثر قدرة على التواصل داخل شبكاتها الداخلية حول الابتكار، وقد يكتشف أعضاء آخرون في المنظمة استخدامات لم يتم النظر فيها سابقًا. في استطلاع شمل 47 عضوًا من أعضاء “تحالف أبحاث الابتكار”، وهو جمعية مهنية لقادة البحث والتطوير من المستوى المتوسط والعالي، وجد أن هناك عددًا من الممارسات الإدارية مرتبط إيجابيًّا بالنجاح التجاري للابتكارات الجذرية. من بين 15 ممارسة إدارية تم قياسها، كان مدى قوة الشبكات الداخلية غير الرسمية -العلاقات التي يشكلها الموظفون عبر الوظائف والأقسام لمشاركة المعرفة وإنجاز المهام- هو الأكثر ارتباطًا وبشكل كبير بالنجاح التجاري للابتكار الجذري، حيث كان معامل الارتباط r = 0.56 (p<.0001).

يبدو أن العديد من الشركات يدرك أهمية هذه الشبكات غير الرسمية. تشتهر شركة 3M بجلسات الملصقات لمنتدى التكنولوجيا، حيث يقدم أعضاء البحث والتطوير مشاريعهم الحالية، ويأتي الزملاء من أقسام البحث والتطوير الأخرى والوحدات التجارية للتعرف إلى محفظة البحث والتطوير. ونتج العديد من “التصادمات الإبداعية” عن هذا المنتدى الذي يتم تشغيله منذ أكثر من 65 عامًا.

كانت تقنية التصوير الفلوري لشركة GE قد طُورت في الأصل للاستخدام في وحدة الطيران الخاصة بها. أدرك عالم البحث والتطوير الذي قاد هذا البرنامج، أن وحدة GE Medical Systems للتصوير قد تستفيد من التكنولوجيا، والتي يمكن أن تصور الحركة بطريقة قد تقدم مستويات جديدة تمامًا من البيانات التشخيصية، مقارنة بتقنيات التصوير المقطعي المحوسب التقليدية. ذكر العالم هذا الاحتمال لزميل في البحث والتطوير كان مخصصًا لوحدة GE Medical Systems، وأدى ذلك في النهاية إلى تطوير تقنية التصوير بالرنين المغناطيسي التي طرحتها GE في السوق، وهو اختراق غير متوقع تمامًا في الصناعة.

السبب الثاني الذي يجعل الابتكار الداخلي مفيدًا؛ هو أن القادة الداخليين لديهم سيطرة أكبر على النقاط الاستراتيجية التي تنشأ بشكل حتمي على مسار تطوير التكنولوجيا، مقارنةً بالاستثمارات في رأس المال المغامر أو أبحاث مختبرات الجامعات التي قد تمولها شركتهم. فاختيار التطبيقات التي تجب متابعتها، والمنصات التكنولوجية التي يجب استخدامها، وكيفية دمج الابتكار الجذري مع التقنيات المعروفة الأخرى، والقرارات الحرجة الأخرى، كلها تحت سيطرة صناع القرار في الشركة بالكامل. بالنسبة للابتكارات المطورة خارجيًّا، قد تتخذ الشركة الكبيرة دور العميل أو المستثمر أو عضو مجلس الإدارة، لكنها لن تمتلك سلطة القرار الكاملة. هذا النوع من العلاقات يحد من قدرة المنظمة على فهم تفاصيل إمكانات التكنولوجيا بعمق، أو تشكيل مسار تطويرها أو خياراتها الاستراتيجية.

ومن المثير للاهتمام أن تجربة DuPont تقدم أيضًا دراسة حالة داعمة لفوائد الابتكار الداخلي. عبر جميع المشاريع الـ13 في محفظتها، حققت DuPont ثلاثة نجاحات، وهو معدل نجاح يبلغ 23%. وهذا أعلى بشكل ملحوظ مما نجده عند قياس أداء رأس المال المغامر، حيث تُقدر معدلات النجاح بين 0.05% و5%.

لا تنفي هذه النتائج أهمية الابتكار المفتوح، واستطلاع التكنولوجيا، والمصادر الخارجية كعناصر حيوية لأنشطة الابتكار في الشركة؛ فهذه العلاقات والأنشطة غالبًا ما تعوض عن قصور في القدرات المهمة؛ بل تشير نتائجنا إلى أن الاعتماد على الابتكار المفتوح دون استثمارات كبيرة في البحث والتطوير الاستكشافي المقصود، قد يقلل من احتمالية أن تدرك الشركة الإمكانات الابتكارية لتكنولوجيا جديدة.

مكافآت الجذرية غير المتوقعة

قد يتصور البعض أن الجذرية غير المتوقعة ستكون نعمة مختلطة، حيث إن المشاريع الجذرية عادة ما تكون أصعب في التنفيذ من الابتكارات التدريجية. قد تزيد الجذرية غير المتوقعة من تأثير الابتكار، لكنها قد تجعل تنفيذه أكثر تحديًا أيضًا، لكن المثير للاهتمام أن هذا لا يبدو صحيحًا. بينما تؤكد بياناتنا أن المشاريع الأكثر جذرية تكون عمومًا أصعب في التنفيذ، فإن ظهور الجذرية في أثناء تقدم المشروع (على سبيل المثال، في أثناء الاحتضان) يبدو أنه يجعل التنفيذ أقل صعوبة مما هو متوقع.

تشير هذه النتائج إلى فائدة إضافية للكشف عن هذه الابتكارات الجذرية المخفية: ستكون سهلة التنفيذ بشكل غير متناسب. يتضح ذلك من خلال مشروع قامت به شركة تطبيقات الهواتف الذكية لتحديد مواقع العملاء. كان الغرض الأولي من المشروع هو تقديم توقعات الطقس وإعلام العملاء بالأحداث الملغاة. ومع تقدم المشروع، أدرك الفريق مزيدًا من الطرق المهمة لاستخدام معلومات تحديد الموقع؛ مثل تخصيص الإعلانات التي تتناسب مع المواقع، وتسهيل تبادل المواقع في الوقت الفعلي بين الأقران للقاءات، وتقديم توصيات مخصصة بناءً على سجلات مواقع العملاء.

مع فهم أعمق لإمكانية اتساع السوق ونطاق تأثير التكنولوجيا الذي ظهر من خلال الاحتضان، أصبح قادة الشركة أكثر استعدادًا للاستثمار في تسويقها.

يمكن تفسير نمط المشاريع التي تصبح أسهل في التنفيذ كلما زادت جذرية من خلال الديناميكيات التي تظهر عند تقديم السوق لتكنولوجيا جديدة (الدفع التكنولوجي). في حين أن الدفع التكنولوجي غالبًا ما يُنتقد بعدّه نهجًا أقل فاعلية في إدارة الابتكار، مقارنة بالاستماع إلى السوق وتلبية متطلباته (الجذب من السوق)، نجد أنه مع تعلم السوق للتكنولوجيا، يمكن أن يتحول الدفع التكنولوجي إلى جذب من السوق.

على سبيل المثال، وصف أحد المشاركين في الدراسة، وهو زميل أبحاث في IBM، تقديمه لمحاضرة في مؤتمر علمي، ذكر فيها ظاهرة مرتبطة بشريحة من مادة زرنيخيد الغاليوم. في نهاية العرض، اقترب منه عالم بحث وتطوير من شركة أخرى بمشكلة لم يتمكن من حلها، وأصبح هذا العضو من الجمهور في النهاية أول عميل لحالة استخدام لم يتم النظر فيها من قبل المخترع أو فريقه. يُظهر هذا المثال وأمثلة أخرى مماثلة، أنه كلما حدث الدفع التكنولوجي، تبدأ السوق في الجذب، مما يمكن أن يسهل مسار التنفيذ.

يُعَدّ التطوّر السريع لتكنولوجيا الطائرات من دون طيار في الآونة الأخيرة مثالًا آخر على «الدفع التكنولوجي» الذي يفضي إلى «جذبٍ من السوق». ففي مقابلاتنا، ذكر قائدٌ في شركةٍ ناشئةٍ للصناعات الجوية أنه شرع في العمل انطلاقًا من هدفٍ «بسيطٍ نسبيًّا»: زيادة دقّة الخرائط. ومع مواصلة الشركة تطويرَ هذه التكنولوجيا، أدركت أن الخرائط الدقيقة يمكن دمجها مع تقنياتٍ أخرى – مثل نظام التحكم في الطيران – بغية تطوير منتجاتٍ جديدة للطائرات الصناعية من دون طيار. وقد احتضنت الشركة عددًا من حالات الاستخدام الجديدة هذه؛ مثل إجراء عمليات التفتيش بواسطة الطائرات على محطات الطاقة الكهروضوئية، الأمر الذي أفضى إلى طرح العديد من العروض الجديدة.

باختصار، كلما تقدمت التكنولوجيا في عملية الاكتشاف والاحتضان، زادت قدرتها على إيجاد تطبيقات واعدة، حيث يطلبها المستخدمون الداخليون أو الخارجيون، مما يسهل عملية التنفيذ.

احتضان عنصر المفاجأة في الجذرية

نشجع المنظمات التي تسعى لزيادة قدراتها على الابتكار الجذري، على اتباع أربعة مبادئ توجيهية:

1. تجنب الاعتماد المفرط على المصادر التكنولوجية الخارجية. لقد اختارت العديد من الشركات مؤخرًا استنزاف البحث والتطوير الداخلي، في محاولة لاحتضان الابتكار المفتوح بشكل كامل. تشير نتائج بحثنا إلى أن تحقيق التأثير الكامل للاختراقات في الابتكارات من دون الشبكات الداخلية، والتحكم في القرارات، والخبرة العميقة التي تأتي مع الاستثمارات المستمرة في البحث والتطوير الداخلي، سيكون تحديًا. قد تحتاج الشركات أيضًا إلى توسيع نطاق خبرتها التكنولوجية بما يتجاوز المجالات القابلة للتطبيق مباشرة على وحدات الأعمال، لاستكشاف الفرص التي يمكن أن تكون أكثر جذرية.
2. بناء قدرات داخلية للاكتشاف الاستباقي. الهدف من الاكتشاف هو توليد  الفرص بدلًا من افتراض أن التكنولوجيا تقدم حلًّا واحدًا لمشكلة كبيرة شائعة، استخدم أدوات لتحفيز التفكير المتنوع، والخيال، والاستكشاف المبكر لحالات الاستخدام وآثارها من حيث عروض المنتجات والفئات السوقية. خيار واحد هو تخطيط التكنولوجيا، والتطبيقات، والقطاعات السوقية، وصيغ المنتجات بأي ترتيب ضمن نطاق مشكلة/ فرصة. تساعد هذه العملية الفرق في التعرف إلى العديد من الطرق المختلفة التي يمكن لشركتهم من خلالها المشاركة في معالجة منطقة مشكلة معقدة تتطلب ابتكارًا جذريًّا.
3. التحلي بالصبر لتنمية مشاريع الابتكار من خلال الاحتضان. خلال عملية الاحتضان، من الممكن أن يظهر تطبيق رئيس لم يُتخيل من قبل نتيجة للتفاعلات مع أسواق متخصصة أخرى. يمكن استخدام أدوات مثل نهج إدارة المشاريع في خطة التعلم والتخطيط المعتمد على الاكتشاف لفحص الفرص.

توظيف فرق الاكتشاف والاحتضان بخبرات إنشاء أعمال جديدة. هذا ليس هو نفسه مهارات البحث والتطوير. قامت فرق التسويق الاستكشافي والتكنولوجيا في شركة كورنينغ بالبحث الاستباقي لكل برنامج بحث وتطوير رئيس، حيث لم تكن هناك حالات استخدام واضحة بشكل مباشر، ولكن كان هناك العديد من الاستخدامات التي يمكن تخيلها. قامت شركة DuPont في النهاية بتأسيس فرق تسويق داخلية ضمن البحث والتطوير للعثور على تطبيقات للعديد من الأفكار التي تخرج من منشأة البحث والتطوير المركزية الخاصة بها، وبدأت في اختبارها مع الأطراف المهتمة. تشير كل من هذه الأمثلة إلى أهمية توظيف وتطوير وترقية الأشخاص الذين لديهم مهارات توليد الفرص الاستراتيجية للابتكار وإنشاء أعمال جديدة.

في نهاية المطاف، ينبغي للمنظمات أن تكون على استعدادٍ لاقتناص المفاجآت والاستفادة منها. فحين تُفرِط الشركات في تركيزها على ابتكار حلٍّ تقنيٍّ لمشكلةٍ معروفة، فإنها تميل إلى إغفال الإشارات غير المتوقعة للحماس التي قد تَرِد من الأسواق الداخلية والخارجية. ومن ثمّ، فإن الشركات التي تمتلك قدرات الاكتشاف والاحتضان لا بد أن تكون مستعدة كذلك لتخصيص الانتباه والتمويل حين تظهر مثل هذه المفاجآت. وإن جزءًا من فنّ الابتكار الجذري يتمثل في احتضان المفاجآت بعقلٍ منفتح، واستكشاف إمكاناتها – خارج حدود المتوقع – باستقصاءٍ مرن.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.