أفضل الممارسات للتعاون بين الصناعة والجامعة | من «MIT SMR»

يمكن أن تكون الجامعات مصادر رئيسة في استراتيجية الابتكار الخاصة بالشركات، ولكن لاستخلاص أكبر قيمة تجارية من البحث، تحتاج الشركات إلى اتباع هذه القواعد السبع.

خوليو أ. بيرتوزي، إدوارد س. كالدير، إدوارد م. غريتزر وويليام أ. لوكاس

لقد تناولت معظم الدراسات السابقة عن التعاون بين الصناعة والجامعة تحليل هذه الشراكات من حيث نتائج مشروعات البحث، التي تُعرَّف هنا بأنها النتيجة التي تخلق فرصة للشركة، مثل التوجيه في اتجاه تطوير التكنولوجيا. ومع ذلك، من وجهة نظر الأعمال، فإن نتيجة البحث ليست سوى أمر عرضي من حيث الأهمية، وما يهم ليس النتيجة بل التأثير؛ كيف يمكن للمعرفة الجديدة المستمدة من التعاون مع الجامعة أن تُسهم في أداء الشركة؟ هل أصبحت منتجات جديدة ممكنة؟ أم هي عمليات تصنيع جديدة وأكثر فعالية؟ أم أنها أنواع مبتكرة من الأجهزة أو البرمجيات الحاسوبية التي تمكّن من تحقيق كفاءات لوجستية أكبر؟ هل هي مواد أو تصاميم أو عمليات قابلة للحصول على براءة اختراع تعزز الميزة التنافسية؟

يرى المديرون أن العمل مع الوسط الأكاديمي مفيد فقط إلى الحد الذي يدفع الشركة نحو تحقيق أهدافها؛ لذلك، كان تركيز بحثنا على تأثير التعاون على منتجات الشركة أو عملياتها أو موظفيها، كما قُيِّم من قبل مديري المشروعات الصناعيين المباشرين للمشروعات الجامعية وكبار الموظفين الفنيين الذين لديهم نظرة شاملة على المشروعات. وبينما يُعد إعداد الاتفاقيات بين الصناعة والجامعة خطوة مهمة وغالبًا ما تكون طويلة تسبق التعاون، فإن هذه المقالة تركز تحديدًا على كيفية تنفيذ تلك التعاونات بأفضل شكل ممكن بعد إبرام الاتفاقيات. وبشكل خاص، سعينا إلى تحديد “أفضل الممارسات” بطريقة قابلة للقياس لعملية الاختيار؛ إدارة وتطوير العلاقات التي تتيح للشركة الاستفادة من شراكة بحثية مع الجامعة.

ولتحديد هذه الممارسات المثلى، قمنا بمسح أكثر من 100 مشروع في 25 شركة متعددة الجنسيات تشارك في تعاون بحثي مع قاعدة واسعة من الجامعات، وقد شمل اثنا عشر من هذه المشروعات التعاون مع معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (انظر “حول البحث”). استهدفنا الشركات ذات الخبرة الكبيرة التي سمحت لنا بالاستفادة من المعرفة المتراكمة لدى المديرين ذوي الخبرة في الشركات التي لديها سجلات ناجحة في الاستفادة من البحوث الجامعية.

عن البحث

تقدم هذه المقالة نتائج دراسة استمرت ثلاث سنوات تهدف إلى تحديد أفضل الممارسات للتعاون بين الصناعة والجامعة. جُمِعَت البيانات من 25 شركة متعددة الجنسيات تركز على البحث من قطاعات الطيران، وتكنولوجيا المعلومات، والمواد، والإلكترونيات الاستهلاكية، والسيارات، والطب الحيوي، والتعدين، والورق والصناعات البتروكيميائية، وأُجريت مقابلات مع مديري المشروعات المسؤولين إضافة إلى كبار الموظفين الفنيين المرتبطين بالتعاون بين الصناعة والجامعة لأكثر من 100 مشروع جامعي ترعاه الشركات.

طلبنا من الشركات تقديم أمثلة على مشروعات ناجحة وأخرى لم تحقق التوقعات، وحددنا مدى النجاح من خلال استبيان يتضمن سلسلة من الأسئلة على مستويين متميزين: (1) هل حقق التعاون ما كان يهدف إليه؟ وإذا كان الأمر كذلك، (2) ما النتائج المترتبة على الشركة؟ قدم الأول معلومات تتعلق بنتيجة المشروع، أما الثاني فقد مكّن من تقييم التأثير اللاحق للمشروع على الشركة، وتم الحصول على معلومات كمية ونوعية بخصوص مستويات نجاح التعاون، مما أدى إلى تحديدنا لسبع أفضل ممارسات لإدارة التعاون.

استنادًا إلى المعلومات الكمية والنوعية التي قدمها مديرو المشروعات الصناعية وكبار التقنيين، حددنا سبع ممارسات وجدت باستمرار في التعاون البحثي بين الصناعة والجامعة والتي كان لها تأثير جوهري على الشركة. (انظر “المفاتيح السبعة لنجاح التعاون”). تتعلق الممارسات الأربع الأولى بمعايير اختيار التعاون في المقام الأول، هذه توفر الأساس للإدارة ولربط البحث الجامعي بالشركة، أما الثلاث الأخيرة فتبني على هذا الأساس وتعالج قضايا إدارة المشروع وتعزز العلاقات المثمرة إلى أقصى حد بين الشركة والباحثين في الجامعة.

عند النظر إليها بشكل فردي، فإن أفضل الممارسات السبع ليست جديدة أو مفاجئة، وما هو جديد هو أنها قد استُخلِصَت من دراسة كمية شملت عددًا كبيرًا من الممارسات الأخرى كمؤشرات مهمّة إحصائيًّا لتحقيق نتائج مشروعات جامعية أفضل وتأثير أكبر على الشركة. (انظر “خمسة أشياء لا تؤثر في تأثير التعاون”). علاوة على ذلك، حُدِّدت هذه الممارسات أيضًا على أنها مهمة في المقابلات النوعية مع مديري المشروعات في الشركات وكبار الموظفين الفنيين، وهذه توفر عناصر قابلة للتنفيذ لمديري المشروعات يمكن أن تفيد تفاعلهم مع الوسط الأكاديمي.

وعلى الرغم من أن التركيز المحدد كان على تعاون الصناعة مع الوسط الأكاديمي، فإنّ هذه الدروس لها تطبيق أوسع؛ في الواقع، يمكن أن تنطبق مجموعة أفضل الممارسات هذه على إدارة ودمج أي بحث يُجرى خارجيًّا في الشركة، وبالتالي، قد تكون هذه النتائج ذات صلة أيضًا بالتعاون مع منظمات بحثية غير جامعية، مثل المختبرات الحكومية والمنظمات غير الربحية، وكذلك اتحادات الصناعة.

فجوة النتيجة-التأثير: الملاحظة الرئيسة التي تدفع هذا النقاش هي أن التعاون بين الصناعة والجامعة غالبًا ما تنتج عنه نتائج مثيرة للاهتمام -على سبيل المثال، ورقة تقنية معمقة، أو عملية مقترحة، أو رمز حاسوبي جديد- لكن هذه النتائج لها تأثير ضئيل أو معدوم على إنتاجية الشركة أو قدرتها التنافسية (انظر أدناه قسم “فجوة النتائج-التأثير في التعاون بين الصناعة والجامعة”). أسفرت نحو 50% من المشروعات التي جرى فحصها عن نتائج عُدَّت رئيسة (أي أنتجت أفكارًا جديدة أو حلولًا لمشكلات، أو طورت طرقًا جديدة للتحليل، أو ولّدت ملكية فكرية جديدة قد تعود بالنفع على الشركة). وبالنظر إلى المخاطر في تمويل الأبحاث، فهذا متوسط نجاح مثير للإعجاب، كما تشير حقيقة أن ما يقرب من نصف المشروعات حققت نتائج ناجحة وذات أهمية إلى أن هذه الشركات فعالة في اختيار مشروعات البحث الجامعي.

فجوة النتائج-التأثير في التعاون بين الصناعة والجامعة

أظهر نحو نصف المشروعات الـ106 التي دُرِسَت نتائجَ عُدَّت رئيسة (أي أنتجت أفكارًا جديدة أو حلولًا لمشكلات، أو طورت طرقًا جديدة للتحليل، أو ولّدت ملكية فكرية جديدة قد تعود بالنفع على الشركة)، لكن نحو 20% فقط من هذه المشروعات أدت إلى تأثيرات كبيرة على الشركة المشاركة في التعاون.

هذه هي الأخبار الجيدة، أما الأخبار السيئة فهي أن 40% فقط من المشروعات ذات النتائج البحثية الرئيسة استُغِلّت بطرق أدت إلى تأثير كبير، يُعرّف بأنه أثر إيجابي ملحوظ ومتفق عليه عمومًا على القدرة التنافسية أو الإنتاجية للشركة. أما الـ60% الأخرى من المشروعات فلم تحقق النتائج المرجوة، على الأقل من وجهة نظر الأعمال؛ إذ لم تجد النتائج طريقها إلى المنتجات أو العمليات أو تؤثر في قرارات الشركة.

تهدف هذه الدراسة إلى تحديد الظروف التي تؤدي إلى مثل هذه النتائج ومُعالجتها، وإن “فجوة النتائج-التأثير” ليست فريدة من نوعها في التعاون بين الصناعة والجامعة؛ فقد لوحظ تأثير مماثل، فعلى سبيل المثال، في مراكز الأبحاث الهندسية الممولة من الحكومة، إلا أن العمل الحالي يركز على الأبحاث الجامعية التي تختارها وتمولها الصناعة مباشرة.

كما هي الحال في نماذج تدفق المعرفة عبر الحدود الأخرى، من المهم وجود نقل معرفة ثنائي الاتجاه بين فريق البحث الجامعي وموظفي الشركة الذين يديرون المشروع، وكذلك بين مدير المشروع في الشركة وآخرين داخل الشركة (انظر “مسارات تبادل المعرفة في التعاون بين الصناعة والجامعة”). إضافة إلى ذلك، يجب على مدير المشروع أن يمثل تقدم المشروع أمام المجموعات داخل الشركة، وأن ينقل إلى فريق الجامعة الأفكار والمقترحات والروابط المحتملة مع أنشطة الشركة الأخرى.

ومع ذلك، فإن مدير المشروع ليس القناة الوحيدة لتدفق المعرفة؛ فإمكانية تحقيق التأثير تزداد إذا كانت هناك اتصالات مباشرة بين الجامعة ووحدات أخرى داخل الشركة (مثل التصميم، والتطوير، والتصنيع، والتسويق، وما إلى ذلك). بغض النظر عن مدى معرفة مدير المشروع في المجال التقني، فإن فرصة إيجاد روابط جديدة للبحث تزداد إذا أتيحت للأشخاص المشاركين في التطوير أو التصنيع أو الإنتاج، على سبيل المثال، فرصة التواصل المباشر مع الباحثين الجامعيين، كما أن احتمال أن يُستَفاد من المعلومات المفيدة في تطوير البحث الجامعي أو تطبيقه لاحقًا يزداد من خلال كل هذه التدفقات ثنائية الاتجاه.

وخلصت الدراسة أيضًا إلى أن تبادل المعرفة هذا يجب أن يستمر حتى بعد انتهاء المشروع البحثي التعاقدي؛ إذ كان عدم الانتباه لهذه النقطة أحد أسباب الفشل في استغلال نتائج المشروعات الناجحة، ولهذا صُممت أسئلة الاستبيان للتحقق مما إذا كانت قنوات تبادل المعرفة نشطة في أثناء المشروع وبعد اكتماله، إضافة إلى فحص جودة العلاقات.

المفاتيح السبعة لنجاح التعاون

1. تحديد السياق الاستراتيجي للمشروع كجزء من عملية الاختيار.

• استخدم محفظة أبحاث شركتك لتحديد فرص التعاون.
• حدِّد مخرجات التعاون المحددة التي يمكن أن توفر قيمة للشركة.
• حدِّد المستخدمين الداخليين لهذه المخرجات على المستوى العملي؛ فالداعِمون التنفيذيون ليسوا بديلًا عن هذا الشرط.

2. اختيار مديري مشروعات يمتلكون ثلاث سمات رئيسة:

• معرفة معمقة باحتياجات التكنولوجيا في المجال.
• الميل لبناء شبكة علاقات عبر الحدود الوظيفية والتنظيمية.
• القدرة على الربط بين البحث والفرص لتطبيق المنتجات.

3. مشاركة فريق الجامعة رؤية كيفية مساهمة التعاون في خدمة الشركة.

• اختيار باحثين يفهمون ممارسات الشركة وأهدافها التقنية.
• التأكد من أن فريق الجامعة يقدّر السياق الاستراتيجي للمشروع.

4. الاستثمار في علاقات طويلة الأمد.

• التخطيط لأطر زمنية للتعاون تمتد لعدة سنوات.
• بناء علاقات مع الباحثين المستهدفين في الجامعة، حتى وإن لم يكن البحث مدعومًا بشكل مباشر.

5. إقامة روابط تواصل قوية مع فريق الجامعة.

• عقد اجتماعات وجهًا لوجه بشكل منتظم.
• تطوير روتين تواصل شامل لدعم الاجتماعات.
• تشجيع التبادل الممتد للأفراد، من الشركة إلى الجامعة والعكس.

6. بناء وعي واسع بالمشروع داخل الشركة.

• تعزيز تفاعل فريق الجامعة مع مختلف المجالات الوظيفية داخل الشركة.
• تعزيز تقديم الملاحظات لفريق الجامعة عن مدى توافق المشروع مع احتياجات الشركة.

7. دعم العمل داخليًّا خلال مدة العقد وبعد انتهائه، حتى يمكن استغلال البحث.

• توفير الدعم الداخلي المناسب للإشراف الفني والإداري.
• تضمين المساءلة عن استيعاب الشركة لنتائج البحث كجزء من دور مدير المشروع.

أفضل 7 ممارسات للتعاون بين الصناعة والجامعة

استنادًا إلى هذه الملاحظات، نقترح مجموعة من سبعة إرشادات يجب على الشركات اتباعها لتحقيق أقصى قيمة من تعاونها البحثي مع الجامعات، وفي حين لا يضمن الالتزام بهذه المجموعة من أفضل الممارسات النجاح، فإنه يساعد المديرين على تجنب العقبات التي تعترض العديد من هذه الشراكات وتحقيق مزيد من إمكاناتها التجارية. مجتمعة، يمكن لهذه الممارسات أن تعزز بشكل ملموس قدرة التعاون بين الصناعة والجامعة على تحقيق تأثير إيجابي على منتجات الشركة وعملياتها.

الممارسة الأولى: تحديد السياق الاستراتيجي للمشروع كجزء من عملية الاختيار. يجب أن يكون التعاون بين الصناعة والجامعة متوافقًا مع استراتيجية البحث والتطوير للشركة، وأن يعالج حاجة ملموسة للشركة. إذا لم يكن الأمر كذلك، فهناك خطر كبير من الاستثمار في مشروعات ليس لها تأثير يُذكر أو ليس لها تأثير على الإطلاق. ذكر أحد كبار مديري التكنولوجيا: “تأكد من وجود رابط وثيق بين الاستراتيجية التجارية الحالية والتعاون البحثي”، وبينما تعد هذه توصية سليمة، نؤكد أن سياق استراتيجية البحث والتطوير المتوافقة ليس مرادفًا لـ”المدى القصير”. النقطة الأساسية هي أنه يجب أن تكون هناك رؤية داخل الشركة حول ما سيقدّمه مشروع الجامعة للشركة. فالبحث الجامعي الذي يفتقر إلى كلٍّ من الصلة بمحفظة البحث والتطوير للشركة ووحدة في الشركة تهتم بالنتيجة من غير المرجح أن يحظى بما يكفي من الاهتمام ليكون مفيدًا.

تُنشئ مشروعات الجامعة التي لها صلات باهتمامات الشركة الداخلية أساسًا قويًّا ومستمرًّا للتعاون عندما يكمل البحث جهود البحث والتطوير الخاصة بالشركة أو عندما يُعدّ المشروع مهمًّا لقيادة الشركة التكنولوجية. علاوة على ذلك، عندما يعمل موظفو الشركة في مجالات مرتبطة بمشروع الجامعة، تزداد تدفقات المعرفة المرتبطة بالتعاون، مما يوفر مسارات إضافية لاستيعاب النتائج. توسع هذه الروابط الإضافية وتنوع قنوات الاتصال التي تعد أساسية للحفاظ على توافق المشروع، وفي بعض الحالات يمكن أن تمكن من إعادة مواءمة أهداف البحث مع استراتيجية الشركة المتغيرة. وعلى الرغم من أن وجود مسؤول تنفيذي في الشركة كداعم للمشروع يمكن أن يكون مفيدًا من حيث الدعم، فإننا لم نجد أي دليل على أن ذلك يمكن أن يحل محل وجود صلة قوية بين فريق الجامعة واستراتيجية البحث والتطوير في الشركة. ولكي يكون لاستيعاب البحث تأثير، فإن القضية ليست ما إذا كان هناك دعم على مستوى عالٍ، بل ما إذا كان المشروع يعالج حاجة حقيقية كما يدركها مهندسو الشركة العاملون.

ويتضح هذا الأمر الأخير من خلال تاريخ تعاون رعته شركة تصنيع محركات، إذ نشأت الشراكة من اقتراح قدمه أحد أعضاء مجلس الإدارة الذي رأى أنه سيكون من المفيد وجود صلة قوية بمختبر جامعي له حضور بحثي كبير في هذا المجال، ووافق كبار المديرين الآخرون وقدموا تمويلًا لمشروع اقترحه رئيس المختبر. دعمت الشركة المشروع لمدة ست سنوات، ونُفِّذت بعض الأعمال باستخدام معدات منتجات الشركة وأنتج المشروع عدة منشورات. من منظور الجامعة، كان المشروع تحديًا وكانت النتائج تعليمية ومفيدة، وأدت إلى فهم أفضل لكيفية تصرف الأجهزة التي تُدرَس، ومع ذلك، لم يرَ أحد على المستوى التنفيذي أو مستوى الإدارة الأول صلة واضحة بمشكلات الشركة أو بالقيود المفروضة على عمليات التصميم لديهم؛ إذ لم يتبنوا المشروع ولم يولوا اهتمامًا يُذكر لنتائجه، على الرغم من الرغبة القوية لدى مجموعة الجامعة في أن تكون مفيدة.

الممارسة الثانية: اختيار مديري مشروعات يمتلكون القدرة على تجاوز الحدود التنظيمية: في كل منظمة، هناك أفراد معينون ينخرطون بطبيعتهم في أنشطة التواصل، ويحافظون على علاقات تتجاوز الخطوط التنظيمية، هؤلاء “متعددو الحدود” هم القنوات الرئيسة التي تُكتَسَبُ من خلالها المعرفة من مصادر خارجية وتُنشَر داخل المنظمة، ويؤدّون دورًا أساسيًّا في كيفية استفادة أي منظمة من بيئتها والتكيف معها. وتعتمد الشركات التي تعتمد على التكنولوجيا الجديدة على نوع معين من متعددي الحدود -“متعددي الحدود الفنيين”- لاقتناص هذه التكنولوجيا واستخدامها بنجاح. يدرك متعددو الحدود الفنيون الفعالون، سواء نتيجة لشخصيتهم أو تدريبهم، مسؤوليتهم في تسهيل تبادل المعرفة مع كل من مجموعة البحث الجامعية وداخل شركتهم، وهم المفتاح لتحويل نتائج التعاون البحثي إلى تأثيرات ملموسة في الشركة. يُسهم الوسطاء الحدّيون في نجاح التعاون بين الصناعة والجامعة بطريقتين رئيستين: أولًا، يقومون بنشر نتائج البحوث على نطاق واسع داخل الشركة، وينطبق ذلك بشكل خاص عند تقديم النتائج للأفراد خارج المجتمع البحثي الذين تقع على عاتقهم مسؤولية التطوير والتصنيع ووظائف أخرى. ثانيًا، يقدمون تغذية راجعة للباحثين في الجامعة من خلال المعلومات التي ينقلونها من المجتمع التقني في الشركة، وهي آلية للحفاظ على توافق البحث مع احتياجات الشركة، كما هو موضح في الممارسة الأولى.

ومن الأمثلة على الوساطة الحدّية التعاون بين جامعة وشركة روبوتات. كان مدير المشروع في الشركة يعمل في قسم البحث والتطوير، وكان يُنظر إلى مشروع الجامعة على أنه بحث أساسي، ولن يؤثر في منتج الشركة إلا بعد سنوات، ومع ذلك، حرص مدير المشروع على زيارة الأفراد في عمليات التصنيع بالشركة، وقد أدت هذه التفاعلات بدورها إلى أفكار حول كيفية تطوير الجيل القادم من الروبوتات ليصبح أدوات يمكن دمجها في عملية التصنيع، كما وفرت معلومات عن أفضل اتجاه يمكن أن يسلكه المشروع، وهو اتجاه لم يكن مدير المشروع ليفكر فيه لولا ذلك. بالنسبة إلى هذا المشروع، ربما كانت النتائج ستكون مثيرة للاهتمام حتى من دون تصرفات مدير المشروع؛ إذ كان الباحثون أذكياء، وموضوع البحث كان ذا مكانة عالية، وأي نتائج قد تنتج عن التعاون ربما كانت ستجذب الانتباه، ومع ذلك، من غير المرجح أن تُعتَمَد نتائج المشروع كجزء من عملية التصنيع ذات التأثير الكبير المحتمل على الشركة من دون تلك المناقشات عبر الحدود.

تلعب المجتمعات التقنية داخل الشركة دورًا مهمًّا في تكوين الوسطاء الحدّيين؛ إذ توفر هذه المجتمعات فرصًا للمهنيين الشباب لتطوير شبكات متنوعة وإظهار الميل والمهارة المهنية لإدارة مشروعات الجامعات، وتُسهّل تنوع شبكة مدير المشروع عملية نقل المعرفة؛ فالأفراد الذين يتعرضون لمجموعات متنوعة يكونون أكثر قدرة على إيصال الأفكار المعقدة من أولئك الذين يتفاعلون دائمًا مع المجموعة نفسها. وتشجع عديد من الشركات صراحة وجود هذه المجتمعات من خلال آليات مثل العروض التقنية الداخلية ومشاركة الموظفين في المؤتمرات التقنية.

مسارات تبادل المعرفة في التعاون بين الصناعة والجامعة

يمكن لإطار فعال للاتصالات أن يساعد في سد الفجوة بين النتائج والأثر، فمن المهم وجود نقل معرفة ثنائي الاتجاه بين الباحثين في الجامعة ومدير المشروع في الشركة (الأسهم الخضراء)، وكذلك بين مدير المشروع وآخرين في الشركة (الأسهم الزرقاء). إضافة إلى ذلك، يجب على مدير المشروع إبقاء المجموعات داخل الشركة على اطّلاع بتقدم التعاون البحثي، وإبلاغ فريق الجامعة بالأفكار الواردة من الشركة بشأن الروابط المحتملة مع أنشطة الشركة الأخرى (الأسهم البرتقالية).

كما تسهّل المجتمعات التقنية تحديد أفكار وتطبيقات جديدة يمكن أن تؤدي إلى نتائج ناجحة لم تكن متوقعة في العقد الأصلي، كما هو موضح في مثال الروبوتات. عادةً ما كان مديرو المشروعات الذين شاركوا في هذه المجتمعات يتفاعلون مع مجموعات أخرى عن نتائج المشروع، مما أدى إلى فتح مسارات جديدة لتعزيز الأثر على الشركة. وكما أخبرنا أحد نواب الرئيس للأبحاث الخارجية: “من المهم أن يكون مديرو المشروعات منفتحين واجتماعيين، ويجب أن يستمتعوا بالتفاعل مع الناس. يحمل أحدُ مديري مشروعاتنا بطاقةَ عمل مكتوبًا عليها “صياد-جامع”، هذه بالضبط هي العقلية المطلوبة في هذا العمل”.

الممارسة الثالثة: شارك فريق البحث الجامعي رؤية كيف يمكن للتعاون أن يساعد الشركة، إذ تظهر بياناتنا أن البحث الأكاديمي يكون أكثر احتمالًا لتحقيق أثر إيجابي على الشركة إذا كان لدى الباحثين في الجامعة معرفة قوية بالبيئة التجارية وممارسات الشركة وكيفية توافق البحث مع استراتيجية الشركة، وقد تحققت هذه الشروط في كثير من الأحيان عندما كان لدى الباحثين الجامعيين خبرة سابقة في الصناعات نفسها أو صناعات مشابهة، مما منحهم فهمًا لربط نتائج البحث بالممارسات الصناعية. وإذا لم يكن لدى الباحثين في الجامعة هذه الخلفية بالفعل، فيجب على مدير المشروع إيجاد وسيلة لتزويدهم بهذه المعرفة. كشفت المقابلات، مع ذلك، أن بعض مديري المشروعات اختاروا عدم نقل السياق الاستراتيجي للمشروع والأهداف العليا إلى الباحثين الجامعيين، وكان السبب الشائع المذكور هو القلق بشأن فقدان الميزة التنافسية، وبينما يمكن تفهم هذا القلق، فإن كبح التواصل له جانب سلبي كبير، خذ على سبيل المثال، أحد أوجه التعاون التي هدفت إلى تحسين عملية الإنتاج لمنتج في مجال التكنولوجيا الحيوية. تواصلت الشركة مع أحد أعضاء هيئة التدريس ذوي الخبرة ذات الصلة وأنشأت مشروعًا لمدة عامين، وكشف مدير مشروع الشركة عن الاحتياجات المحددة للشركة، لكنه لم يوضح كيف يتناسب المشروع مع استراتيجية الشركة ذات الصلة، وقال لنا مدير المشروع إن هذا كان اختيارًا صريحًا، وأضاف أن الشركة “تتحفظ كثيرًا عندما يتعلق الأمر بالكشف عن استراتيجيتها التكنولوجية”، وكانت النتيجة أن الحل الذي قدمه الباحث الجامعي لبى الحاجة بطريقة لم تكن متسقة مع اعتبارات استراتيجية أخرى، وبالتالي لم يكن لهذا الحل أي قيمة لاحقة للشركة.

يظهر هذا التوتر القائم بين السرية والإفصاح الذي تواجهه عديد من الشركات عند التعامل مع الباحثين الجامعيين، لكن الشركات التي شاركت أهدافها واستراتيجيتها بشكل معمق حققت تعاونًا ذا تأثير أعلى. كما أشار مدير مشروع آخر في شركة مختلفة: “يجب ألا تستهين بالحاجة إلى تذكير المشاركين جميعهم، لا سيما الطلاب، باستمرار بأهداف المشروع”. في الواقع، غالبًا ما يُخفَّف التوتر بين السرية والإفصاح من خلال بناء العلاقات والثقة بين الشركة ومجموعة البحث الجامعية. كما ذكر مدير مشروع آخر: “عادةً ما يكون لدينا إفصاح أفضل عن الأهداف مع الجامعات التي سبق لنا العمل معها؛ وذلك لأن لدينا ثقة مشتركة بالفعل”، وإن الوقت اللازم لبناء مثل هذه الثقة هو أحد عدة أسباب لأهمية العلاقات طويلة الأمد بين الصناعة والجامعة، كما نوقش في الممارسة الرابعة.

الممارسة الرابعة: الاستثمار في العلاقات طويلة الأمد: تقوم الصناعة والأوساط الأكاديمية بإجراء البحوث ضمن أطر زمنية مختلفة بشكل ملحوظ، فالصناعة مدفوعة بالدورات الاقتصادية ودورات المنتجات، في حين يعتمد طول مدة مشروع البحث الأكاديمي إلى حد كبير على الوقت المطلوب لبرنامج الدراسات العليا (من سنة ونصف إلى سنتين للماجستير، وثلاث إلى أربع سنوات للدكتوراه)؛ لذلك يحتاج الطرفان إلى أن يكونا صريحين وواقعيين بشأن توقعاتهما الزمنية. ويعالج إنشاء برامج التعاون متعددة السنوات هذا التفاوت ويزيد من فرصة تحقيق نتائج بحثية ناجحة (كان متوسط مدة التعاونات التي حُلِّلت عامين ونصف تقريبًا). وعلى مدى فترات زمنية أطول، يطور أعضاء فرق البحث فهمًا مشتركًا أفضل لمشكلة البحث ومفردات مشتركة للتواصل حول نتائج البحث. ويمكن مقارنة تأثير المدة بتأثير حجم ميزانية المشروع، الذي لم يكن له تأثير كبير على المشروعات التي حُلِّلت. كما أوصى أحد مديري المشروعات: “ضع دورات تمويل أطول، سنة واحدة تضع كثيرًا من الضغط”.

وتتعلق نتيجة ثانوية بوجود علاقات طويلة الأمد؛ ففي ما يقرب من 80% من مشروعات التعاون التي حُلِّلت، كان هناك اتصال سابق معلن بين الشركة والمجموعة الجامعية، وكان وجود هذه العلاقة السابقة مرتبطًا إيجابيًّا بنتيجة التعاون اللاحق، وبالتالي، هناك فائدة في تطوير مثل هذه الروابط والحفاظ عليها، حتى وإن كانت على المستوى الشخصي وليست تعاقدية.

خمسة أشياء لا تؤثر في تأثير التعاون

هناك عدة عوامل يُعتقد على نطاق واسع أنها مهمة في التعاون بين الصناعة والجامعة، لكنها في الواقع لم يكن لها تأثير يُذكر على الأثر التجاري للمشروعات.

1. وجود “داعِم” تنفيذي: رغم أن وجود حليف قوي في الإدارة التنفيذية يمكن أن يساعد في الحصول على الدعم لمشروع ما، فإننا لم نجد علاقة بين وجود مثل هذا الداعم وتأثير المشروع؛ فالعنصر الأساسي لتحقيق القيمة هو ما إذا كان المشروع يلبي حاجة حقيقية كما يدركها المهندسون العاملون في الشركة (انظر الممارسة الأولى).

2. القرب الجغرافي: بحثت الشركات عن شركاء تعاون في جميع أنحاء العالم، وكانت قادرة على تجاوز المسافة الجغرافية من خلال الزيارات وتبادل الأفراد والتدريب العملي للطلاب. والعامل المهم ليس القرب بل التفاعل الشخصي بين فريق البحث الأكاديمي والشركة (انظر الممارسة الخامسة).

3. التكلفة الإجمالية للمشروع: الإطار الزمني للمشروع، وليس حجم التمويل، هو العامل المهم (انظر الممارسة الرابعة).

4. نوع البحث: أساسي أو تطبيقي أو تطوير متقدم. لم يكن هناك فرق ذو دلالة إحصائية من حيث التأثير بين المشروعات ذات المهمات المختلفة، وما هو مهم أن تعالج المشروعات حاجة ملموسة للشركة (انظر الممارسة الأولى).

5. موقع مدير المشروع: لم نجد دليلًا على أن موقع مدير المشروع، سواء أكان في مختبر مركزي أم وحدة أعمال، يؤثر في تأثير المشروع، وما هو مهم أن يكون مدير المشروع قادرًا على تجاوز هذه الحواجز التنظيمية (انظر الممارسة الثانية).

الممارسة الخامسة: إقامة روابط تواصل قوية مع فريق الجامعة: من المفيد أن يقوم الباحثون الجامعيون بزيارة الشركة والتفاعل مع موظفيها، فكلما تكررت هذه الزيارات، تحسنت نتائج المشروع وتأثيره، ويمكن لمثل هذه الزيارات أن تسهّل إنشاء علاقات شخصية قوية، كما أن التفاعلات الشخصية ضرورية أيضًا لنقل المعرفة الضمنية غير المكتوبة مثل تفاصيل التصميم أو ممارسات التطوير؛ لذا فإن الاجتماعات المنتظمة في الشركة تعزز نجاح التعاون.

يمكن للشركات أن تكمل هذه التفاعلات الشخصية باتصالات فيديو وهاتفية مجدولة بانتظام، وتُستخدم هذه الاتصالات لتوفير فرص معروفة و”روتينية” (بخلاف الاجتماعات الخاصة) لحل المشكلات الصغيرة في الوقت المناسب، كما تتيح هذه الاتصالات للشركة فرصة تعزيز الانضباط في المشروع، مما يساعد على منع انحراف المشروع عن هدفه الأصلي، كما تتيح هذه المؤتمرات الهاتفية للشركة نقل التغيرات في الاهتمامات أو الاستراتيجيات التي يمكن تكييف البحث لمعالجتها.

وفي حين تتمتع الشركات القريبة من شركائها الجامعيين بميزة واضحة في زيادة مستوى الزيارات والتفاعلات، فإنّ القرب الجغرافي لم يميز نجاح التعاونات التي دُرِسَت، والسبب الأكثر احتمالًا هو أن الزيارات المباشرة تمت تقريبًا بالتكرار نفسه بغض النظر عن المسافة، كما أن الوجود في موقع واحد لا قيمة له إذا لم يُستغل. علاوة على ذلك، تزيد الشركات من تفاعلها مع الجامعات من خلال إرسال موظفيها في إقامات مطولة بوصفهم باحثين زائرين، أو من خلال توفير فرص للإجازات الأكاديمية لأعضاء هيئة التدريس في الشركة، أو من خلال توفير فرص تدريبية للطلاب، وهذه الأنشطة لا تعتمد كثيرًا على الجغرافيا.

وأخيرًا، بهدف ضمان حدوث الاجتماعات المباشرة بشكل منتظم، يمكن (ويجب) على الشركات أن تشجع مديري المشروعات وموظفين آخرين على لقاء الباحثين في الجامعة، كما لخّص ذلك أحد مديري البحث الخارجي: “عملية التعاون لدينا تتركز في الجامعة، وأشجع الناس على مقابلة الباحثين الجامعيين في بيئتهم”.

الممارسة السادسة: بناء وعي واسع بالمشروع داخل الشركة. إن التواصل بين الباحثين الجامعيين والأفراد في الشركة، إلى جانب مدير المشروع، يزيد من تأثير البحث لصالح الشركة. فالباحثون الجامعيون الذين تم تعريفهم على محترفين من مجالات وظيفية مختلفة (مثل التصنيع أو تطوير المنتجات أو المبيعات) تمكنوا من مشاركة الأساليب والدروس أو الاكتشافات على نطاق أوسع، ونتيجة لهذا الوعي الأوسع، تلقى فريق الجامعة اقتراحات مفيدة من وجهات نظر أخرى في الشركة غير وجهة نظر مجموعة مدير المشروع.

وتظهر عواقب عدم تحقيق هذا الوعي في تاريخ مشروع لتطوير تقنيات حفر ثقوب ذات أشكال محددة في جزء معقد، إذ كُلّف الباحثون الجامعيون بتطوير منهجية محسّنة بأهداف تقنية محددة، وقد قدم الفريق نهجًا بالميزات المطلوبة، وكان كل من مدير المشروع في الشركة والباحثين الجامعيين الذين عملوا معًا من كثب راضين عن النتيجة، ثم ذهب مدير المشروع إلى مهندسي الإنتاج لاستكشاف إمكانية إدخال النهج في عملية التصنيع. وفي حين أعجب موظفو الإنتاج بالتقنية، فإنهم رأوها مكلفة جدًّا للتنفيذ، نظرًا لاستثماراتهم الأخيرة في تحديث معدات عملية حفر الثقوب. لم تطور الشركة النهج أكثر من ذلك، وربما لن تستخدمه عمليًّا أبدًا، إذ كان من الممكن تجنب هذا الموقف لو تم التواصل مع موظفي التصنيع في أثناء تنفيذ المشروع وليس بعد اكتماله.

كانت نتائج المشروع والقيمة اللاحقة للبحث أعلى في المشروعات التي شارك فيها عدد أكبر من موظفي الشركة في أثناء تنفيذ البحث؛ إذ كانت للمشاركة الواسعة أهمية خلال مرحلة البحث النشط وقبل إنتاج النتائج النهائية، وكان هناك ارتباط إيجابي بين عدد الأشخاص المشاركين بشكل مباشر أو غير مباشر في التعاون وبين نتائج المشروع. وقد شجعت بعض الشركات هذا الانخراط الأوسع بشكل نشط، فأنشأت بذلك أنشطة إضافية لتوسيع الحدود إلى جانب ما يقوم به مدير المشروع. كما أشار أحد مديري المشروعات: “هناك الآن توجه لإشراك مزيد من الأشخاص في الاجتماعات مع الباحثين الجامعيين من أجل وجود نقاط تركيز متعددة لزيادة انتشار المعرفة”.

الممارسة السابعة: دعم العمل داخليًّا في أثناء العقد وبعده، حتى يمكن الاستفادة من البحث. تتطلب الإدارة الناجحة للتعاون بين الصناعة والجامعة رؤية أوسع من مجرد التسليمات وتنفيذ العقد؛ لأن إنشاء علاقة ندية بين الطرفين والحفاظ عليها هو أمر مركزي للنجاح؛ فالعلاقات الشخصية القوية تعمل كمحفز لزيادة تدفق المعرفة، وإذا وُجدت هذه العلاقات، يكون الناس أكثر استعدادًا لاستثمار الوقت والجهد في نقل المعرفة للآخرين. ولتشجيع هذا الاستثمار وتمكينه، يحتاج مُديرو المشروعات في الشركات إلى توفير الدعم الداخلي المناسب لأعمالهم ضمن التعاون. وتختلف المبالغ المذكورة، لكن القاعدة العامة التي ذُكرت هي أنه مقابل كل دولار يُنفق خارجيًّا، يجب أن تخصص الشركة دولارًا داخليًّا.

وكانت أكثر صور التعاون فعالية بين الصناعة والجامعة تتسم بروح الشراكة؛ إذ شعر مديرو المشروعات في الشركات أنهم والباحثين في الجامعة شركاء يستكشفون مجالًا معًا. ويتطلب مستوى الجهد الذي يبذله مدير المشروع لمثل هذا الاستكشاف المشترك توفير دعم داخلي مناسب. ومن ناحية أخرى، أظهرت الاستطلاعات أن بعض مديري المشروعات لديهم متطلبات تمنعهم من تخصيص ما يرونه كمية مناسبة من الوقت للمشروع، وكانت هذه التعاونات تميل إلى تحقيق نتائج أقل من تلك التي تلقت فيها احتياجات إدارة المشروع دعمًا أكبر؛ فالدعم الداخلي غير الكافي لا يعني نقص وقت الإدارة فقط، بل يشير أيضًا إلى تأثير سلبي على العلاقة مع باحثي الجامعة.

ولتعزيز الشعور بملكية المشروع والالتزام به، من المفيد تضمين نشر نتائج المشروع كجزء صريح من تقييم أداء مدير المشروع. وقد أدى اعتماد هذه الممارسة إلى زيادة احتمال اتخاذ الأشخاص داخل الشركة خطوات لاستغلال الفرصة التي وفرتها نتائج مشروع الجامعة، وفي النهاية زاد من تأثير المشروع على الشركة.

وقد عبّر لاعب البيسبول الشهير يوغي بيرا عن جانب آخر من الممارسة 7 بقوله: “لم ينتهِ الأمر حتى ينتهي فعلًا!” فعادةً لا يحقق مشروع البحث تأثيره الكامل عند نهاية العقد مع الجامعة؛ لذا يجب الحفاظ على تمثيل نتائج البحث داخل الشركة، والذي يبدأ خلال فترة البحث النشط، بل وتعزيزه حتى بعد انتهاء البحث. ويجب على مدير المشروع أن يتحمل المسؤولية ليس فقط عن هذا التمثيل، بل أيضًا عن ضمان النظر في البحث بشكل مناسب لاتخاذ إجراءات ممكنة؛ فإتمام المشروع بنجاح شرط أساسي لتحقيق التأثير، لكنه لا يضمنه بأي حال، وغالبًا ما يحتاج مدير المشروع إلى أن يكون استباقيًّا في اتخاذ الخطوات اللازمة لتحقيق ذلك.

النظرية مقابل التطبيق

كانت بعض الشركات استثنائية في كيفية تدريبها ومكافأتها لمديري المشروعات لتسهيل التعاون البحثي مع الجامعة، وتعزيز الوعي الداخلي بتقدم المشروع ونتائجه، وضمان تقييم النتائج من قبل أصحاب المصلحة المعنيين جميعهم. أما في بيئات أخرى، فعلى الرغم من وعي مديري الشركات بقيمة الممارسات المذكورة أعلاه، فإنهم لم يولوا اهتمامًا يُذكر أو لم يطبقوها إطلاقًا؛ فعلى سبيل المثال، في إحدى الشركات، أكد جميع من تمت مقابلتهم أهمية التواصل الفني غير الرسمي والعلاقات الشخصية، لكن العرض التقديمي للشركة حول إدارة البحث الجامعي لم يُشر تقريبًا إلى أي نشاطات لتطوير مثل هذه العلاقات.

لذا تتجاوز رسالة هذه الدراسة مجرد تحديد الممارسات السبع؛ فمجرد الحديث الجيد ليس كافيًا، وما هو مطلوب هو التنفيذ والمتابعة للإجراءات: مشروعات طويلة الأمد، وعلاقات مستمرة، وتعيين مديري مشروعات يجعلون العقد يبدو كشراكة، وتمكين هؤلاء المديرين من استثمار الوقت والجهد اللازمين لتوليد تدفقات معرفية فعالة بين الجامعة والشركة.

نحن ندرك الصعوبات؛ فالمحترفون الذين يؤدون هذه الوظيفة جيدًا يكونون في الغالب مطلوبين لوظائف أخرى، وتكلفة وقتهم مرتفعة، ومن الصعب تحديد الفوائد لمشروع معين وقياسها. ومع ذلك، يمكن أن يؤدي تطبيق هذه الممارسات السبع إلى تعاونيات تخلق وتقدم قيمة كبيرة للشركة.

عن المؤلفين

خوليو أ. بيرتوزي طالب دكتوراه في قسم نظم الهندسة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. إدوارد س. كالدر مدير في شركة إينوسايت الاستشارية في واترتاون، ماساتشوستس، والمتخصصة في ابتكار الأعمال. إدوارد م. جريتزر أستاذ ه.ن. سلاتر في هندسة الطيران والفضاء بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. ويليام أ. لوكاس مدير الأبحاث في برنامج القيادة الهندسية في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.

المراجع

1. C. Ailes, D. Roessner and I. Feller, “The Impact on Industry of Interaction with Engineering Research Centers” (Arlington, Virginia: SRI International, 1997).

2. M.D. Santoro and S.C. Betts, “Making Industry-University Partnerships Work,” Research-Technology Management 45, no. 3 (May 2002): 42-46.

3. T.J. Allen, “Managing the Flow of Technology” (Cambridge: MIT Press, 1984).

4. D. Ancona, H. Bresman and K. Kaeufer, “The Comparative Advantage of X-Teams,” MIT Sloan Management Review 43, no. 3 (spring 2002): 33-39; and R. Reagans and E.W. Zuckerman, “Networks, Diversity, and Productivity: The Social Capital of Corporate R&D Teams,” Organization Science 12, no. 4 (July 2001): 502-517.

5. R. Reagans and B. McEvily, “Network Structure and Knowledge Transfer: The Effects of Cohesion and Range,” Administrative Science Quarterly 48, no. 2 (2003): 240-267.

6. Allen, “Managing the Flow.”

7. M. Polanyi, “The Tacit Dimension” (Garden City, New York: Doubleday, 1966).

8. Reagans, “Network Structure and Knowledge Transfer.”

9. Y. Berra, “The Yogi Book” (New York: Workman Publishing, 1999), 121.

شكر وتقدير

قدمت لنا الشركات التي شاركت في هذه الدراسة إمكانية الوصول إلى معلومات تتعلق بتفاعلاتها مع الجامعات، وكانت صريحة ومباشرة في مشاركة أفضل ممارساتها معنا. وقد أنشأت بعض هذه الشركات بالفعل شراكات ناجحة تحقق مكاسب متبادلة مع شركائها الجامعيين. كما نعترف بإسهامات نيك أوليفر من جامعة إدنبرة وديفيد روسنر من معهد SRI الدولي خلال المراحل الأولى من هذا المشروع. وقد وُفِّر الدعم المالي لهذا البحث من قبل معهد كامبريدج-معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ومؤسسة كوفمان. كما يود خوليو أ. بيرتوزي أن يعرب عن امتنانه لدعم زمالة فولبرايت.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.