تبنّي عقلية المبتكر | من «MIT SMR»

ترجمة أبرار اللهيبي

تفشل العديد من الابتكارات، لأنها حلول لمشكلات غير موجودة، وليست ناتجة عن عملية منضبطة.

لورين مارشاند، أجرت المقابلة إليزابيث هيشلر

لقد كانت لورين مارشاند مبتكرة منذ الطفولة، بدأت مسيرتها حين تحداها والدها لحل مشكلة عملية تتعلق بعلب السكر في أحد المطاعم المحلية. أصدرت في الآونة الأخيرة كتابًا بعنوان “عقلية المبتكر: ثماني خطوات ضرورية لتغيير أي مجال” (دار نشر جامعة كولومبيا، 2022م)، يعد هذا الكتاب دليلًا عميقًا لعملية الابتكار استنادًا إلى خبرتها الممتدة لثلاثة عقود في تطوير المنتجات الجديدة. تشغل الآن منصب المدير العام للعلوم الحياتية في IBM Watson Health، تحدثت مارشاند في الآونة الأخيرة معنا في مجلة MIT Sloan Management Review حول نهجها في الابتكار والمفاهيم الخاطئة التي يقع فيها الجميع.

مجلة MIT Sloan Management Review: ما هي أبرز الأخطاء والأكثر تأثيرًا التي يرتكبها المبتكرون أثناء عملية تطوير المنتجات الجديدة؟

لورين مارشاند: يتبع الكثير من المبتكرين فلسفة (اصنعه وسيأتون)، نرى ذلك كثيرًا في مجال التقنية. قضيت الكثير من الوقت في مجال العلوم الحياتية والرعاية الصحية، وهي مجالات تهيمن عليها التقنية إلى حد كبير. وفي أثناء عملي مع المبتكرين أو رواد الأعمال المبتدئين، رأيت أنهم يقضون جل وقتهم عادةً في مختبرات الهندسة أو الكيمياء أو الحاسب الآلي، وقد قاموا بتطوير تقنية عند عثورهم على شيء ما أو اتبعوا مسار بحث معينًا. يبدو مذهلًا، ومتقدمًا، يستطيع القيام بكل شيء عدا غسل الصحون، وهم يتحرقون حقًّا لطرحه في الأسواق، فيسارعون للتخطيط، ويغفلون عن أهم قاعدة من قواعد الابتكار وهي طرح أسئلة مثل “ما المشكلة التي نحاول حلها؟ وهل هناك من يرغب في شراء المنتج لحل هذه المشكلة؟”، هذا هو جوهر ما أتحدث عنه في كتابي.

في بداية مسيرتي المهنية في الابتكار على سبيل المثال، انضممت إلى فريق مع زميل كان قد رخص قطعة تقنية من مختبر ما، كانت مذهلة، إذ يمكن لهذه القطعة قياس الإجهاد التأكسدي في أي عينة من عينات الجسم. دُفِعَ الكثير من المال لنقلها إلى الولايات المتحدة، وجمعنا بعد ذلك نخبة من الخبراء في مجال الإجهاد التأكسدي، ولكن عندما تعمقنا أكثر وأكثر في البحث ظهرت المشكلة، وهي أن الإجهاد التأكسدي هو نتيجة ثانوية لكل مرض تقريبًا.

ظهرت بعدها الأسئلة، “أين سنركز؟ هل نستخدم هذه التقنية لأمراض القلب؟ أم في مجال الأمراض التنكُّسية العصبية؟”. تعددت الخيارات، وأصبح التحدي لتضييق نطاق تطبيق هذه التقنية مرهقًا للغاية، حتى نفدت الأموال والعزيمة وكل شيء آخر.

 هذا الأمر ما زال يحدث في كثير من الأحيان، حتى في عملي لدى Watson Health. تتمتع مؤسسة البحث في IBM بروح عالية الحماس للابتكار، إذ يبتكر علماء الحاسوب والمهندسون، وهم مما لا شك فيه عباقرة، حلولًا جديدة أو قطعة تقنية أو ذكاءً اصطناعيًّا، فيأتون بها إلى فريق العمل ويقولون: “خذوا هذه إلى شركات الأدوية واجلبوا لنا عميلًا مرجعيًّا، نعتقد أنها ستغير العالم”، ولكن في نهاية المطاف، علينا السؤال أولًا: “ما المشكلة التي نحاول حلها للعميل؟ ومن يحتاجها؟”.

هناك ثغرة أخرى ألاحظها، وهي عدم معرفة الوقت المناسب للتكيف وتغيير المسار؛ هذه الثغرة مرتبطة بالمشكلة نفسها وهي التعلق الشديد بالتكنولوجيا الجديدة. تعدّ هذه التقنية بمنزلة “طفلهم”، ويرونه أجمل وأفضل من وُلد إطلاقًا، ولذلك لا يولون اهتمامًا للإشارات القادمة من السوق أو للقيود الخارجية التي تتطور، ويفشلون في إدراك إمكانيتهم في الاستمرار لتحقيق رؤيتهم بأخذ منعطف آخر أو تغيير الاتجاه دون التخلي عنها، وعدم إدراك مدى أهمية القدرة على التكيف وتغيير الاتجاه دون الإخلال بالاستراتيجية هو أحد الأسباب التي قد تؤدي إلى فشل المبتكرين في تحقيق أهدافهم.

ما الخطأ الذي يرتكبه القادة في إدارة الابتكار؟

مارشاند: يوجد مفهوم خاطئ عن الابتكار بصفته عصفًا ذهنيًّا عشوائيًّا، يعتقد بعضهم أنه أشبه برمي المعكرونة على الجدران، والرسم على الألواح باستخدام الأقلام، إلا أن العملية مضبوطة للغاية، ولا بد أن تستند إلى الملاحظة، وبرهان على وجود مشكلة، مع توثيق هذه المشكلة لتصميم الحل بعد ذلك كما يتناسب مع حاجة العميل النهائي.

قد يصبح الابتكار في المؤسسات الكبرى مجرد إجراء تنظيمي، ويجب أن ينبع الابتكار من الثقافة، لكن غالبًا ما يُنظر إليه كتكتيك وليس كنظام متكامل مدعوم من المؤسسة. يقولون، “سنتبع هذا النهج، وسننفق 25% من ميزانيتنا ووقتنا على الابتكار لمجرد الابتكار، لمحاولة العثور على شيء جديد ومبتكر”، وذلك ليس بالضرورة ذا مغزى. ولا بد من البدء بالثقافة والعقلية أولًا لإدارة الابتكار بشكل صحيح داخل مؤسسة كبيرة، ولا بد من وجود طريقة لغرس ذلك في نفوس الناس، وتقبّل التغيير، والاستفادة من فضولهم وشغفهم بحل المشكلات.

جونسون آند جونسون هي من إحدى الشركات التي أجادت ذلك، إذ إن الابتكار يشكل جزءًا من عقيدة الشركة، ويظهر بوضوح ويُقدّر في ثقافتها. وعلينا كذلك وضع مساحة للفشل ضمن الثقافة في بنية المؤسسة.

توجد عناصر من التفكير التصميمي في منهجك، ما المختلف في طريقتك؟

مارشاند: بادئ ذي بدء، تستند طريقتي إلى الانضباط في الملاحظة وتوثيق المشكلة، وفيما يخص إيجاد الحلول، كما ناقشته في كتابي، فقد استقيت هذا من أبي، إذ دربني على إيجاد ثلاثة حلول لكل مشكلة نواجهها، لذا يعد ذلك شعاري نوعًا ما. بعد ذلك عليك إيجاد حل يتناسب معها، وهنا يأتي دور منتج الحد الأدنى، واختبار العملاء ضمن التفكير التصميمي.

أحد الجوانب المختلفة التي أؤيدها بشدة هو اختبار المخاطر في مجالات التقنية المتقدمة، حيث تكون المخاطر المالية والتقنية والسوقية عالية، يجب تحديد أنواع المخاطر المختلفة وتقييم تأثيرها على إمكانية دخول السوق. فالمخاطر هي عنصر مهم في عملية تقييم الجدوى، وخاصة في مجال التقنية.

ما رأيك في تنظيم الابتكار؟ هل تزداد فاعليته في وحدة مركزية أم كنشاط لامركزي؟

مارشاند: أرى حاليًّا الكثير من الشركات لديها مكاتب ابتكار مركزية منظمة حول مدير المعلومات أو مدير التقنية التنفيذي، المجموعة المركزية للاستراتيجيات، بالإضافة إلى وجود ما يسمى بسفراء الابتكار لمواجهة وحدة الأعمال، مهمتهم هي التفاعل مع وحدات الأعمال، وخدمة عملائهم الداخليين، وفهم المشكلات التي يعملون لحلها. أتساءل أحيانًا عما إذا كانوا بالفعل يقدمون ابتكارًا حقيقيًّا أم أن الأمر أشبه بنموذج مركزي لتطوير الأعمال أو مراقبة الموردين، فما رأيته يحدث هو أنهم لا يساعدون المؤسسة في تحقيق أي نوع من الابتكار الخالص.

لنفترض وجود وحدة اكتشاف أدوية داخل شركة أدوية كبرى، حيث يتواصل مسؤولو الابتكار مع شبكة الموردين للعثور على الابتكارات الجديدة ويقولون: “حسنًا، سأكون عينيك وأذنيك، وسأذهب إلى شبكتي لأجد جميع الموردين المميزين الذين يقدمون ما قد يثير اهتمامك، وبعدها سأجلبها لك لتكون على دراية بما يحدث”. قد يكون من المفيد معرفة الابتكارات المتاحة وإعادتها إلى وحدة الأعمال للتقييم، لكن هذا لا يعني أنهم يبتكرون فعليًّا.

مع اتجاه العديد إلى العمل عن بُعد، يفكر المديرون في تأثير هذا العمل على المؤسسات، يبدو أن كثيرًا منهم قلقون بشأن ما إذا كان الابتكار سيتأثر بسبب قلة اللقاءات المباشرة أو الفرص العشوائية للتواصل مع الآخرين. ما رأيك في هذه المسألة؟

مارشاند: يدفعنا العمل الهجين إلى الإبداع والابتكار؛ لدينا الآن منصات مثل منصة Slack والسبورة البيضاء الإلكترونية وجلسات العصف الذهني الافتراضية. أعتقد أن الناس سيتغلبون على التحديات في أي بيئة جديدة كانت، كما أرى أنه ما زال بإمكانهم الابتكار. قد نفتقد، على سبيل المثال، الأحاديث الجانبية مع الشخص الذي يجلس بجوارنا، ومن الصعب تحديد مدى أهميتها، لكن ربما كانت مصدر إلهام لفكرة ما. في النهاية، لدي إيمان بمرونة الناس وقدرتهم على التكيف وتحقيق الأهداف مهما كانت الظروف المحيطة.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.