استراتيجيات الابتكار المزدوجة | من «MIT SMR»

بعض الأساليب لتحقيق الابتكار تتكامل وتنجح عند استخدامها معًا، بينما يؤدي الجمع بين بعضها الآخر إلى نتائج غير فعالة.

فرانك تي. روثارميل وأندرو إم. هس

إن الابتكار المستمر هو المحرك الذي يدفع الشركات الناجحة الكبرى، كآبل، وجنرال إلكتريك، وجوجل، وهوندا، وهيوليت-باكارد، ومايكروسوفت، وبروكتر آند جامبل، وسوني، ومجموعة تاتا، وغيرها كثير. والابتكار سلاح تنافسي شديد الفعالية في أوقات الشدة الاقتصادية؛ إذ يُمكِّن الشركات من إعادة تعريف السوق لصالحها، وتحقيق النمو المنشود، غير أن تحقيق الابتكار المستمر أمر عسير، ومعظم المحاولات تبوء بالفشل.

ومن الطرق التي أضحت شائعة في التفكير حول الابتكار، النظر إليه كنظام مفتوح لا مغلق، وهو مفهوم كتب فيه هنري تشيسبروغ وغيره. وحتى تظل الشركات مبتكرة في عالم تتوزع فيه المعارف على نطاق واسع، أدركت كثير من الشركات وجوب فتح عملية الابتكار لديها، لتمزج البحث والتطوير الداخلي بالخارجي. ويتم ذلك باستقطاب رؤوس أموال بشرية جديدة، أو الدخول في تحالفات استراتيجية، أو الاستحواذ على مشروعات تكنولوجية ناشئة. وبالمثل، فإن الابتكارات الداخلية التي تقرر الشركة عدم المضي فيها، لا ينبغي أن توضع على الرف وحسب، بل ينبغي النظر في تسويقها عبر التراخيص أو الشركات المنبثقة أو المشروعات المشتركة.

فإذا ثبت أن نظام الابتكار المفتوح يعين على دفع النمو والأداء، وجب على المديرين الإجابة عن سؤالين جوهريين:

ما استراتيجيات الابتكار التي ينبغي أن تسعى إليها الشركة؟

وأي استراتيجيات ابتكار تتكامل بعضها مع بعض؟

وللإجابة عن هذين السؤالين المهمين، أمضينا خمس سنين ندرس كيف بنت شركات الأدوية العالمية قدراتها الابتكارية في مجال التقنية الحيوية. وقد وثقنا، بتفصيل دقيق، النفقات السنوية للبحث والتطوير لدى إحدى وثمانين شركة أدوية عالمية خلال اثنين وعشرين عامًا، مع كل براءة اختراع في التقنية الحيوية وغير التقنية الحيوية سجلتها تلك الشركات، وكل عالم عمل في واحدة منها، وجميع التحالفات التي دخلت فيها، وجميع الاستحواذات التي تمت في تلك الفترة. وتتبعنا على وجه الخصوص نحو تسعمئة استحواذ، وأربعة آلاف تحالف، وثلاثة عشر ألفًا ومئتي براءة اختراع في التقنية الحيوية، ومئة وعشرة آلاف براءة اختراع غير حيوية، ومئة وخمسة وثلاثين ألف عالم؛ واستخدمنا براءات الاختراع الأمريكية الممنوحة في التقنية الحيوية دليلًا على الابتكار في هذا القطاع. ورغم أن صناعة الأدوية العالمية متفردة إلى حد ما، فإننا نعتقد أن نتائجنا تنطبق على كثير من الصناعات الأخرى؛ إذ باتت المعرفة الجديدة، ورأس المال البشري، والتحالفات الاستراتيجية، وعمليات الاستحواذ عوامل حاسمة في نجاح أو إخفاق كثير من الأعمال في شتى القطاعات اليوم.

اختيار استراتيجية الابتكار التي ينبغي انتهاجها

إن مسألة اختيار استراتيجيات الابتكار مسألة حاسمة؛ لأن لدى المديرين التنفيذيين عدة سبل لتحقيق الابتكار، فقد يقررون زيادة الإنفاق على البحث والتطوير الداخلي، أو استقطاب أفضل الكفاءات البشرية والاحتفاظ بها، أو التحالف مع شركات مبتكرة، أو شراء الابتكار عبر الاستحواذات، ولكل استراتيجية مزاياها وعيوبها، كما هو موضح في الشكل أدناه، وإضافة إلى دراسة تلك الاستراتيجيات الأربع الأساسية، فقد درسنا أيضًا شقين مختلفين في استقطاب رأس المال البشري المتفوق والاحتفاظ به؛ فقد ميزت دراستنا بين العلماء “النجوم” الاستثنائيين، والعلماء “غير النجوم” الأكثر اعتيادية. وعند النظر في أهمية رأس المال البشري، فإن معظم الرؤساء التنفيذيين يفكرون في كيفية استقطاب النجوم المميزين والاحتفاظ بهم، غير أن غير النجوم يغفل أمرهم كثيرًا، مع أنهم العماد الأساسي للنجاح الابتكاري، فالعلماء النجوم يوجهون الشركة نحو التحولات في بيئة المعرفة ويقودونها إلى مجالات واعدة، أما العلماء غير النجوم فهم من يدمجون المعرفة الجديدة في العمليات والعادات، ويحققون التغيير التنظيمي اللازم للابتكار.

أربعة مناهج للابتكار

لدى الشركات مجموعة متنوعة من أدوات الابتكار تحت تصرفها، لكن لكل استراتيجية مزايا وعيوب، ويتطلب كل منها كفاءات مختلفة.

أي استراتيجيات ابتكار تتكامل بعضها مع بعض؟

ورغم أن الباحثين يدركون جيدًا أثر كل استراتيجية ابتكار على حدة، فإن أثر انتهاج استراتيجيات ابتكار متعددة معًا لم يكن معلومًا. وهذه معضلة كبيرة؛ إذ بوسع المديرين التنفيذيين أن يجمعوا بين عدة رافعات ابتكارية في الوقت نفسه؛ فيمكنهم مثلًا الجمع بين الإنفاق الداخلي على البحث والتطوير والاستحواذات، أو بين استقطاب رأس المال البشري المتفوق والتحالفات، وهناك تركيبات كثيرة أخرى، تزيد من تعقيد مهمة الشركات الساعية إلى الابتكار. زد على ذلك أن عالم الأعمال معقد مضطرب، ولا يخضع للبساطة التي نجدها في الدراسات الأكاديمية التي تفترض ثبات العوامل الأخرى عند دراسة أثر استراتيجية ابتكار واحدة فقط.

ماذا يحدث إذا اتُّبِعت استراتيجيات ابتكار متعددة في آنٍ واحد؟ وأيُّ هذه الاستراتيجيات ينسجم بعضها مع بعض، وأيُّها لا ينسجم؟ في المصْفوفة أدناه، الموسومة بـ”آثار استراتيجيات الابتكار المتزامنة”، نعرض صورة مبسطة لبعض نتائج بحثنا، التي وردت بتفصيل في مقالة منشورة في مجلة “علوم التنظيم”. فالأسهم الخضراء تدل على استراتيجيات تتآزر وتنسجم، بينما تشير الأسهم الحمراء إلى توليفات أدت إلى نقصان فعالية استثمار الشركة في استراتيجيات الابتكار (وأما المربعات الزرقاء فترمز إلى غياب الأثر التآزري أو المثبط للأداء الابتكاري المتوقع).

وكما تشير المصْفوفة، فإن الجمع بين أصحاب الأداء الرفيع وغيرهم يعزز الأداء الابتكاري: إذ يُبرز بحثُنا الأدوار التكميلية التي يؤديها كلٌّ من الفريقين. علاوة على ذلك، تُظهر نتائجنا وجود تآزر بين الإنفاق الداخلي على البحث والتطوير والتحالفات، وتدل على أن امتلاك الشركة لقدرة قوية في البحث والتطوير الداخلي يمكِّنها من اختيار التحالفات الاستراتيجية الواعدة ومتابعتها. وأخيرًا، كثيرًا ما يعزز كلٌّ من التحالفات والاستحواذات أحدهما الآخر.

ومن ناحية أخرى، قد يؤدي اتباع استراتيجيات ابتكار متعددة في آنٍ واحد، في بعض الحالات، إلى تقليل فعالية استثمارات الشركة في الابتكار. فعلى سبيل المثال، تشير نتائجنا إلى أن نوعية المعرفة المتحصلة من التحالفات ومن العاملين ذوي الخبرة المتوسطة غالبًا ما تكون متكررة أو زائدة عن الحاجة. وبالمثل، قد يؤدي الاستثمار في أصحاب الأداء الرفيع والإنفاق على البحث والتطوير معًا إلى نتائج متكررة حين تُتَّبع الاستراتيجيتان في الوقت نفسه.

آثار استراتيجيات الابتكار المتزامنة

وجدت دراستنا التفصيلية لاستراتيجيات الابتكار لدى شركات الأدوية الكبرى في مجال التكنولوجيا الحيوية أن الجمع بين بعض الاستراتيجيات يؤدي غالبًا إلى حدوث تآزر يُحسّن أداء الابتكار، بينما تتفاعل مجموعات أخرى من الاستراتيجيات بشكل سلبي. تشير الأسهم الخضراء إلى الاستراتيجيات التي تتكامل جيدًا مع بعضها، في حين تُظهر الأسهم الحمراء مجموعات يمكن أن تقلل من فعالية استثمارات الشركة في الابتكار. تشير المربعات الزرقاء إلى عدم وجود تأثير تآزري أو تأثير يقلل الأداء الابتكاري المتوقع.

فهم هذه النتائج

لتحقيق ابتكار ناجح، ينبغي للمديرين ألَّا يقتصروا على وزن مزايا وعيوب كل آلية ابتكار، بل عليهم أيضًا أن يدركوا ويتنبؤوا بكيفية تفاعل هذه الآليات إذا استُخدمت مجتمعة؛ إذ إن الموارد والقدرات اللازمة لتفعيل آلية ابتكار معينة ليست مستقلة عن تلك المطلوبة لتفعيل آلية أخرى، وبسبب تصاعد ضغوط الأداء، غالبًا ما يلجأ المديرون إلى منهج الجمع العشوائي، فيستخدمون آليات متنوعة متاحة في الوقت نفسه، دون معرفة ما قد ينجم عن ذلك من تفاعلات سلبية.

وعلى النقيض من ذلك، يشير بحثُنا إلى وجود ترابطات مهمة، كثيرًا ما تُغفل، بين استراتيجيات الابتكار المختلفة، فإذا اتُّبِعت مجتمعة، فإن بعض آليات الابتكار تعزز بعضًا، في حين يعوض بعضها عن بعض. وقد أثبتت دراستنا، بالتحليل التجريبي، أن قدرة التنفيذيين على تفعيل آلية ابتكار معينة لا تعني بالضرورة أنه ينبغي لهم ذلك؛ فالإكثار من استراتيجيات الابتكار في آنٍ واحد ليس دومًا أفضل، ومع أن نتائج دراستنا مثيرة ونافعة للمديرين، فإن ثمة تحذيرًا مهمًّا لا بد من التنبيه إليه؛ إذ ينصب بحثُنا على فهم جهود الابتكار في الشركات الراسخة، والتي غالبًا ما تكون كبيرة الحجم (على سبيل المثال: متوسط الإنفاق السنوي على البحث والتطوير، بعد تعديله حسب التضخم، يزيد على 850 مليون دولار). ونظرًا لحجمها، فقد طورت كثير من الشركات المدروسة كفاءات في آليات ابتكار معينة. فمثلًا، قد تركز إحدى شركات الأدوية تقليديًّا على تطوير قدراتها البحثية داخليًّا، بينما قد تختار شركات أخرى بناء قدراتها الابتكارية عبر الاستحواذات والتحالفات. وما يزيد الأمر تعقيدًا أنه لا يوجد تداخل واضح بين القدرات المطلوبة لتطوير رأس المال البشري في الشركة وتلك اللازمة لإدارة التحالفات بنجاح. وعليه، فإن الآثار السلبية على الابتكار، المرتبطة بجمع بعض استراتيجيات الابتكار، قد تعكس تكاليف الفرصة الضائعة لعدم التركيز على نهج ابتكاري يصقل كفاءات الشركة الكامنة ويوظف خبراتها السابقة. وقد تختلف النتائج لدى شركات التقنية الحيوية الناشئة؛ إذ بالنظر إلى ندرة الموارد لدى هذه الشركات، نرجح أن تكون العواقب السلبية للجمع بين استراتيجيات ابتكار غير متوافقة أشد وضوحًا. ومن جهة أخرى، فإن الشركات الناشئة في مجال التقنية الحيوية أكثر رشاقة من الشركات الكبيرة وأقل تقييدًا بالإجراءات البيروقراطية. وتشير نتائجنا إلى أن الشركات الناشئة التي تدرك جيدًا فعالية آليات الابتكار المختلفة لديها وكيفية الجمع بينها، قادرة على تنفيذ استراتيجية ابتكار ناجحة.

وخلاصة القول، وجدت دراستنا أن الاستراتيجية التي لها أعظم الأثر في الأداء الابتكاري هي تطوير رأس المال البشري وتعزيزه. ولعل أحد الأسباب الكامنة وراء أهمية هذه الاستراتيجية يرتبط بمفهوم الآفاق الزمنية؛ إذ إن التحالفات والاستحواذات لدى الشركات الراسخة غالبًا ما تُنفذ لسد حاجة معينة أو فجوة متوقعة في مسار الابتكار، بل إن بعض الاستحواذات تُبرم بدافع الذعر لا عن رؤية طويلة الأمد لمسار ابتكاري مستقبلي. أما الابتكار المستدام، فهو استراتيجية طويلة الأمد تتطلب التزامًا استراتيجيًّا مماثلًا من جانب الشركة، كاستراتيجية تطوير رأس مال بشري متفوق.

ليس قصدنا أن نقدِّم للمديرين وصفةً واحدةً تصلح للجميع لتحقيق الابتكار الناجح؛ فإنَّ مثل هذا المسعى العبثي يغفل عن أحد مقاصد بحثنا، وهو أنَّ استعمال رافعة الابتكار في ذاته استثمارٌ جسيمٌ يتحمَّل أعباء جميع الأنشطة المعتمدة على المسار السابق. فبدلًا من استخدام كلِّ رافعة متاحة، ينبغي للمديرين أن يتروَّوا في تقدير التكاليف غير المتوقعة -وغالبًا ما تكون تكاليف الفرصة البديلة- الناشئة عن الترابطات بين الآليات الابتكارية المختلفة. وليس تكثير المدخلات مساويًا لتعظيم المخرجات الابتكارية؛ فإذا أدرك المديرون ذلك، وجب عليهم أن يصمُّوا آذانهم عن نداء الابتكار العشوائي، وأن ينهجوا نهجًا متأنِّيًا في الابتكار يزن موضع المنظمة اليوم، ومكانتها في الأمس، وما تأمل أن تصير إليه في الغد.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.