تأنَّ وواجِه الاضطراب | من «MIT SMR»

يكفي مجرد همس كلمة “اضطراب” لإثارة قلق كثير من قادة الأعمال، لكن، وعلى عكس ما يُروَّج أحيانًا، يمكن تجنّب الاضطراب، وقد نجحت العديد من الشركات في إيجاد سبل للتعامل معه بفعالية.

جوشوا إس. جانز

إن أردت أن تسترعي انتباه قائد في عالم الأعمال، فاذكر كلمة “الاضطراب”. هكذا كان رد فعل أندي غروف، الرئيس التنفيذي لشركة إنتل آنذاك، حين سمع لأول مرة نظرية الاضطراب التي طرحها الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال كليتون إم. كريستنسن. فقد ذهب كريستنسن إلى أنّ الشركة، حتى وإن أحسنت الصنيع في كل شيء -كأن تركز على عملائها مثلًا- تظل عرضةً لمنافسة من مصادر غير متوقعة. وقد لاحظ كريستنسن نمطًا من تصدُّر الوافدين الجدد على السوق على حساب القادة في صناعات مثل الأقراص الصلبة والفولاذ وغيرها. ووصف غروف رسالة كريستنسن بأنها “مخيفة”، وحقًّا، فقد أدت ملاحظات كريستنسن خلال العشرين عامًا الماضية إلى انتشار الخوف والارتياب على نطاق واسع. ففي أذهان كثير من التنفيذيين، الاضطراب يلوح في الأفق، والخوف منه محسوس.

وقد دفع هذا الخوف بعض الباحثين إلى التساؤل: هل لهذا الشعور ما يبرره؟ فباستخدام أمثلة الاضطراب التي أوردها كريستنسن أو توقَّعها، حاول أكاديميون، مثل المؤرخة جيل ليبور في مجلة النيويوركر، وأندرو إيه. كين وبالجير باتارتوغتوخ في مجلة سلون مانجمنت ريفيو، اختبارَ الوقائع في مقابل النظرية، متسائلين: هل أدت تلك الاضطرابات فعلًا إلى زوال الشركات التي اعترضت طريقها؟ ومع أن تحليلاتهم كانت أعمق من مجرد بحث عن علاقة بسيطة، فقد وجدوا أن الرابط المزعوم بين الابتكار المزعزع والمتاعب الجسيمة للشركات القائمة غالبًا لا يصمد أمام الفحص. فخلصوا إلى أن النظرية ليست راسخة الأساس، وأنه يمكن للمديرين ألا يلقوا لها بالًا كبيرًا.

ومع ذلك، فإن ضعف العلاقة المفترضة بين التقنيات المزعزعة وانهيار الشركات لا يعني بالضرورة استحالة وقوع الاضطراب، بل إنني أرى أن عقدين من البحث الإداري كشفا عن أسباب تجعل ذلك الرابط غير ظاهر بقوة في البيانات. وبوجه خاص، وعلى عكس بعض الادعاءات، يمكن اتقاء الاضطراب. وإن كان الاضطراب ممكن الوقوع، فإن كثيرًا من الشركات تجد سبيلًا لإدارته وتجاوزه؛ مما يضعف العلاقة بين الحدث المزعزع والاضطراب الفعلي. ولا ريب أن مواجهة الاضطراب ليست بالأمر الهيّن، لكنها أيضًا ليست بالتهديد الوجودي الذي يتوهّمه كثيرون.

الاضطراب في سياقه

من أولى المسائل التي تبرُز عند الحديث عن الاضطراب أن الكلمة نفسها أفرط في استعمالها. فالجميع اليوم يريد أن يكون المزعزع، وهناك دائمًا من يتعرض للزعزعة. لذا، وقبل أن نستكشف كيف يمكن للشركات أن تدير شؤونها في ظل الاضطراب، ينبغي أن نحدد ما نعنيه بهذا المصطلح.

لقد شغل الاضطراب بال المنظّرين والإداريين عقودًا من الزمان. فمنذ أن أغرانا الاقتصادي جوزيف شومبيتر بفكرة “الهدم الخلاق” -أي أن التقدم في الابتكار يقتضي بالضرورة التخلص من قيود الماضي- ونحن نتساءل عن آليات هذا المسار. فليس من المستغرب أن تنهار الشركات الفاشلة أو المتراخية (بل إن ذلك قد يكون باعثًا على الطمأنينة)، غير أن ما يلفت الانتباه هو أن الشركات التي تحسن العمل قد تقع كذلك في مسار الدمار.

وتعد نظرية كريستنسن أحدث تجليات هذه الفكرة. فعلى الرغم من أن الإفراط في استخدام مصطلح “الاضطراب” يعود إلى كتابه الشهير “معضلة المبتكر” الصادر عام 1997م، فإن اهتمامه كان منصبًّا على فهم أسباب فشل الشركات الناجحة؛ بل إن عنوان الكتاب الفرعي هو “حين تؤدي التقنيات الجديدة إلى فشل الشركات الكبرى”. فذلك هو الاضطراب: إذ يحدث حين تفشل الشركات الناجحة لأنّها -في مواجهة التغير التقني- تواصِل اتخاذ القرارات التي جلبت لها النجاح ابتداءً.

وقد حدد كريستنسن مسارًا معينًا قد ينشأ عنه هذا الفشل؛ إذ رأى أن هناك نوعًا إشكاليًّا من الابتكار، وهو الابتكارات التي تبدأ بأداء أدنى في بعض الجوانب لكنها تتحسن سريعًا في جوانب عدة. وعندما تظهر هذه الابتكارات المزعزعة، تجد الشركات الناجحة التي أَوْلَت عملاءها عناية فائقة نفسَها عرضة لمنافسةِ مَن يتبنى تلك الابتكارات. وليس هذا مجرد غفلة غير واعية، بل إن الشركات الناجحة تتخذ قرارات واعية بتقليل الاهتمام بتلك الابتكارات أو تجاهلها حتى يفوت الأوان. فتقع في معضلة لا تحسد عليها: تعجز عن التحول إلى الجديد خشية فقدان الكثير من القديم.

غير أن السؤال هنا: هل يمكن للشركات، عند مواجهة الاضطراب، أن تتراجع خطوة وتتصدى لتلك الآثار؟ سأبيّن هنا أن الشركات قد تصدت للاضطراب المحتمل بإدارة فعالة وردّ فعل مناسب، كثيرًا ما كان ذلك عبر استثمار جريء في الابتكار الجديد بعد أن أطلقه الوافدون الجدد في السوق، أو عبر الاستحواذ على هؤلاء الوافدين.

خطر الاضطراب

قبل النظر في سبل مجابهة الاضطراب، من المهم أن نبحث بتفصيلٍ أوفى سببَ كون الاضطراب، في غياب مثل هذا التدبير، قد يؤدي إلى الفشل، أو على وجه التحديد: لماذا قد يؤدي ما يُعد إدارة كفؤة أو حتى ممتازة في غير ذلك إلى انحراف الشركات عن سواء السبيل. فالأمر كله يبدأ بنوع خاص من التقنية أو الابتكار يظهر في السوق. وهذه التقنية المزعزعة، كما سماها كريستنسن، لها سِمَتان: أولاهما أنها تميل إلى التقصير عن منتجات الشركات المهيمنة في تلبية حاجات الزبائن الرئيسيين، وإن كانت قد تجتذب طائفة من الزبائن لم تَفِ الشركات المهيمنة بحاجاتهم، فتوفر بذلك ثغرة في السوق. والثانية أن منتجات هذه التقنية المزعزعة قد تغدو تهديدًا إذا ما تطورت سريعًا في الجوانب التي يوليها الزبائن الرئيسيون عناية. ويصبح التهديد للشركة المهيمنة واقعًا حينما يجتذب الداخلون الجدد زبائنها الهامشيين. ومع تحسُّن عروض الداخلين الجدد، تشتد المنافسة، ويتنبأ كريستنسن بأن ذلك قد يفضي إلى عجز الشركات المهيمنة عن الاستجابة الفاعلة حتى يفوت الأوان.

وتُعد نقلة صناعة الحواسيب من الحواسيب المتوسطة إلى الحواسيب الشخصية في ثمانينيات القرن العشرين مثالًا حسنًا على وقوع ذلك. ففي تلك الحقبة، كانت الشركات الكبرى والمتوسطة تفضِّل الحواسيب المتوسطة، غير أن الحواسيب الشخصية بدأت تغدو قطاعًا واعدًا بين الأُسر والشركات الصغيرة. وكانت شركة كونترول داتا آنذاك أكبر مورّد مستقل للأقراص الصلبة ذات الأربعة عشر والثمانية إنشات للحواسيب المتوسطة. وحين ظهرت الأقراص ذات الخمسة وربع بوصة  كخيار عملي، لم يرغب صانعو الحواسيب المتوسطة في التضحية من أجل أقراص أصغر.

وإن كان الحجم عاملًا، فإن صانعي الحواسيب المتوسطة كانوا أشد اهتمامًا بسعة التخزين وسائر مؤشرات الأداء. ومن ثم، تَوجَّه الداخلون الجدد بأقراص الخمسة وربع بوصة إلى قطاع الحواسيب الشخصية الناشئ. فبادرت شركة سيغيت تكنولوجي إلى تطوير سلسلة توريد لإنتاج هذه الأقراص على نطاق واسع؛ وحين أدرك الموردون الراسخون إمكانات هذا القطاع، كان الأوان قد فات. فاستحوذت سيغيت على قسم الأقراص الصلبة في كونترول داتا عام 1989م، لتغدو رائدة السوق في جميع الأقراص الصلبة، وهو موقع ما زالت تحافظ عليه.

وأما أكثر الشركات، فإن الشك في أي المنتجات الهامشية قد يغدو منافسًا جادًّا يجعل من الاستجابة أمرًا عسيرًا؛ إذ إن كثيرًا من هذه المنتجات لا يبعث في البدء على الإعجاب. فمواجهة الاضطراب تقتضي العدول عن الاستراتيجيات التي تخدم أفضل زبائنك حاليًّا، ومنازلة المنافسة المهيمنة. ولذا قد تتردد الشركات في المسارعة إلى تبنّي تقنيات لم تثبت جدواها، ثم يتبين أن لا شأن لها. ومع ذلك، فإن انتظار ما إذا كانت التقنيات الجديدة ستخدم أفضل زبائنها يتيح للشركات المهيمنة أن تضع وتنفذ ردود أفعالها، وليس الفشل أمرًا محتومًا. وسأبين أدناه ثلاث سبل للاستجابة للاضطراب يمكن الأخذ بها إذا وقع: أن تغلبهم، أو تنضم إليهم، أو تَصبر حتى يزول خطرهم.

الاستراتيجية الأولى: أن تغلبهم

إن الاضطراب الذي تحدثنا عنه هنا ينبع، في جوهره، من جهة الطلب أو الزبون. فليس الأمر أن الشركة تعجز عن الاستجابة للمنافسة الناشئة عن ابتكار مزلزل، بل إنها لا تجد دافعًا للاستجابة. ومع أنه قد يصعب التيقن من كون ابتكار الداخل الجديد سيغدو تهديدًا، فإنه إذا اتضح الأمر، اتضح الدافع: فعلى الشركة المهيمنة أن تتحرك لتحمي مكانتها في السوق.

وبدلًا من الإصرار على التقنية القديمة، فإن من الردود أن تعكس المسار وتهاجم بالاستثمار في التقنية الجديدة. وقد دعا إلى هذه الاستراتيجية ريتشارد إن. فوستر، المدير المخضرم في شركة ماكنزي، في ثمانينيات القرن العشرين. وتقوم على حشد الموارد (وهي ما يكون لدى الراسخين منها أكثر من الداخلين الجدد غالبًا)، والاستثمار الجَسور في التقنية الجديدة سعيًا للسيطرة عليها وهي تتطور في الجوانب التي يهتم بها الزبائن.

ومثال ذلك يظهر في شركة مايكروسوفت ومنافسة المتصفحات في تسعينيات القرن العشرين. ففي منتصف التسعينيات، قدمت مايكروسوفت متصفح إنترنت إكسبلورر لتُنافِس نيتسكيب نافيجيتور، الذي كان آنذاك المنتج المهيمن في سوق المتصفحات. وقد أنشأت مايكروسوفت لهذا الغرض قسمًا جديدًا منفصلًا عن قسم ويندوز الراسخ. وكان لهذا القسم الجديد رؤيته الخاصة للإنترنت عبر شبكة مايكروسوفت، التي كانت تتحكم بتجربة المستخدم وخدمات الإنترنت المقدمة للمستهلكين. (وقد تبعت شركة AOL نهجًا مشابهًا). وأرادت مايكروسوفت أن توجه المستهلكين نحو تطبيقات تكمل منظومتها القائمة.

وليس من الواضح كيف استطاعت نيتسكيب أن تظفر بموطئ قدم قبل أن تتحرك مايكروسوفت للرد. فقد كانت مايكروسوفت تتابع تطورات فضاء الإنترنت باستمرار، فلا بد أنها كانت على علم بما يجري. غير أن بيل غيتس، المدير التنفيذي والمؤسس، كان عام 1994م لا يزال يروج للخدمات الخاصة بوصفها السبيل الوحيد المربح لجلب الإنترنت إلى المستهلكين. وبحلول عام 1995م، ومع انطلاق نيتسكيب تجاريًّا وتقديمها واجهات تطبيقات على الإنترنت تحاكي نهج مايكروسوفت في ويندوز، أصبح الخطر جليًّا: كانت نيتسكيب على وشك الاستئثار بمكمل رئيس لويندوز خارج نطاق سيطرة مايكروسوفت.

ببداية مذكرة من ثماني صفحات كتبها غيتس يصف فيها الخطر، أقدمت شركة مايكروسوفت على العمل. فعلى مدى الأشهر التالية، استثمرت بكثافة في تتابع إصدارات متصفح الإنترنت إكسبلورر، سعيًا لجذب المستخدمين وصرفهم عن نتسكيب. ولقد واجهت تحديات؛ فمن البداية، كان لنتسكيب نهج الأنظمة المفتوحة (إذ أتاحت متصفحها على مختلف أنظمة الحواسيب)، في حين أن مايكروسوفت سلكت نهجًا مختلفًا؛ فآثرت نظام ويندوز. وفوق ذلك، لم تكن قدرات مايكروسوفت التنظيمية متوافقة مع هذا التحدي، وكان تعديل الهيكل التنظيمي يحتاج إلى وقت. ولذلك، آثرت مايكروسوفت إنشاء قسم جديد مخصص لتحجيم خطر نتسكيب. وفي عام 1998م، بلغ عدد موظفي هذا القسم أربعة آلاف وخمسمئة. ورغم ما عانته مايكروسوفت بعد ذلك من صعود وهبوط، فإنها ما زالت قوة سائدة في مجال أنظمة تشغيل الحواسيب الشخصية وتطبيقاتها.

الاستراتيجية الثانية: الحقْ بهم.
وبينما يمكن للاستثمار الجريء أن يؤخر الاضطراب، فإن سبيلًا آخر لبلوغ هذا الغرض هو الاستحواذ. والمقصود هنا أن تنتظر الشركة المهيمنة وتراقب إن كان ابتكار الداخل الجديد سيتحسن ويصبح تهديدًا محتملًا. فإذا ظهر ذلك، تختار الشركة القائمة الاستحواذ على شركة الداخل ومنتجاتها، وبذلك تتجنب الاضطراب.

وقد كان هذا النهج إحدى الاستراتيجيات الرئيسية التي اتبعها قادة السوق في مجال أقراص التخزين الصلبة، كما ذكر كريستنسن في أوائل أعماله. وقد انتهت دراسة كريستنسن حوالي سنة 1995م، حين واجهت شركة سيغيت تكنولوجي، وهي قائدة السوق الجديد في أقراص 5.25 بوصات، منافسة من شركة كونر بريفيرالز، التي كانت تبيع أقراصًا 3.5 بوصات. ولكن، لم يلبث أن استحوذت سيغيت على كونر، فأصبحت أكبر بائع لهذا النوع، والذي أصبح أكثر الأنواع نجاحًا، وبذلك ظلت سيغيت قائدة لهذا القطاع إلى يومنا هذا. وقد استحوذت سيغيت ومنافستاها، وسترن ديجيتال وتوشيبا، على باقي شركات أقراص التخزين خلال العقدين الماضيين. وفي سنة 2015م، تجاوزت وسترن ديجيتال أقراص التخزين واستحوذت على شركة سان ديسك، الرائدة في إنتاج وسائل التخزين من نوع الذاكرة المعنونة (وهي تكنولوجيا يراها كثيرون مزعزعة لأقراص التخزين التقليدية).

ويعتمد الاستحواذ على موافقة الداخل الجديد، ولكن هناك أسبابًا وجيهة قد تجعل من الاتفاقات التعاونية كالاستحواذ أو الترخيص أمرًا ممكنًا. فعندما يحل الاضطراب، يدرك القدامى أنهم سيواجهون منافسة أشد في المستقبل، فيكون لديهم دافع لتحييد الخطر. غير أن للمزعزعين مزايا أيضًا؛ فلو علموا أنهم على مسار تقني أفضل من القدامى، فإن تجنب فترة منافسة طويلة وشرسة يُعد أمرًا ذا قيمة وقد يكون مصلحة مشتركة. ومع ذلك، فهناك قيد محتمل على هذه التسوية التعاونية: فإن التقنيات المزعزعة تجري في العادة على مسارات تقنية لا تتسق مع ما ألفه القدامى؛ ومن ثم، فإن تكاليف دمج التقنيات القديمة والجديدة تكون غالبًا مرتفعة. فإن بلغت التكاليف حدًّا مفرطًا، لم تكن الشراكة مجدية، ولكن إن كانت التكاليف -وإن كانت كبيرة- لا تفوق الحد، وإذا أمكن تقليلها مع تحسن التقنية المزعزعة وازدياد فهمها، فقد يختار الداخل الجديد أن ينافس في البداية، ومع ترسخ التقنية تظهر فرصة التعاون. وعلى ذلك، فإن التقنيات المزعزعة التي تكون أقل فهمًا في البداية، ولكنها تبدو الأكثر وعدًا، هي التي تبدأ بالمنافسة ثم تنتقل إلى التعاون.

وقد سعيت في بحثي المشترك مع ماثيو ماركس من مدرسة سلون مانجمنت بمعهد MIT، وديفيد هـ. هـسو من وارتون، لاختبار هذه النظرية “نافس ثم تعاون” في مجال التقنيات المزعزعة. (انظر: “عن البحث”). درسنا أكثر من خمسين سنة من استراتيجيات الشركات الناشئة في مجال التعرف التلقائي على الكلام. ورغم أن تقنية التعرف على الكلام (مثل سيري من أبل، وكورتانا من مايكروسوفت، وبحث جوجل الصوتي) أصبحت مدمجة في أجهزة الهواتف المحمولة اليوم، فإنها كانت في السابق تُستخدم في مواضع أكثر بساطة كمراكز المكالمات. ومثل ما حصل في أقراص التخزين، كان قطاع التعرف على الكلام يضم مزيجًا من الشركات المهيمنة والداخلين الجدد. ومهما كانت ادعاءات المنتجات الجديدة بالدقة، فإنها لم تُقَيَّم إلا مع مرور الزمان.

وقد وجدنا في دراستنا أنه في التقنيات الجديدة التي ينطبق عليها تعريف كريستنسن للاضطراب، كان الداخلون الجدد هم أول من جلب هذه التقنيات إلى السوق. ومن ذلك الانتقالُ من التعرف على الكلام المدمج في رقاقات أو وحدات عتاد مخصصة، إلى تقنية تعتمد كليًّا على البرمجيات. فقد كانت البرمجيات في البداية أضعف في المقاييس التقليدية (مثل حجم المفردات والدقة)، ولكنها أفضل في التكلفة والسهولة. ووجدنا أن أفضل هذه التقنيات تحسنت مع الزمان في المقاييس التقليدية، ومن ثم كانت قابلة لإحداث الاضطراب.

استخدمنا هذا التصنيف لنميز هل الوافدون الجدد الذين دخلوا السوق أولًا بمنافسة الشركات القائمة عبر تقنيات مُزعزعة استمروا في ذلك، أم إنهم مالوا لاحقًا إلى التعاون معهم. ومن أشهر الأمثلة على ذلك “سيري”، المساعد الشخصي القائم على التعرف الصوتي، والذي كان تطبيقًا مستقلًّا قبل أن تستحوذ عليه شركة آبل سنة ۲۰۱۰م. وأقل شهرة من ذلك منتج يحمل الاسم ذاته أطلقته شركة ناشئة تُدعى “فلينغو” Vlingo Corp.، إذ قدمت قبل خمس سنين من ذلك تطبيقًا صوتيًّا للهواتف المحمولة يتيح التعرف على الكلام دون قيود نحوية. بخلاف التقنيات السائدة آنذاك، لم يقيد Vlingo المستخدمين بمجموعة عبارات محددة يمكن التعرف عليها، بل أتاح لهم الحديث بحرية. ومع أنه كان أقل دقة من التقنيات السابقة، فإنه تَحسَّن مع مرور الزمن. في البداية، سعت Vlingo إلى تضمين تقنيتها في أجهزة الهواتف المحمولة، إلا أن الأداء لم يُعد حينها مُرضيًا. فطُوِّر التطبيق ليبرهن أن المستهلكين سيقبلون التقنية ويتحملون بعض التنازلات، وقد نجحت الاستراتيجية، وتبعتها صفقات لترخيص الفكرة الأصلية بتضمين التقنية. (وفي عام ۲۰۱۱م، وافقت Vlingo على الاستحواذ عليها من قبل Nuance Communications).

لقد انتقلت Vlingo من المنافسة إلى التعاون، ولم تكن الشركة الوحيدة التي غيرت استراتيجيتها. فقد وجدنا أن الوافدين الجدد الذين بدؤوا بمنافسة الشركات القائمة كانوا أكثر ميلًا بأربع مرات للتحول إلى التعاون، مقارنة بمن كانت تقنياتهم في النهاية مستدامة غير مُزعزعة.

أما من جانب الشركات القائمة، فقد تحققنا من أن بوسعها بالفعل اتباع سياسة الترقب والانتظار تجاه الوافدين الجدد ذوي التقنيات المُزعزعة، ثم الانضمام إليهم لاحقًا إذا أثبتت تقنيتهم جدواها. وما لم توجد موانع أخرى تحول دون التعاون، فإن هذا الخيار يُعد ذا قيمة كبيرة للشركات المهيمنة. بل إنهم، وإن دفعوا ثمنًا أعلى لمثل هذا التعاون حين تثبت التقنية المُزعزعة نفسها، فإنهم يوفرون على أنفسهم كلفة الرد أو الاستحواذ على شركات ناشئة قد لا تُمثل تهديدًا حقيقيًّا.

الاستراتيجية الثالثة: الانتظار حتى تنقضي الموجة.

بوسع الشركات القائمة أن تحاول إدارة الاضطراب، إما بهزيمة الوافدين الجدد وإما بالانضمام إليهم، غير أن مثال شركة “كونترول داتا” يبين أنه لا يجوز الانتظار طويلًا. فمع تحسن التقنيات، قد يصبح الوافدون الجدد أقوى من أن يُهزموا أو أغلى من أن يُشتروا. ومع ذلك، ينبغي للشركات عند التخطيط لرد الفعل أن تقيّم كذلك ما لديها مما يفتقر إليه الوافدون الجدد. فمن النادر أن تتيح التقنية المُزعزعة للوافد الجديد بناء جميع العناصر الأساسية في سلسلة القيمة، بل إن الشركات القائمة كثيرًا ما تتبوأ القيادة لأنها استثمرت في عناصر يصعب تقليدها من سلسلة القيمة. وفي مثل هذه الأحوال، قد يكون بمقدور الشركات القائمة الانتظار حتى تنقضي موجة الاضطراب وتتصرف في الوقت الذي تراه مناسبًا.

إن امتلاك الأصول التكميلية الرئيسة قد يمنح الشركات المهيمنة وقتًا ثمينًا. فمع أن الابتكار قد يقلل من قيمة هذه الأصول أو الحاجة إليها في بعض الحالات، فإنه في حالات أخرى، سواء أكان ذلك عن عمد أو بمحض المصادفة، قد لا يحدث ذلك. وصناعة الطباعة مثال جلي على ذلك، فهذه الصناعة قامت على إدخال غوتنبرغ للرصاص المنصهر للطباعة منذ القرن الخامس عشر الميلادي، إلا أنه في سنة 1886م، حين ابتكر أوتمار ميرغنثالِر آلة “لاينوتايب”، صارت لوحات المفاتيح الوسيلة الرئيسة لإدخال النصوص، وكانت لاينوتايب تستخدم المعدن المنصهر لصنع الحروف. وحتى عام 1949م، لم تكن ثمة طريقة أخرى لصف الحروف؛ فقد سيطرت شركات “ميرغنثالِر لاينوتايب” و”إنترتايب” و”مونو تايب” على الصناعة. وإن القول بأن هذه الصناعة شهدت تغيرات تقنية جذرية في القرن العشرين لهو دون الواقع، ومع ذلك بقيت شركة ميرغنثالِر لسنوات طوال في مصاف الشركات الرائدة، فكيف كان ذلك ممكنًا؟

لقد وجدت ماري تريبساس، مؤلفة دراسة عن صناعة الطباعة نُشرت سنة 1997م، الجواب: الخطوط الطباعية. ففي عام 1949م، أفسح الرصاص المنصهر المجال لعملية تصويرية تستخدم ومضة زينون، ولكن بعد عقد بقليل أُزيحت هذه التقنية بأنبوب الأشعة الكاثودية، ثم في منتصف السبعينيات حل تقنية الصفّ بالليزر محلها. وفي كل مرة تقريبًا، كانت الكفاءات السابقة تصبح عديمة الجدوى أمام التقنية الجديدة، وكانت الشركات المهيمنة تعاني لصنع أجهزة رائدة للجيل التالي. وعلى خلاف التقنيات المُزعزعة التي كتب عنها كريستنسن، فإن منتجات الوافدين الجدد في صناعة الطباعة كانت تتفوق تقنيًّا على منتجات القائمين. ومع ذلك، لم يحقق الوافدون الجدد تقدمًا كبيرًا في السوق إلا في الانتقال من الرصاص المنصهر إلى التصوير؛ وحتى في ذلك الحين كانت إحدى الشركات القائمة (إنترتايب) أول من دخل السوق.

المشكلة التي واجهها الوافدون الجدد أنّهم لم يكونوا يملكون الخطوط الطباعية، وهي أصل تكميلي رئيسي. فمن دون الخطوط (التي كانت ملكية خاصة وتمتلكها شركة ميرغانثالِر وغيرها من مصمّمي الحروف المعدنية الساخنة)، لم يكونوا قادرين على منافسة الشركات المهيمنة، لا سيما في مبيعاتهم للصحف والناشرين. إذ إنّ مظهر منتجات هؤلاء العملاء وإحساسهم بها كان يعتمد على الخط الذي يختارونه. وفي أواخر القرن التاسع عشر، استثمرت ميرغانثالِر في تطوير خطوط جديدة. وبحلول عام 1900م، كان لديها أكثر من ألف نوع من الحروف، مما شكّل حاجزًا عاليًا أمام دخول الوافدين الجدد. فالعملاء الذين أرادوا خط هلفيتيكا لم يكن أمامهم بديل سوى الشراء من ميرغانثالِر، وهذا منحها ميزة حاسمة. ولئن تغيّرت تقنيات الطباعة على مرّ السنين، فإن الخطوط بقيت ثابتة. وهكذا، كان لدى ميرغانثالِر وسيلة لإبطاء عملية التغيير المزعزع وصوغ خطة للسيطرة على بقية العملية. وبامتلاكها أصلًا تكميليًّا رئيسيًّا، استطاعت ميرغانثالِر أن تنتظر فترة الاضطراب (وأحيانًا لسنوات عديدة) قبل أن تعيد تأكيد موقعها المهيمن. وحتى اليوم، فإن مكتبة خطوط ميرغانثالِر، والتي باتت مملوكة لشركة أخرى، لا تزال قيد الاستعمال.

خيارات مكلفة

إن ردود أفعال الإدارة تجاه الاضطراب التي عرضتها هنا لا توقف الاضطراب، بل تمكّن الشركات القائمة من إدارة عواقب الاضطراب لنفسها. وبهذا، يمكنهم النجاة من الأحداث المزعزعة والاستمرار في المستقبل. غير أنّ الخيارات المعروضة هنا مكلفة بلا ريب. فمواجهة وافد مزعزع يتطلب استثمار موارد كبيرة، غالبًا تفوق ما يستثمره الوافد في إدخال التقنية إلى السوق. فالشركات القائمة تحتاج إلى اللحاق بالركب، وعليها أن تتعلم أثناء الطريق. وبالنسبة لمايكروسوفت، فإن مواجهة تهديد نتسكيب انتهت بالنجاح في نهاية المطاف، لكن العواقب فيما يتعلق بتركيز المنظمة على منتجات غير ويندوز والخدمات الإلكترونية كانت جسيمة. وعلاوة على ذلك، حتى عندما نجحت مايكروسوفت في إزاحة نتسكيب من صدارة متصفحات الإنترنت، استغرق الأمر سنوات عدة حتى أعادت الشركة دمج متصفحها مع بقية أعمالها.

ومع أن التغلب على الوافدين الجدد في وقت مبكر مكلف، فإن تكاليف الانتظار والاستحواذ عليهم لاحقًا مرتفعة أيضًا. فاذكر أن المنطق وراء الانتظار كان السماح للوافد بإثبات نفسه في السوق قبل إبرام صفقة تحيّد المنافس المحتمل. والمشكلة، بطبيعة الحال، أنّ تلك الصفقة ستصبح أكثر تكلفة بكثير بعد أن تثبت التقنية والتهديد التنافسي نفسيهما. وجزئيًّا، فإن دفع مبالغ إضافية يجنب الشركة القائمة شراء تقنيات غير مثبتة سلفًا. لكن، والأهم من ذلك، أن دمج الوافد في عمليات الشركة القائمة قد يكون مكلفًا. ولا شك أنه مع الانتظار وفهم التقنية، قد تنخفض التكاليف، لكنها في الغالب تبقى قائمة.

ولما كانت تكاليف إدارة الاضطراب قد تكون كبيرة، فمن المفيد النظر متى تختار الشركة بين التغلب على الوافدين أو الاستحواذ عليهم. فالتغلب على الوافد يتطلب من الشركات القائمة استخدام كل ما لديها من مزايا إلى أقصى حد. فقد كان لدى ميرغانثالِر أصول فريدة اشترت بها الوقت، وكان لدى مايكروسوفت عدد كبير من المهندسين يمكن إعادة توظيفهم بسهولة. وفي كل حالة، استطاعت الشركة أن تجمع بين الموارد أو الأصول وبين القدرة على إدارة الزمن؛ فبالنسبة لميرغانثالِر، كان التحدي هو إبطاء فقدان العملاء، وبالنسبة لمايكروسوفت، كان تسريع الاستجابة، وفي كلتا الحالتين، أضعفت الاستجابة موقف الوافد الجديد.

وبهذا المنظور، يبدو الاستحواذ طريقًا أيسر، غير أن الأمر ليس بهذه البساطة، فإذا استُحوِذ على وافد جديد دون دمج التقنية المزعزعة في العمل القائم، فما الذي يمنع من ظهور وافد جديد ومواصلة موجة الاضطراب؟ لذا، ولكي يكون الاستحواذ فعالًا، يجب أن تملك الشركات القائمة قدرات تسمح لها بدمج الوافدين بشكل صحيح، وتحديدًا، ينبغي أن تستغل الاستحواذ كفرصة لتطوير التقنية المزعزعة لا لكبتها، فشراء شيء ما ووضعه على الرف لن يوقف بل قد يشجع وافدين مزعزعين آخرين.

وفي هذا السياق، من المفيد النظر في استراتيجية شركة فيسبوك الحديثة تجاه المزعزعين المحتملين. فقد استحوذت فيسبوك على إنستغرام عام 2012م بنحو مليار دولار، وعلى واتساب عام 2014م بنحو تسعة عشر مليار دولار. وفي كلتا الحالتين، اختارت فيسبوك عدم دمج الشركتين في منتجاتها الرئيسة، بل أبقتهما ككيانات مستقلة يديرها المؤسسون، وحتى يومنا هذا، يعمل كل منهما باستقلال نسبي. وفي جوهر الأمر، اشترت فيسبوك خيارًا للسيطرة على المنافسة المستقبلية؛ إذ ألغت بذلك أي منافسة مباشرة مع فيسبوك، لكنها أجّلت تكاليف الدمج التي كان من الممكن أن تكون عائقًا أمام صفقة تعاونية، ولا يزال من المبكر معرفة ما إذا كان هذا يمثل شكلًا جديدًا من إدارة الاضطراب المحتمل، لكنه قد يكون بالفعل وسيلة فعالة لإدارة تكاليف تفاديه.

لمن أيقن من التنفيذيين أنّ خطر الاضطراب أمرٌ واقع، فالبداية أن يُطرح السؤال: هل تستطيع الشركة أن تعيد توجيه مواردها لمواجهة هذا الخطر المزعزع؟ فإن لم تستطع، فهل هي مستعدة وقادرة على اكتساب الموارد من خارجها بما يمكّنها من التصدي لهذا التهديد؟ وإن كان مضمون هذا المقال يحمل رجاءً وأملًا، فإن هذه الأسئلة ليست يسيرة الجواب، بل إنّ الأجوبة عليها أشد عسرًا في التطبيق، فهي تتطلب بصيرة الإدارة وجهدها. وكما أشار كريستنسن وغيرُه ممن تناولوا مسألة الاضطراب، فإن الرضا عن النفس عدوٌّ لدود.

المراجع

1. T. Mack, “Danger: Stealth Attack,” Forbes, January 25, 1999, www.forbes.com.

2. A.S. Grove, on the cover of C.M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” (Boston: Harvard Business Press, 1997).

3. J. Lepore, “The Disruption Machine,” The New Yorker, June 23, 2014; and A.A. King and B. Baatartogtokh, “How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation?,” MIT Sloan Management Review 57, no. 1 (fall 2015): 77-90.

4. Documented in Christensen, “The Innovator’s Dilemma,” and anticipated in C.M. Christensen and M.E. Raynor, “The Innovator’s Solution” (Boston: Harvard Business Press, 2003).

5. Christensen, “The Innovator’s Dilemma.”

6. In my forthcoming book “The Disruption Dilemma,” I point out that alongside Christensen’s demand-side theory of disruption, there is a supply-side theory that originated with the work of Rebecca Henderson and Kim Clark; see R.M. Henderson and K.B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms,” Administrative Science Quarterly 35, no.1 (March 1990): 9-30. That theory shows how successful businesses, precisely because they are well organized to innovate continuously, may themselves be unable to switch to new technological paths that are based on what the authors term “architectural” innovations. In this article, I concentrate on the managerial response to demand-side disruption because the response to supply-side disruption is harder to achieve. In the book, I argue that to survive such disruption requires preemptive changes in organizational structure rather than relying on a reactive response.

7. R.N. Foster, “Innovation: The Attacker’s Advantage” (New York: Summit Books, 1986).

8. T.F. Bresnahan, S. Greenstein, and R.M. Henderson, “Schumpeterian Competition and Diseconomies of Scope: Illustrations From the Histories of Microsoft and IBM,” chap. 4 in “The Rate and Direction of Inventive Activity Revisited,” J. Lerner and S. Stern, eds., National Bureau of Economic Research conference report (Chicago: University of Chicago Press, 2012).

9. This fact is established in research by M. Igami and K. Uetake, “Mergers, Innovation and Entry-Exit Dynamics: The Consolidation of the Hard Disk Drive Industry,” unpublished ms., Yale, July 2, 2015.

10. See J.S. Gans and S. Stern, “Incumbency and R&D Incentives: Licensing the Gale of Creative Destruction,” Journal of Economics and Management Strategy 9, no. 4 (winter 2000): 485-511; and J.S. Gans and S. Stern, “The Product Market and the Market for ‘Ideas’: Commercialization Strategies for Technology Entrepreneurs,” Research Policy 32, no. 2 (February 2003): 333-350. The authors study the incentives of entrepreneurial entrants to do all manner of cooperative deals with incumbents. These range from licensing of intellectual property to alliances to acquisition. They demonstrate that the stronger potential competition is between the entrant and incumbent, the more likely the two are to agree to a cooperative commercialization deal.

11. M. Marx and D.H. Hsu, “Strategic ‘Switchbacks’: Dynamic Commercialization Strategies for Technology Entrepreneurs,” Research Policy 44, no. 10 (December 2015): 1815-1826.

12. Ibid.

13. M.B. Farrell, “Nuance to Buy Vlingo, its Rival in Speech Recognition,” Boston Globe, Dec. 21, 2011.

14. M. Tripsas, “Unraveling the Process of Creative Destruction: Complementary Assets and Incumbent Survival in the Typesetter Industry,” Strategic Management Journal 18, no. S1 (July 1997): 119-142.

15. The disruptive events that arose in typesetting were not disruptive technologies of the type I have defined and discussed here but instead architectural technologies that were redesigned and new ways of doing the same thing. Thus, customers often wanted these new technologies immediately, but incumbent companies faced costs associated with understanding and integrating them. Nonetheless, typesetting illustrates the broader point that key complementary assets can buy a company time

16. See the discussion in Bresnahan, Greenstein, and Henderson, “Schumpeterian Competition and Diseconomies of Scope.”

i. M. Marx, J.S. Gans, and D.H. Hsu, “Dynamic Commercialization Strategies for Disruptive Technologies: Evidence From the Speech Recognition Industry,” Management Science 60, no. 12 (December 2014): 3103-3123.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.