التخلص من المراجعات التقليدية لقياس الأداء بشكل أفضل | من «MIT SMR»

ارتقِ من الممارسات القديمة إلى تحديد البيانات التي تحتاجها للقياس واتخاذ الإجراءات بناءً عليها.

آيمي ليشكي-كاهلي

لقد كان الموظفون يشتكون من مراجعات الأداء منذ فترة طويلة مثلهم مثل قسم الموارد البشرية، ومع ذلك لا تزال معظم المؤسسات تعتمد على مراجعات الأداء الكلاسيكية من نوع “أنت تستحق 4، لكن لا يمكنني إعطاؤك سوى 3”. نتوقع من عملية إدارة الأداء التقليدية أن توفر بيانات جيدة، وتلهم موظفينا لتحقيق أداء أفضل، لكن مهما حاولنا، لا يحدث ذلك. يجب أن نتوقف عن معاقبة موظفينا، ومديرينا، وممارسي الموارد البشرية، وأن ننتقل إلى طريقة جديدة لقياس –وتسريع– الأداء.

تجري المؤسسات مراجعات الأداء لسببين: لمساعدة الموظفين على تحسين أدائهم، ولجمع البيانات التي توجه قرارات المواهب لاحقًا، مثل التعويضات المبنية على الجدارة، وإمكانية الترقية، وتخطيط التعاقب الوظيفي. في عملية المراجعة السنوية، يُطلب من المديرين إعطاء أعضاء الفريق ملاحظات حول أدائهم مقارنة بالأهداف المحددة مسبقًا. وغالبًا ما تطلب الموارد البشرية من المديرين تقييم كل موظف مقابل نموذج كفاءات مثالي. هذان الجزآن الرئيسيان من عملية المراجعة التقليدية يفترض أن ينتجا بيانات مفيدة عن أداء الموظف يمكن أن توجه ملاحظات الأداء، لكن هذه الممارسات نادرًا ما تحقق أيًّا من الهدفين.

لماذا تفشل ممارسات إدارة الأداء التقليدية؟

الأهداف السنوية، والملاحظات، والتقييمات –العناصر القياسية في النهج التقليدي– غير فعّالة.

الأهداف السنوية. تفرض معظم المؤسسات أهدافًا سنوية لكل موظف. غالبًا ما يضع الموظف هذه الأهداف مع مديره؛ وفي بعض الحالات، تتكرر أهداف المؤسسة على مستوى الأفراد فيما يسمى بالأهداف “المتسلسلة”. نظريًّا، يمكن للمديرين مراقبة وتقييم تقدم أعضاء فريقهم مقابل تلك الأهداف، لضمان أن الجميع يعمل على الأمور الصحيحة. لكن الأهداف –لا سيما المتسلسلة منها– هي مؤشرات غير متكررة وغير تمثيلية للنتائج.

ما لم يكن هناك هدف موضوعي وقابل للقياس، كما في أدوار المبيعات، لا تتكون أيام معظم الناس من عمل يمكن التقاطه بالكامل في قائمة أهداف تقليدية. العديد من الموظفين يتنقلون بسرعة بين المهام اليومية، والأولويات طويلة الأمد، والطوارئ، وكلها تصب في أهداف المؤسسة الأكبر (أو “ما يبقي الأضواء مشتعلة”). بالنظر فقط إلى تحقيق الأهداف، فإنك تغفل عن المكان الذي يقضي فيه معظم الناس وقتهم فعليًّا.

يعرف جميع الموظفين تقريبًا ما يجب عليهم العمل عليه دون الحاجة إلى أهداف محددة صراحة، مما يجعل توثيق الأهداف في نظام نادر الاستخدام مجرد تمرين شكلي لا يضيف أي قيمة. قد تكون هذه الأهداف أداة مفيدة لبعض الموظفين في بعض أقسام المؤسسة، لكن فائدتها بعدّها مقياسًا لأداء -على مستوى المؤسسة- جميع الموظفين، لم تثبت في الواقع العملي.

الملاحظات والتقييمات غير المتكررة. نظرًا لأن عملية إدارة الأداء التقليدية تستغرق وقتًا طويلًا من الجميع -الموظفين، والمديرين، والموارد البشرية- فإن الشركات عادة ما تطلبها مرة واحدة فقط في السنة. لكن الذاكرة البشرية قابلة للخطأ؛ فالتقييم “السنوي” يعكس غالبًا الأسابيع الأخيرة من أداء الموظف، أكثر من كونه يعكس السنة بأكملها. كما أن البشر سيئون جدًّا في تقييم “غير القابلات للعد” النوعية بشكل موضوعي، مثل الكفاءات والقيم. في الواقع، تشير الأبحاث إلى أنه عند تقييم هذه الصفات، يكون التقييم متعلقًا بالشخص الذي يقيِّم أكثر من الشخص الذي يُقَيَّم.

إخبار الموظفين بما لا يجيدونه يؤدي عادة إلى الدفاعية، وانعدام الثقة بالنفس، والخوف. كما أن كونك الشخص الذي يقدم الملاحظات ليس شعورًا جيدًا أيضًا، بغض النظر عن مدى محاولة تلطيف الرسالة. وبينما يكون الحوار من نوع “عليك أن تتحسن في…” ضروريًّا أحيانًا، إلا أن البيانات واضحة: المحادثات المتكررة التي تركز على نقاط القوة، هي الطريقة الأكثر فعالية وكفاءة لتسريع الأداء. أما المحادثات السنوية، فهي متباعدة جدًّا بحيث لا تحفز التغيير.

الوقت الضائع والقلق العاطفي المرتبط بالتقييم السنوي، غالبًا ما يترك الموظف محبطًا ومنهزمًا، لكن البالغين في الواقع لا يحتاجون إلى تقييمات أو درجات لمعرفة وضعهم. ما يحتاجونه فعلًا هو الاطمئنان إلى أن وظيفتهم آمنة، وهذا يتحقق من خلال المحادثات المتكررة مع مديرهم. وبينما أن نهج التقييم المرهوب غير ضروري، فإن المحادثات نفسها التي تخلق الأمان النفسي، تسرّع أيضًا من الإنتاجية والأداء. عندما يهتم المديرون بموظفيهم بوتيرة متكررة جدًّا (مرة واحدة على الأقل في الأسبوع)، ويركزون أكثر على نقاط القوة والنجاحات بدلًا من الأخطاء، فإن الموظفين يؤدون عملًا أكثر وأفضل.

من إدارة الأداء إلى قياس الأداء، قد يكون من الصعب الخروج عن التقاليد، ويخشى بعض التنفيذيين والممارسين الابتعاد عن الاستثمارات الكبيرة التي ضُخَّت في التكنولوجيا والتدريب، وعن التكلفة الغارقة للوقت الذي أُنفق في تصميم وتنفيذ عملية إدارة الأداء التقليدية. وإن بعضهم مرتبط عاطفيًّا بالدفاع عن العملية التقليدية (وقد قضوا حياتهم المهنية وهم يحاولون جعل هذه العملية تحدث فرقًا إيجابيًّا). ولكن إذا لم تكن الطريقة التقليدية تخدم موظفينا أو مديرينا أو منظماتنا، فلماذا لا نزال نمارسها؟

الخطوة الأولى نحو نظام أفضل، هي إزالة الممارسات الشائعة التي تسبب الكثير من المتاعب: عدم فرض أهداف إلزامية، أو اتباع طرق تقييم معقدة، أو الاقتصار على محادثات الأداء السنوية فقط. نحتاج أيضًا إلى التوقف عن جمع واستخدام بيانات غير موثوقة وقديمة لاتخاذ قرارات متعلقة بالمواهب لاحقًا. التخلص من هذه الممارسات غير الفعّالة يقلل فورًا من الاحتكاك في العملية الحالية.

تجاهل أسطورة “ما يُقاس يُنجز”. في الواقع، ما يُقاس يجذب انتباهنا ويتيح لنا الوعي بتقدمنا. لا يزال قسم الموارد البشرية وبقية المنظمة بحاجة إلى بيانات كمية، لتوضيح الأمر، ولكن التقييمات المستمدة من طرق سيئة التصميم ليست مفيدة. واحدة من أكبر التحديات في قياس أداء العاملين بالمعرفة، هي محاولة عدّ ما لا يُعدّ في بيئة ديناميكية ومتغيرة باستمرار. ومع ذلك، يمكننا التقاط جزء ذي معنى من تلك الأمور غير القابلة للعدّ، من خلال البدء من النهاية في الذهن. ما الذي تحاول اكتشافه تحديدًا؟ هل تحاول تقييم ما إذا كان الموظف يقدم عملًا عالي الجودة بالمستوى المتوقع من الإنتاجية؟ أم تحديد أي إشارات حرجة مثل خطر ترك العمل أو الجاهزية الفورية؟ أم قياس مستوى “روح الفريق” لدى الموظف؛ أي المهارات الاجتماعية مثل التعاون، والتواصل، والقدرة على التكيف؟

جمع البيانات الكمية بشكل متكرر عن هذه المؤشرات القليلة الأساسية للأداء، يتيح لقسم الموارد البشرية تجميع النقاط وإنشاء قيمة واحدة يمكن استخدامها، على سبيل المثال، لاتخاذ قرارات التعويض المتغير. من خلال التركيز على القليل من الأمور الأساسية، التي تحتاج إلى معرفتها وجمع البيانات بشكل أكثر تحديدًا (على سبيل المثال، ردود الفعل الفردية فقط من أولئك الذين يعرفون الموظف جيدًا)، يمكنك تسهيل العملية ككل. لذا، لاستخدام البيانات كنظام توجيه فعال للمواهب، حدّد بالضبط أي نقاط بيانات وأسئلة ستوفر أكثر المعلومات فائدة. جمع البيانات بشكل مبسط وأكثر تكرارًا، سيقدم رؤية حالية لمشهد المواهب لديك.

يمكن أن تساعد بيانات الأداء أيضًا في تحديد النقاط الساخنة والموظفين المميزين، حتى تتمكن من دعم المواهب وتحسينها على المستوى الفردي. كما يمكن أن توجه بيانات الأداء غير المجمعة قرارات المواهب اللاحقة، مثل منح بعض الموظفين دعمًا إضافيًّا، أو الإشارة إلى المتميزين الذين قد يكونون مستعدين لتحمل المزيد من المسؤوليات، أو حتى تحديد عدم التوافق بين مهارات الموظف ووظيفته.

على سبيل المثال، اكتشفت إحدى المؤسسات من خلال بيانات الأداء، أن موظفة معينة كانت تقدم دائمًا عملًا عالي الجودة، وتمتلك مجموعة مهارات فريدة جعلتها عرضة لمغادرة الشركة، لكن تقييم روح الفريق لديها كان دائمًا منخفضًا. قد يفترض البعض أن هذا يمثل مشكلة، لكن بالنظر إلى دورها، لم تكن هذه الموظفة بحاجة فعلًا لأن تكون “روح الفريق” طوال الوقت لتضيف قيمة استثنائية للشركة. وبدلًا من ذلك، كان على المؤسسة ببساطة تقليل مسؤولياتها المتعلقة بالعمل الجماعي مثل العصف الذهني والعمل ضمن مجموعات.

قد يكون من الصعب تخيل التخلي عن عقود من التقاليد والاستثمارات الكبيرة في مراجعات الأداء القديمة، لكن عالم العمل قد تغير. يجب أن تواكب طريقة قياس أداء الموظفين سرعة التغير الهائلة. يتطلب ذلك تحديد الجوانب القليلة الحاسمة في أداء الموظف -مثل الإنتاجية، وجودة العمل، وروح الفريق- وقياس ما هو أكثر أهمية. البساطة تتيح قياسًا أكثر تكرارًا، مما يوفر بدوره رؤية أكثر تمثيلًا وحداثة لأداء الموظف. لقد حان الوقت لتتحول ممارساتنا المتعلقة بقياس الأداء. يستحق ممارسو وقادة الموارد البشرية أن يخدموا موظفيهم بطريقة جديدة وأفضل، ويستحق الموظفون ذلك أيضًا.

عن المؤلفة

إيمي ليشكي–كاهل هي نائبة رئيس تسريع الأداء في شركة ماركوس باكنغهام، وهي شركة تابعة لشركة ADP.

المراجع

1. H. Kromrei, “Enhancing the Annual Performance Appraisal Process: Reducing Biases and Engaging Employees Through Self-Assessment,” Performance Improvement Quarterly 28, no. 2 (July 2015): 53-64.

2. B. Hoffman, C.E. Lance, B. Bynum, et al., “Rater Source Effects Are Alive and Well After All,” Personnel Psychology 63, issue 1 (spring 2010): 119-151; and S.E. Scullen, M.K. Mount, and M. Goff, “Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings,” Journal of Applied Psychology 85, no. 6 (December 2000): 956-970.

3. D.M. Alexander, “How Do 360 Degree Performance Reviews Affect Employee Attitudes, Effectiveness, and Performance?” PDF file (Kingston, Rhode Island: University of Rhode Island, Schmidt Labor Research Center, Seminar Research Series, paper 8, 2006), https://digitalcommons.uri.edu.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.