كيف تكتسب الشركات اليقظة ميزة تنافسية في أوقات الاضطراب | من «MIT SMR»

في ظل تصاعد عدم اليقين، تحافظ الشركات الرائدة على تفوقها من خلال قدرتها على رصد المؤشرات المبكرة للمخاطر والفرص، وتبنّي أساليب فاعلة لتحليل بيئتها السوقية والتكيف مع متغيراتها.

جورج إس. داي وبول جيه. إتش. شوميكر

إن التباطؤَ في استشعارِ التهديداتِ والفرصِ التي تلوحُ في أفقِ المنافسةِ هو أمرٌ وخيمُ العاقبةِ، قد يجرُّ الخرابَ على الكيانِ برمته. سلْ عن ذلك شركةَ “راديوشاك”، رائدةَ تلبيةِ حاجاتِ هواةِ الإلكترونيات، فقد اندفعت في تسعينيات القرن الماضي إلى توزيعِ الهواتف المحمولة، ثم لم تلبث أن عجزت عن مجاراةِ صرامةِ التجارة الإلكترونية، ولم تهتدِ إلى سبيلٍ للتواصل مع الجيل الجديد من صنّاع الإلكترونيات ومبتكريها. وبعد محاولاتٍ عدة لاستعادةِ مكانتها، أعلنت الشركةُ إفلاسها سنة خمس عشرة وألفين، ولم تنهض بعدها قط.

وإنما السبيلُ إلى اتقاءِ مثلِ هذه المهالكِ أن تبادرَ الشركاتُ إلى رصدِ التحولاتِ قبلَ أن يسبقَها إليها منافسوها. وقد أفضت أبحاثُنا على مئةٍ وثماني عشرةَ شركةً في العقدِ المنصرمِ إلى أن الفارقَ بين أكثرِها يقظةً وأقلِّها ليس في الأدواتِ والأساليبِ، بل في المنهجِ المنظّمِ لتعيينِ مواطنِ الرصدِ وكيفيةِ الاستكشاف. وغالبُها تسلك أربعَ خُطًى أساسية: أولها أن تحدّد مجالَ الرصدِ بدرايةٍ، فتتجاوز مواطنَ الألفةِ إلى آفاقٍ أبعدَ، لتبتدئ استكشافَ منابعِ الإشاراتِ ذات الصلة. ثم تصوغ أسئلةً مرشدةً تهدي انتباهَ المنظمةِ المحدودِ إلى المواضعِ المرجوِّ أن تنبعَ منها الأخطارُ أو الفرصُ. ثم تُجري تلك الشركات تحليلاتٍ مخصوصةً تعينها على فهمِ مصادرِ الإشاراتِ الضعيفةِ ومعانيها. وأخيرًا، تتتبع أكثرَ الإشاراتِ إثارةً للاهتمام، فتُضخّمها وتوضّحها حتى إذا انقشعَ الضبابُ؛ أقدمت على الفعلِ بحسمٍ وجلاء.

وإن الأخذَ بهذا النهجِ لا يضمنُ للمنظمةِ أن تلتقطَ كلَّ إشارةٍ مهمةٍ، فكم من إشارةٍ تبقى ضعيفةً أو غامضةً ردحًا من الزمن، وقد يغيبُ بعضها عن الأنظارِ جملةً. لكن خبرتَنا مع كثيرٍ من الشركاتِ تشهدُ أن من دأب على الترقبِ والاستشعارِ كان أقدرَ على الاستعدادِ لما عساه يقع، وأسرعَ إلى النهوضِ من العثرات. وإن يقظتَهم لما خفيَ من الحركاتِ في داخلِ الشركةِ وخارجِها تمكنهم من المبادرةِ حين تظهرُ التهديداتُ أو الفرصُ.

الخطوة الأولى: تحديدُ مجالِ الرصدِ واتساعِه

غالبُ مديري الشركاتِ يقتصرون في رصدِهم على المواطنِ المألوفةِ ومصادرِ الألفةِ، فيجلب لهم ذلك فيضًا من البياناتِ، من إشاعاتِ الأسواقِ الغامضةِ إلى الأدلةِ التفصيليةِ في تقاريرِ المبيعاتِ ودراساتِ اتجاهاتِ التقنيةِ وتنبيهاتِ جمعياتِ التجارة، وقد توهمهم كثرةُ البياناتِ بأنهم بيدِهم زمامُ الأمورِ، وما هو إلا وهمٌ، إذ إن الإشاراتِ الضعيفةَ على التحولاتِ الجذريةِ كثيرًا ما تردُ من حيثُ لا يحتسبون، فقد وقع ذلك لشركةِ “آي بي إم” إذ عجزت عن استشرافِ نهوضِ الحواسيبِ الشخصيةِ، وتكرر الأمرُ في صناعةِ الإضاءةِ مع “جنرال إلكتريك” و”فيليبس” و”سيلفانيا”، إذ أبطأوا في إدراكِ أثرِ تقانةِ “الديودات الباعثة للضوء” (LED). وقد أعلنت هذه الشركاتُ الثلاثُ حديثًا انسحابها من أعمالِ الإضاءةِ التقليديةِ لضآلةِ هوامشِ الربحِ. ولو أنهم وسّعوا نطاقَ الرصدِ لربما تلافوا هذا المصير.

ومن أنجعِ الاستراتيجياتِ في استباقِ التغييرِ أن تُجمعَ فرقةٌ متنوعةُ الفكرِ من داخلِ الشركةِ وخارجِها، ممن لهم استقلالُ الرأيِ، ليوقظوا في المنظمةِ ما وصفه أحدُ عملائنا بـ”الريبةِ البناءةِ”، ويدعوا الجميعَ إلى إبداءِ ما لديهم من حدوسٍ أو هواجسَ أو شكوكٍ أو خواطرَ قد تبقى كامنةً لولا ذلك، ثم يسلطُ فريقُ القيادةِ الضوءَ على قضايا تبدو اليومَ يسيرةً، لكنها قد تبرزُ بعد أعوامٍ قليلةٍ كمشكلاتٍ جسيمةٍ. وإن اتخاذَ أفقٍ زمنيٍّ يمتدُّ ثلاثًا إلى خمسِ سنينَ يمكّن القادةَ من استشرافِ المستقبلِ أبعدَ من منافسيهم، لا سيما إذا كان الأفقُ صافيًا من الغيومِ بعدُ.

وانظر إلى صناعةِ الشوكولاتةِ في العالمِ، فهي تبدو اليومَ مستقرةً نسبيًّا، لكن تحت السطحِ تسري مسائلُ خطيرةٌ كاستخدامِ عمالةِ الأطفالِ بين المورّدين، وأثرِ تغيرِ المناخِ، واضطرابِ الأحوالِ السياسيةِ في مناطقِ زراعةِ الكاكاو. ومن ذلك أن البندقَ، وهو عنصرٌ شائعٌ في ألواحِ الشوكولاتةِ، يُستجلبُ من تركيا التي اضطربت سياسيًّا في الآونةِ الأخيرةِ بسببِ القلاقلِ الداخليةِ وقربها الجغرافيِّ من سوريا والعراق. وبإبرازِ مثلِ هذه القضايا، يستطيعُ القادةُ استشرافَ التهديداتِ قبل أن تداهمهم. وإذ تختلفُ الهواجسُ بحسبِ نوعِ المنتجِ والصناعةِ، فعلى القادةِ أن يظلوا على وعيٍ بجميعِ القوى والتياراتِ التي ستشكّلُ مصيرهم. ويمكنُ أن تُناطَ بفرقٍ مختلفةٍ مهمةُ رصدِ الإشاراتِ الضعيفةِ في “مناطقَ” شتى (كالقوى الاقتصاديةِ والاجتماعيةِ والسياسيةِ، وتحولاتِ العملاءِ أو القنواتِ، وسلوكِ المنافسين والمكمّلين، والتقنياتِ الناشئةِ، وأفعالِ الإعلامِ وصانعي التأثير)، وقد تبدو بعضُها في البدء بعيدةَ الصلةِ بالشركةِ.

وإلى جانبِ الرصدِ الخارجيِّ، ينبغي للقادةِ أن يظلوا متيقظين لأخطارٍ كامنةٍ في مؤسساتهم، كأهدافِ المبيعاتِ المضللةِ أو العلاقاتِ المتوترةِ، حتى لا تتفاقمَ المشكلاتُ الصغيرةُ إلى أزماتٍ كبرى. وقد أدركت شركاتٌ كـ”ويلز فارجو” و”فولكسفاغن” و”بوينغ” -بعد فواتِ الأوانِ- أن إهمالَ المشكلاتِ الداخليةِ، سواءً عن غفلةٍ أو تعمُّدٍ، قد يجلبُ من الضررِ مثلَ ما تجلبُه النقاطُ العمياءُ الخارجيةُ.

في عصرنا هذا، حيث تُنتَجُ المعطيات بلا انقطاع، وتُضَخَّمُ الإشاراتُ انتقائيًّا في عالم الإعلام المنقسم، فإن كثرة علامات الإنذار قد تعجز المنظّمة عن استيعابها على الوجه الصحيح. وغرضُ التحديد الاستراتيجي الذي يضطلع به القادة إنما هو البدء بجذب انتباه المنظّمة إلى أهم القضايا وأشدّها إلحاحًا، ليتمكّنوا بذلك من استجماع المدخلات ذات الصلة من العاملين على اختلاف مراتبهم.

الخطوة الثانية: تركيز الانتباه بأسئلةٍ هادية

إن تقرير أي القضايا الداهمة تستحق العناية الدقيقة، ولماذا، يتطلّب فضولًا فكريًّا؛ فعلى القادة أن يطرحوا أسئلةً تكشف حدود معارف الشركة الراهنة، ليتمكّنوا من تمييز مواطن الجهل الجماعي وتنبيه المنظّمة إلى المسائل الناشئة. فعلى سبيل المثال، كان لاري بيج، الشريك المؤسس لشركة غوغل، يتحدّى فرق التطوير بأن يتنبّؤوا بالمستقبل لا بأن يفكّروا فيما هو صحيح أو ما يُرجَّح وقوعه، بل بأن يسألوا أنفسهم: “ما الذي يمكن أن يكون صحيحًا، ولو بدا غير متوقع أبدًا؟”، ومثل هذا الاستقصاء يدفع المديرين إلى النظر أوسع وأعمق. وقد وجدنا أن من المفيد تصنيف الأسئلة في ثلاث فئات: التعلم من الماضي، واستنطاق الحاضر، واستشراف المستقبل.

التعلم من الماضي 

ليس الماضي دومًا دليلًا يُعتدّ به على المستقبل، إلا أنه يعين المنظمات على كشف مواطن العمى المتكررة ونقاط الضعف المنهجية. فعلى سبيل المثال، دأبت شركة تشخيصٍ طبي عملنا معها على إحصاء التهديدات والفرص الضائعة التي ربما كانت لتفضي إلى نمو. وكان رأي الرئيس التنفيذي أن المديرين كانوا يضيّقون النظر كثيرًا؛ فقد كانوا بارعين في رصد الاتجاهات التقنية، بيد أنهم كانوا بطيئين في اكتشاف تحولات ميول المستهلكين وتهديدات المنافسين المحتملين في الأسواق المجاورة. فعلى سبيل المثال، إذ ركّزوا على التطبيقات الراقية، غفلوا عن إمكانات المناظير الطبية ذات الاستعمال الواحد. فلما تبين لهم أنماط النجاح والإخفاق في الماضي، شرعوا في إجراء مسوحات أوسع بانتظام، يطرحون على أنفسهم أسئلة أعمق عمّا يفعله المنافسون غير التقليديين، وعن التقنيات المبتكرة التي يغفلون عنها، رجاء أن لا يكرروا أخطاء الماضي. ولم يقتصر نظرهم على التقنيات الجديدة، بل أولوا اهتمامًا لما يقوله الموزعون والمستهلكون النهائيون، وبمستوى الأرباح التي يجنيها اللاعبون في المراحل اللاحقة من سلسلة القيمة.

كما أن دراسة الماضي تعين على استخلاص القياسات أو السوابق من صناعات أو أقاليم أخرى عولجت فيها قضايا مماثلة. فشركة نانوتكنولوجيا، مثلًا، كانت تحاول تصوّر كيف يمكن أن تتطور المقاومة الاجتماعية المتنامية لتطبيقات مثل الألياف فائقة القوة أو الأدوية الذكية الموجهة بدقة. وقد افترض قادة الشركة أن الجدل العام الذي دار سابقًا حول الكائنات المعدلة وراثيًّا (المعروفة اختصارًا بـGMOs) قد يسفر عن بصائر نافعة. ففي قضية GMOs، ظهرت المخاوف الصحية مبكرًا من شركات عامة مجهولة، ثم تصاعدت المعارضة، خاصة في أوروبا. وفي كثير من الحالات، نُظر إلى أنصار النهج الجديد بعين الريبة، وساد الشك في المنافع مقارنة بالمخاطر. فدراسة الحالات الموازية تعين القادة على رؤية أوضاعهم في سياق أوسع، وتطوير طرائق أفضل لتتبع العلامات المبكرة وتفسيرها.

ومن الوسائل المجدية أيضًا أن يُستفاد من النجاحات الماضية لإنشاء مواقع للرصد والاستماع في أسواق أخرى، وذلك بطرح سؤال: “من هناك عُرف بسرعة الرؤية وسرعة الفعل؟ وما سره؟”، فشركة أمريكية لتقنيات التغليف، مثلًا، تحتفظ بمكتب صغير في اليابان يضم نفرًا من الموظفين، يرصدون الابتكارات المبكرة هناك، وقد أنشأت هذا الموقع بعد أن لاحظت أن كثيرًا من الاختراقات المهمة في أشكال ومواد التغليف ظهرت أولًا في اليابان. وتجد شركات أخرى أن من المجدي أن تكون لها آذان وأعين في أرجاء العالم؛ فشركة بروكتر آند جامبل، مثلًا، تستبقي بعض مديريها المتقاعدين بدوام جزئي في أسواقها الكبرى لرصد التطورات المهمة في السلع الاستهلاكية.

استنطاق الحاضر

قد تكون الإشارات أحيانًا ماثلة أمام أعينكم، ومع ذلك قد يقع حتى القادة الأذكياء في فخ تبرير علامات الإنذار الدالة على مشكلات وشيكة. بل لقد عُرفت منظمات بأسرها بانخراطها في أنماط دفاعية تصفي تلك الإشارات منهجيًّا حفاظًا على الوضع القائم. غير أن كثيرًا من المفاجآت لها مقدمات تظهر أولًا في صورة انحرافات عن المتوقع؛ كأن يبدأ شريك في التحالف باستقطاب نوع جديد من المواهب، أو يشكو زبون من شح في الأيدي العاملة، أو يشيع خبر عن منافس يخفض أسعاره. فكثير من الإشارات هناك تنتظر من يكتشفها، كأن المستقبل يهمس إليكم، وما عليكم إلا أن تسألوا عنها وتنصتوا.

فالعملاء غير الراضين، ولا سيما من انتقلوا بأعمالهم إلى شركات أخرى، يمكن أن يكونوا مصدرًا غنيًّا للأسئلة الهادية؛ فالتحقيقات في الصفقات الفائتة أو العقود التي فاز بها المنافسون قد تكشف الكثير، شريطة أن يسأل القائمون عليها صراحة عن سبب ضياع تلك الفرص التجارية، وأن يكونوا منفتحين لتعلم الحقيقة ومشاركة ما تعلموه.

ترقب كثيرٌ من الشركات المدوناتِ، ومواقعَ التواصل الاجتماعي، وغرفَ الدردشة، ترقُّبَ من يتلمس بوادرَ اضطرابٍ يلوح في أفق العلاقة مع العملاء، حرصًا على اتخاذ التدابير التصحيحية في حينها. وتولي المؤسساتُ اليقِظةُ عنايةً خاصةً بتغير سلوكيات العملاء واحتياجاتهم، ومن وسائل ذلك: دراسةُ “الحالات الحدية” التي قد تشير إلى فرصٍ أو تهديداتٍ وشيكة. (ففي الهندسة، يُستعمل لفظ “الحَدّ” لوصف الحالات التي تُدفع فيها الحدودُ إلى أقصاها عن عمدٍ). ومثالُ ذلك أن أحد العملاء أشار مؤخرًا إلى بعض الوظائف الجديدة التي ظهرت في السنوات الأخيرة، وهي وظائف تلبي احتياجاتٍ حديثةً للعملاء، ومنها: المزارع الداخلي، ومهندس الأنسجة الاصطناعية، ومصمم الأزياء الافتراضية. وقد دفعه هذا الرصد، مع زملائه، إلى التساؤل عن وظائف أخرى توشك أن تظهر، وما أسباب ذلك (كأن يكون ثمّة “مروض للروبوتات” لإدارة الخدمات الإلكترونية التي تُستعمل عبر الواجهات الحوارية مثل مكبرات الصوت الذكية).

استشراف المستقبل: وللتهيؤ لما هو آتٍ، يمكن للقادة أن يضعوا سيناريوهاتٍ متعددةً تعكس كيف يمكن أن تتجلى تقلبات اليوم في الأعوام المقبلة. فإذا ما مارسوا هذا النوع من التفكير، قلّ أن ينظروا إلى الإشارات الضعيفة بمعزلٍ عن سياقها أو أن يهملوها بوصفها مجرد ضوضاء خلفية. وإذا وضعت سيناريوهاتٌ متنافسة، سهل ربط الإشارات الضعيفة المحتملة الأهمية ببعضها، وإدراجها في سياقٍ أوسع. فمثلًا، قد لا يبدو قرار منافس بتخفيض الأسعار ذا بالٍ، غير أنه في سياق سيناريو يرتبط فيه القرار بتنظيمات جديدة أو انتقال العملاء إلى علامة تجارية أخرى، يصير بالغ الأهمية. ولتشجيع التخطيط بالسيناريوهات، يجدر بالقادة طرح أسئلة موجهة عن المستقبل، مثل: “أيُّ مفاجآتٍ قد تضرنا أو تنفعنا حقًّا؟” و”ما المفاجآت المستقبلية التي قد تضاهي في حجمها تلك التي شهدناها في العقود الماضية؟”، وعلى شركات الخدمات المالية، مثلًا، أن تتساءل: “أيُّ مفاجآتٍ قادمة قد تعادل في أثرها ظهور باي بال أو آبل باي؟”، وعلى الشركات العاملة في القطاعات الصناعية الناضجة أن تتأمل ما إذا كان تقدمٌ تقنيٌّ (كالإضاءة بالديودات الباعثة للضوء) قد يعصف بأعمالها، وبأي وجهٍ، وبأي سرعة.

الخطوة الثالثة: المسح النشط للاستكشاف العميق

إن ما تتخذه المؤسسات من قراراتٍ بشأن نطاق الاستكشاف ليس بالأمر الثابت، بل يتغير بتغير الأولويات والقضايا. وينبغي أن تتبدل مجالات الاستكشاف التي يطلقها المديرون، كلما ظهرت رؤى جديدة عن البيئة التنافسية، وبرزت فرصٌ أخرى. فعلى سبيل المثال، لاحظت شركة تأمين سيارات أن عملاءها لم يعودوا يجددون عقودهم كما في السابق، لكنهم يعودون لاحقًا. فما الذي دفعهم للانصراف بادئ الأمر؟ وعلى خلاف ما افترضته الإدارة بادئ ذي بدء، لم يكن الأمر متعلقًا بالأسعار، بل علمت الشركة، من خلال الإنصات الدقيق للعملاء المنقطعين، أن بعض المنافسين صاروا أكثر مرونةً في التغطية والشروط، وأن بعض العملاء المحتملين كانت لهم احتياجاتٌ مؤقتة لم تُلبَّ. وقد دفعت تلك الحوارات الاستكشافية، التي هي من صميم المسح النشط، إلى مراجعة الاعتقاد السائد بأن الأسعار هي المشكلة، وأفضت إلى استحداث سياساتٍ تنافسية قصيرة الأجل.

إن المسح النشط مؤسسٌ على المنهج العلمي: يبدأ بمجموعة من الفرضيات، ثم تُختبر وتُعدَّل في ضوء ما يستجد من بيانات، وهو منبعثٌ من فضولٍ عميقٍ ورغبةٍ في الاستكشاف. وقد كان ريتشارد بكمنستر فولر، المعماري والمستشرف الأمريكي الشهير بقبة الجيوديسية (التي استلهمها من خلية النحل)، يعالج المشكلات على نحوٍ مماثل؛ إذ كان يستلهم أفكاره من تأمل الطبيعة وطرح الأسئلة عن العالم من حوله. وأينما حلَّ، كان يلتقط المجلات ويُلزم نفسه بقراءتها كاملة، سواء أكانت عن صناعة السلال أم صيد الأسماك أم الإلكترونيات أم السياسة، وكان يسعى إلى الخروج من فقاعات المعلومات وغرف الصدى، بأن يعرّض نفسه لتفكيرٍ متباينٍ ويدرس الأفكار من الخارج إلى الداخل. والقادة الذين ينهجون هذا النهج، ويغرسونه في مؤسساتهم، يُبصرون العالم بعيونٍ جديدةٍ ويقيمون صلاتٍ مدهشةً بين الأفكار.

تشجيع التفكير المتباين: إن التفكير المتباين -أي استحضار الأفكار المتنوعة، وغالبًا المتعارضة، من مصادر شتى- قد يفضي إلى رؤى أعمق إذا أُحسن إدارة الصراع الفكري الذي ينشأ عنه. ولتحقيق ذلك، ينبغي للقادة إرساء قاعدةٍ من التسامح والانفتاح، حتى وإن كانت الآراء المطروحة متناقضةً صراحة. وقد اعتادت هالة مدلل موج، الرئيسة السابقة لمجموعة مطاعم “آربي”، أن تحيط نفسها بزملاء من أعراقٍ وبلدانٍ وأنماطِ شخصيةٍ مختلفة، قائلةً: “لا حاجة لك بنسخةٍ أخرى من نفسك”. إن الانفتاح على وجهات النظر المختلفة يعين القادة على التحرر من قيود رؤاهم، ويلفت أنظارهم إلى معلوماتٍ أو حلولٍ لم تكن في الحسبان من قبل.

لحسن الحظ، فإن أكثر المنظمات تحوي بعض المفكرين المستقلين، غير أن المشكلة، كما أشار إليها المؤسس الأسطوري والرئيس التنفيذي السابق لشركة إنتل آندي غروف، تكمن في أن هؤلاء غالبًا ما يشعرون بعدم الارتياح في مشاركة همومهم العميقة ومشاعرهم مع القيادة. فعلى سبيل المثال، حينما تقع أحداث غير متوقعة في كيانٍ ما، يكون ثمة أناسٌ معدودون لا يُفاجَؤون بذلك، لكنهم لم ينطقوا بشيء. إن الأفكار الخارجة عن المألوف قلّما تظهر للعلن من غير تشجيع صريح، لذا ينبغي على القادة أن يهيئوا بيئات آمنة لمن هم على الأطراف ليعبروا عن آرائهم. ويضاف إلى ذلك أن على المنظمات اليقِظة أن تستحث مشاركة الموظفين على مراتب شتى. وباجتماع هذه التدابير، يُسهم ذلك في غرس ثقافة فضولية مهيأة لاقتناص الفرص وإبطال المشكلات قبل استفحالها.

وإن كانت مخاطر التفكير الجمعي معروفة على نطاق واسع، فإن كثيرًا من القادة لا يزالون يصارعونها؛ فعلى سبيل المثال، سعى الرئيس التنفيذي لشركة أمازون جيف بيزوس إلى مكافحة ما يسميه “النزعة المفرطة لدى الناس في الاتفاق مع بعضهم واعتبار التوافق مريحًا”. وقد حاول بناء ثقافة يُشجَّع فيها القادة على منازعة الأفكار التي لا يوافقونها، “حتى وإن كان ذلك غير مريح أو مرهقًا”. أما راي داليو، مؤسس ورئيس مجلس إدارة بريدج ووتر أسوشيتس، وهي من أكبر وأنجح صناديق التحوط في العالم، فيسعى لخلق بيئة مماثلة ويضع ما يسميه “الشفافية الجذرية” في رأس أولوياته.

وفي التطبيق، يعني ذلك اجتناب الحديث من وراء ظهور الآخرين، مع الحرص على تسجيل الاجتماعات لمن لم يحضر، وتعميم الرسائل الإلكترونية، وإظهار الخلافات علنًا وبأسلوب بنّاء. ولا ريب أن تعزيز الشفافية أيسر قولًا من فعله، إذ إن النفور من الصراع وخشية الإساءة للغير كثيرًا ما يحول دون النقاش الصادق. وفي مثل هذه المواقف، يضاعف داليو تمسكه بالشفافية الجذرية، فعندما بلغ علمه من طرف ثالث بأن زميلًا رفيع المستوى قد شكك في التزامه بخطة خلافة الإدارة، نادى داليو بذلك الزميل علانية لعدم مخاطبته مباشرة أولًا.

التفكير من الخارج إلى الداخل: إن الشركات اليقِظة تعلم كيف تخرج من حدود كيانها وتنظر إلى الأمور بعيون العملاء والمنافسين، فهي لا تفتأ تطرح أسئلة ناقدة كـ: “كيف يتغير عملاؤنا؟”، “ما الاحتياجات الجديدة التي يُحتمل أن تظهر لديهم، وكيف ستُلبّى تلك الاحتياجات؟”. وقد يعمدون إلى لعب الأدوار لتبديل وجهة النظر، كأن يتأملوا كيف يمكن لوافد جديد إلى السوق أن يهاجم أعمالهم. ومن الوسائل المجدية لذلك تشكيل فريق متعدد الاختصاصات يضم بعض الغرباء لاستجلاب رؤى جديدة. وهذا ضرب من تمرين “الفريق الأحمر” الذي تعتمده الجيوش، إذ يُنَبِّه الناس إلى أخطار قد تغيب عنهم لولا ذلك.

ومنطق استقصاء الأسواق من الخارج إلى الداخل ثم توظيف تلك الرؤى لاختبار الفرضيات المتعلقة بالإمكانات منطق قوي، لكنه يناقض ما تفعله كثير من المنظمات؛ فجلّ الشركات تعمل من الداخل إلى الخارج، معتقدة أن رجال المبيعات يعرفون ما يريده العملاء، وأن أهل البحث والتطوير يعلمون الممكن، وأن القيادة تمسك بنبض الأعمال، وهذه افتراضات خطيرة في زمن التغير والاضطراب.

الخطوة الرابعة: تمييز الإشارات التي ينبغي تعزيزها وتوضيحها

من خلال الرصد النشط، تعثر المنظمات غالبًا على إشارات أكثر مما تستطيع استيعابه، لذا ينبغي للقادة أن يبتكروا وسائل لإبراز أكثر الإشارات إثارة للاهتمام، ومن الأساليب المفيدة استشارة حكمة الجماعة وطلب الرأي من شبكة الشركاء والمتعاونين.

استشارة حكمة الجماعة: لقد أظهرت الدراسات أن الجماعات غالبًا ما تكون أقدر من الأفراد على إصدار أحكام دقيقة، ذلك أن الأفراد لا يملكون إلا معلومات جزئية، بينما جماعة متنوعة المهارات أذكى من أذكاهم فرادى، ما لم يكن للجماعة عَمى جمعي يصرف الجميع عن الطريق القويم، فإن الحشد المتنوع يعكس تجارب وآراء شتى الناس.

الاستفادة من الشبكة الممتدة: إن شبكات المنظمات من شركاء وموردين وموزعين وباحثين ومستشارين تتيح لها توسيع مدى نظم الاستشعار لديها دون أن تغرق قدرتها الذاتية في استيعاب الإشارات الضعيفة. ومثال حسن على الرصد الواسع شركة لي آند فونغ في هونغ كونغ، التي تحقق إيرادات تتجاوز ثمانية مليارات دولار سنويًّا من بيع الملابس والألعاب وسائر المنتجات المجمعة دون أن تصنع شيئًا منها بنفسها. وعلى المنوال ذاته، تحافظ شركة أبل على علاقات مع أكثر من مليون مطوّر برمجيات، وآلاف من صانعي الملحقات، وجمهرة من موردي المحتوى، لكل منهم قدرة على التقاط إشارات ضعيفة كإنذارات مبكرة عن مشكلات برمجية أو هواجس كامنة بشأن إجراءات جمع البيانات أو توجهات بين أوائل المستخدمين. وإن سلاسل توريد أكثر الشركات تصلح لجمع المعلومات الاستخبارية عن ديناميات الصناعة أو سلوك المنافسين أو نذر النقص في الإمدادات.

الإيضاح بالتثليث: لقد مدح ليوناردو دافنشي فضيلة التفكير المنظومي، والسعي إلى النظر في الأمور من زوايا متعددة. وكما يستخدم نظام تحديد المواقع العالمي (GPS) ثلاث إحداثيات لتحديد موقع مركبة على الخريطة، يستطيع المديرون أن يطوروا بصيرة أكثر حدة باستعمال طرائق متعددة في الاستقصاء ووجهات نظر مختلفة. إنك لن تثق بإشارة خطر وشيك أو فرصة قادمة إلا إذا تم التحقق منها من مصادر شتى، وهذا هو جوهر الصحافة الجيدة والعلم الرصين، والمقصود بذلك تجنب الانحيازات المحتملة والإشارات المضللة الناشئة عن مصدر واحد للمعلومات، وبناء الثقة في التفسير.

وقد أدرك رئيس إحدى الشركات التي عملنا معها أن مديريها كانوا يفوتون الكثير من الرؤى الممكنة حول كيفية تغير الأسواق، فحثهم لا على دراسة منظومة الزبون من مستهلكين ومنافسين وموردين وشركاء في المشاريع المشتركة وتحالفات استراتيجية فحسب، بل على استحضار وجهات نظر متنوعة لصياغة سيناريوهات افتراضية تستشرف التحركات المحتملة في البيئة التنافسية. وكان القصد “تثليث” المعلومات المتاحة، واكتشاف تطورات سوقية ذات صلة لم يكن المديرون ولا حتى زبائنهم قد نظروا فيها بعين الاعتبار.

ولتنفيذ هذا التمرين، أنشأت الشركة فرق عمل متنوعة من الزبائن، ضمت ممثلين من مناطق ووظائف وأقسام مختلفة، وأضافت مصادر بيانات غير تقليدية مثل المدونات والمحادثات الإلكترونية إلى جانب المصادر التقليدية كملاحظات التقارير السنوية وعروض المستثمرين، ورسمت خارطة لأصحاب المصلحة والمؤثرين الرئيسين داخل المنظمة وخارجها، وسعت لإشراك أكبر عدد منهم لجمع بيانات شاملة، وبات بإمكان أعضاء الفرق في المناطق المختلفة أن يروا حسابات زبائنهم في شمولها، ويتبادلوا الرؤى مع زملائهم في أنحاء العالم. وصارت خطط الحسابات تعتمد على مدخلات من زوايا نظر متعددة، فأضحت أكثر اكتمالًا. ومكّن ذلك الفرق من الربط بين المعطيات في الزمن الحقيقي أثناء الاجتماعات الدورية عبر المؤتمرات الهاتفية.

صقل القدرة على الاستشعار

حين تتغير البيئات وتعمها الضبابية، تكون الشركات التي تطرح الأسئلة الجيدة ذات ميزة. ومع ذلك، ينبغي على القادة اليقظين أن يوازنوا بين رغبتهم في إيجاد الإجابات وبين إدراكهم أنهم لا يستطيعون فعل كل شيء دفعة واحدة. وفيما يلي بعض الإرشادات المجربة لمساعدة فرق القيادة على اجتياز الاضطراب وتحسين قدرة الشركة على الاستشعار:

الاستشعار الفاعل بعقل منفتح، يجمع بين الافتراضات الموجهة والرحلات الاستكشافية في المجهول. وينبغي ألا يُعامل هذا كحدث عابر، بل يُدمج في عملية تعلم مستمرة تشمل المنظمة بأسرها.

إن قلة البيانات ليست غالبًا المشكلة الكبرى بقدر ما هي فيض الإشارات المشتتة والمزعجة التي تهدر انتباه القيادة المحدود، فاستعن بالأسئلة الموجهة لتركيز الانتباه الجمعي.

مارس التعاطف، واتبِع مناهج تبدأ من الخارج إلى الداخل لفهم عميق لزبائنك ومنافسيك وشركائك، واستشراف مواقعهم المستقبلية.

فعّل الفضول الجماعي، وابحث عن سبل لتحفيز الفضول الفطري لدى الناس. كن منفتحًا على الاستكشاف والصدف والاكتشافات العارضة والتجريب.

ويمكن لأعضاء فريق القيادة، فرادى، أن يعززوا يقظة المنظمة الجمعية بتنمية العادات الشخصية الآتية: اصنع “لحظات شرفة” تبتعد فيها عن المشكلات (كأنك تطل من شرفة على جمع من الناس في نقاش حيوي)، فذلك يتيح لك الابتعاد عن حدة اللحظة وعواطفها، وإعادة تأطير المسائل من منظور أوسعـ استثمر في توسيع شبكاتك الشخصية والمهنية، لتوسيع رادارك الاستراتيجي الخاص، والحفاظ على الصلات بالتغيرات الجارية من حولك. شجّع زملاءك على الاعتراف حين يجهلون الجواب، وبدلًا من التخمين أو الاستعجال في الخلاصات، اطلب منهم توليد افتراضات ثم استكشاف الاحتمالات مع الآخرين. إن الاستشعار الرشيد يتيح اتخاذ قرارات مرنة في الوقت المناسب، وتعمق الاستقصاء، ما يمكّن المنظمات اليقظة من رؤية المخاطر والفرص في وقت أبكر، والعمل بثقة حين يحين الأوان.

المراجع:

1. J. Brusten, “Inside RadioShack’s Slow-Motion Collapse,” Bloomberg Businessweek, Feb. 2,2015; and “Lessons from RadioShack: To Stay on Top, Figure Out What Got You There,” Knowledge@Wharton, Feb. 15, 2015, https://knowledge.wharton.upenn.edu.

2. M. van Tartwijk, “Philips Sells Majority Stake in LED Components, Automotive Business,” The Wall Street Journal, March 31, 2015; and M. Egan, “GE Can’t Get Rid of Its Light Bulb Business,” CNN, May 22, 2018, https://money.cnn.com. Osram Sylvania has refocused its lighting business on opto-semiconductors, automotive, and digital applications; see “Annual Report of Osram Light Group Fiscal Year 2018,” 2018: 5.

3. E. Schmidt and J. Rosenberg, “How Google Works” (New York: Grand Central Publishing, 2014).

4. M.H. Bazerman and M.D. Watkins, “Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming and How to Prevent Them” (Boston: Harvard Business School Press, 2004).

5. D. Franklin, “Megatech: Technology in 2050” (London: Economist Books, 2017).

 6. درس علماء النفس الأسباب التي تجعل المستهلكين يصنّفون المخاطر تصنيفًا يختلف كثيرًا عن تصنيف الخبراء الذين يدرسون الإحصاءات. وقد تبيّن لهم أن المخاطر التي لا يملك الناس سيطرة كبيرة عليها، مثل السفر جوًا مقارنة بالقيادة الذاتية، أو تلك التي لا يفهمونها جيدًا، مثل الإشعاع مقارنة بالانزلاق في الحمّام، تُعَدّ أكثر تهديدًا في نظرهم. كما أن تركّز الخطر، مثل تحطم طائرة مقابل الوفاة على الطرق السريعة، وما إذا كان التهديد يحمل هالة من الرهبة، مثل الإيبولا مقابل كسر الساق، يؤثران كذلك في إدراك المستهلكين للمخاطر.

انظر: . P. Slovic, “The Perception of Risk” (Abington-on-Thames, England: Routledge, 2000).

7. P.J.H. Schoemaker, “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking,” MIT Sloan Management Review 36, no. 2 (winter 1995): 25-40; and K. van der Heijden, “Scenarios: The Art of Strategic Conversation” (New York: John Wiley, 1996).

8. V. Venkatraman, “How to Read and Respond to Weak Digital Signals,” MIT Sloan Management Review, Feb. 22, 2019, https://sloanreview.mit.edu.

9. C.J. Nemeth, B. Personnaz, M. Personnaz, et al., “The Liberating Role of Conflict in Group Creativity: A Study in Two Countries,” European Journal of Social Psychology 34, no. 4 (July/August 2004): 365-374.

10. R.L. Martin, “The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking” (Boston: Harvard Business Press, 2009).

11. J. Goudreau, “Eight Leadership Lessons From the World’s Most Powerful Women,” Forbes, March 21, 2013, www.forbes.com.

12. A.S. Grove, “Only the Paranoid Survive” (New York: Currency, 1996).

13. Diversity plays a key role in fostering outside-in perspectives. See S. Saeed, S. Yousafzai, A. Paladino, et al., “Inside-Out and Outside-In Orientations: A Meta-Analysis of Orientation’s Effects on Innovation and Firm Performance,” Industrial Marketing Management 47 (May 2015): 121-133.

14. D. Baer, “Five Brilliant Strategies Jeff Bezos Used to Build the Amazon Empire,” Business Insider, March 17, 2014, www.businessinsider.com.

15. R. Dalio, “Principles: Life and Work” (New York: Simon & Schuster, 2017).

16. J. Gapper, “Bridgewater Is Troubled Over ‘Radical Transparency,’” Financial Times, Feb. 10, 2016.

17. M. Zenko, “Red Team: How to Succeed by Thinking Like the Enemy” (New York: Basic Books, 2015).

18. J. Surowiecki, “The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economics, Societies, and Nations” (New York: Random House, 2005).

19. P.J.H. Schoemaker, G.S. Day, and S.A. Snyder, “Integrating Organizational Networks, Weak Signals, Strategic Radars, and Scenario Planning,” Technological Forecasting and Social Change 80, no. 4 (May 2013): 815-824.

20. P.R. Kleindorfer, Y. Wind, and R.E. Gunther, “The Network Challenge: Strategy, Profit, and Risk in an Interlinked World” (Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall Professional, 2009).

21. See M. Michalko, “Cracking Creativity: The Secrets of Creative Genius” (Berkeley, California: Ten Speed Press, 2001); and see M.J. Gelb, “How to Think Like Leonardo da Vinci: Seven Steps to Genius Every Day” (New York: Dell, 2009).

22. S. Krupp and P.J.H. Schoemaker, “Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future” (New York: PublicAffairs, 2014): 104-105.

23. W. Ury, “Go to the Balcony,” (2016 Dawson High school Graduation address, June 12, 2016).

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.