حدد أهدافًا بيئية طموحة ولكن واقعية | من «MIT SMR»

ترجمة: شهد الراجحي

بعد جولة من المفاوضات العالمية حول المناخ في عام ٢٠٢١م، أكثر من ٢٦٠٠ شركة حول العالم استجابت لتحذيرات العلماء وصناع السياسات حول خطر تغير المناخ، وقررت وضع أهداف قوية لتقليل انبعاثات الكربون التي تنتجها. تعتزم شركة وولمارت أن يكون مصدر طاقتها من الطاقة المتجددة كليًّا بحلول عام ٢٠٣٥م، وتعهدت شركة إيكيا بأنها ستنتج كمية من الطاقة المتجددة تعادل الكمية التي تستهلكها بحلول عام ٢٠٣٠م، وتهدف شركة جنرال إلكتريك إلى أن تصبح شركة محايدة الكربون بحلول عام ٢٠٥٠م، وتخطط شركة أمريكان إلكتريك باور لتقليص انبعاثات الكربون بنسبة ٨٠٪ بحلول عام ٢٠٣٠م، وتحقيق صفر انبعاثات بحلول عام ٢٠٤٥م.

تُلبّي أهداف الاستدامة مطالب مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة، الذين يطالبون بضرورة إفصاح الشركات عن المخاطر البيئية والاجتماعية وتحسينها، كما تساعد الشركات على تركيز انتباهها ومواردها في الاتجاه الصحيح، لتحقيق التقدم الاجتماعي والبيئي على أرض الواقع.

ومع ذلك، يُعد تحديد أهداف استدامة طموحة تتماشى مع الوضع الحالي في عالم الأعمال، مهمة صعبة للغاية؛ فالظروف الاقتصادية المتغيرة، ومتطلبات أصحاب المصلحة، والتطورات العلمية والتكنولوجية، إلى جانب الضغوط الاجتماعية والسياسية، كلها عوامل تضع الشركات في بيئة ديناميكية تتغير باستمرار، ما يزيد التحديات أمام القادة. يركز أصحاب المصلحة النشطاء على متابعة أداء الشركات في قضايا الاستدامة، ويطالبونها بالوضوح في الأهداف، كما أنهم لا يترددون في انتقاد الشركات التي لا تفي بتعهداتها. حددت دراسة نُشرت عام ٢٠٢٢م، خمسًا وعشرين شركة كبرى تعهدت بتحقيق الحياد الكربوني؛ فقد تبيّن أن إحدى وعشرين شركة منها تفتقر إلى المصداقية في خططها، إذ اقتصرت أهدافها على تقليص الانبعاثات بنسبة ٤٠٪ فقط، وهو ما يتنافى مع الهدف الحقيقي لتحقيق صافي انبعاثات صفري بنسبة ١٠٠٪.

تتعرض الشركات أيضًا لانتقادات إذا اتخذت قرارات بطيئة جدًّا أو متسرعة. قد تُثار الانتقادات عندما يرى الموظفون وأصحاب المصلحة الآخرون، أن أهداف الاستدامة ضعيفة، كما أن الأهداف الطموحة قد تواجه مقاومة من أصحاب المصلحة، الذين يركزون على الأرباح المالية قصيرة المدى، أو يرون أن التحديات التقنية؛ مثل مشكلة إزالة الكربون معقدة ولا يمكن التغلب عليها، أو أنهم لا يريدون التغيير وغير مستعدين له. بالنسبة لقادة الشركات الذين يحاولون التوازن بين الأهداف، قد يبدو لهم تحقيق الأهداف مستحيلًا.

يجب أن تُوضع أهداف المناخ في الحسبان على واقع الأعمال الحالي. يركز المسؤولون عن الاستدامة على القضايا البيئية والمجتمعية، ولكنهم يجب أن يتعاملوا مع الواقع، حيث تعتمد شركاتهم على موارد قد تكون مشكلة بيئيًّا واجتماعيًّا؛ مثل البلاستيك والوقود الأحفوري والعمالة الرخيصة، بالإضافة إلى القضايا المهمة التي تواجهها الشركة؛ مثل الأهداف الاستراتيجية وأولويات الشركة، وكذلك عقلية القادة.

أظهر بحثنا، الذي تضمن مناقشات جماعية تركز على قادة المبادرات الاستدامية في الشركات، أنه في ظل هذا الجو من عدم اليقين والمراقبة المكثفة، يعاني كثير من القادة في تحديد مدى الطموح في أهداف الاستدامة البيئية التي يجب وضعها، وكذلك مستوى الإفصاح المطلوب. كلما كانت الأهداف أكثر طموحًا، زاد التوتر الإبداعي بين المستقبل المرجو والواقع الحالي. يتمثل دور القادة في إدارة هذا التوتر بين الطموحات المستقبلية والواقع، لإلهام موظفيهم، وإشراكهم في العمل، وتعزيز ثقة أصحاب المصلحة.

السؤال الجوهري في بحثنا؛ هو كيف يُمكن إدارة هذا التوتر بتخطيط وفعالية لتحقيق تقدم ملموس وتعزيز ثقة أصحاب المصلحة؟ ولتحقيق ذلك، على القادة أن يدركوا الوضع الراهن لشركاتهم والإمكانات والموارد المتوفرة لديهم، مع مراعاة آراء أصحاب المصلحة حول النظام الاجتماعي والبيئي الذي هم جزء منه. يجب أن تكون النزاهة أساسًا في كل خطوة من خطوات تحقيق أهداف الاستدامة، وعلى القادة تحقيق الأهداف التي وضعوها لأنفسهم، وعليهم أن يبادروا في حال أخفقوا في تحقيقها، ويساعدوا في قيادة التغييرات المنهجية التي لا يمكن لأي شركة أن تنجح فيها بمفردها.

لا مسار واضحًا لتحقيق أهداف الحياد الكربوني

تعهدت علنًا جميع الشركات المشاركة في بحثنا، بالوصول إلى الحياد الكربوني أو صفر الانبعاثات بحلول عام ٢٠٥٠م، ولكن في مناقشاتنا، صرح القادة عن شكهم في قدرتهم على تحقيق أهدافهم، خصوصًا في الصناعات التي تستهلك كميات من الحرارة الصناعية؛ مثل البتروكيماويات والصلب والأسمنت.

صرح المشاركون في بحثنا عن ثقتهم في قدرتهم على تحقيق أهداف النطاق الأول (الحياد الكربوني) من المصادر التي تمتلكها، أو تتحكم فيها شركتهم مباشرة. لدى معظمهم خطط يعدّونها واقعية لتحقيق أهداف النطاق الثاني، والتي تشمل الانبعاثات الناتجة عن توليد الكهرباء التي يشترونها، لتشغيل السيارات الكهربائية على سبيل المثال. قد تتحقق هذه الأهداف إذا حُسنت كفاءة الطاقة، أو انتُقِل إلى مصادر طاقة نظيفة ومتجددة في أسواق الطاقة التنافسية، أو تُوُصِّل إلى اتفاقيات شراء الطاقة مع مطوري مشاريع الطاقة المتجددة.

يُعد تحقيق أهداف النطاق الثالث صعبًا في مختلف القطاعات، ولا يملك المشاركون أي خطة واضحة لتحقيق أهداف النطاق الثالث. تشمل الأهداف جميع الانبعاثات غير المباشرة الأخرى المرتبطة بسلسلة الإمداد عند الشركة، والانبعاثات الناتجة من استخدام العملاء لمنتجاتها أو خدماتها؛ مثل التخلص من التغليف أو المنتجات، والانبعاثات الناتجة من تنقلات الموظفين. يتطلب خفض الانبعاثات في النطاق الثالث تغييرات نظامية أوسع؛ مثل الانتقال إلى الوقود منخفض الكربون والكهرباء في قطاعي النقل واللوجستيات.

وتتطلب هذه التغييرات سياسات، وتقنيات، وتعاونات جديدة داخل الصناعات وبين القطاعات. لتوضيح الطريق في هذه الأهداف التي لا يمكن تحقيقها بمفردهم، ولإيجاد حلول منهجية، يجب على الشركات التعاون مع مجموعة واسعة من أصحاب المصالح.

استنادًا إلى تجارب ورؤى الشركات في بحثنا، سأذكر مسارًا تطويريًّا للشركات التي ترغب في تحديد وتحقيق أهداف طموحة، وتخطط لحل التوتر الإبداعي للرحلة.

المرحلة الأولى: إشراك أصحاب المصلحة لتحديد أهم المجالات لأهداف الاستدامة، ثم على القادة التفكير بالقضايا الأهم في الاستدامة والمؤثرة في تحقيق الأهداف، والقضايا التي عملوا ولم يعملوا عليها سابقًا. من الصعب تحقيق هدف واحد كبير وطموح، لذا من الحماقة التفكير في تحقيق عشرين هدفًا في الوقت نفسه. ولتحقيق التقدم، يجب على الشركات التركيز على أقل عدد من القضايا.

غالبًا ما تركز الشركات في هذه العملية على التدقيق الخارجي وفهم المعنى، وكلاهما مهمّ، لأن توقعات المجتمع سريعة التغير حول تصرفات وتأثيرات الشركة. يزداد الوعي العام في أوقات الأزمات حول قضايا معينة؛ مثل التغير المناخي أو العدالة الاجتماعية والصحة العامة، حيث يحدد أطراف المصلحة الشركات لتنفيذ إجراءات حاسمة وإجراء تغيير. ستظل هذه العملية متغيرة وغوغائية، وإذا لم يكن فهم المعنى كافيًا، فقد تضيع الشركات الهدف.

ولذلك، على الشركات أن تحاول فهم القضايا التي شغلت أصحاب المصلحة الخارجيين (الموظفين المحتملين، والعملاء، والمستثمرين، والموردين، والمجتمعات)، وكل من يؤثر بالعمل؛ مثل هيئات الاعتماد، والجهات التنظيمية، والخبراء العلميين، والمجموعات غير الربحية، وصناع السياسات. قد تقرأ الشركات السوق استباقيًّا من خلال عدة آليات؛ منها: الاجتماعات المباشرة والمقابلات المنتظمة مع أصحاب المصلحة، ومجالس الاستشارات للعملاء وأصحاب المصلحة، والحضور المنتظم للمؤتمرات ومنتديات الصناعة الرئيسة وقضاياها، والتقييم التنافسي. يستخدم كثير من المشاركين في مجموعات التركيز أدوات الذكاء الاصطناعي لفهم المحادثات العامة المتعلقة بالشركة وصناعتها، وهذا مجال متنامٍ.

المشكلة أن محاولة مواكبة تطلعات أصحاب المصلحة الخارجية، لا تتوافق دائمًا مع الواقع الداخلي للشركة، وقد يؤدي التركيز عليها إلى قائمة طويلة من الإجراءات التي يصعب قياسها وإعداد تقارير عنها، فضلًا عن تحديد أهداف حقيقية والعمل على تحقيقها. يتطلب تحديد الأولويات رؤية من الداخل إلى الخارج، أي أن يكون لديها وضوح حول هدفها، ورسالتها وقيمها، وأن تكون هناك رؤية واضحة لنموذج الأعمال، ورؤية مستقبلية، وينبغي أيضًا أن تكون الأولويات استراتيجية وتسهم في تقرب الشركة من المستقبل المنتظر. لذا من الضروري أن يصغي القادة أيضًا إلى مخاوف وأولويات أصحاب المصلحة الداخلية؛ مثل الموظفين الذين يعتبرون الركيزة الأساسية لنجاح الأعمال، واستخدام تلك المعلومات مدخلات لتحديد أهداف الشركة.

استخدمت شركة بوينغ قيمها ورسالتها كأساس لبدء مبادرات الاستدامة، ورسالتها هي ربط العالم، وحمايته، واستكشافه، وإلهامه من خلال الابتكار في صناعة الطيران والفضاء. استندت الشركة إلى هذه الرسالة لتحديد ستة مجالات تركيز في مجال الاستدامة. ومن أهدافها: سلامة الموظفين ورفاههم، والسلامة العالمية في مجال الطيران والفضاء، والتنوع، والمساواة، والشمول، والابتكار والتكنولوجيا النظيفة، والعمليات المستدامة، والمشاركة المجتمعية.

للوصول إلى هذه الأهداف، أجرى قادة مكتب الاستدامة في الشركة، مقابلات مع موظفي شركة بوينغ، وتواصلوا مع أصحاب المصلحة من خلال مقابلات واستبانات. كشفت هذه الجهود عن عدد من المواضيع المتعلقة بالاستدامة التي تتماشى مع استراتيجية الشركة وتدعم رؤيتها المستقبلية، وبعد مراجعة الملاحظات، بحثوا عن المواضيع المشتركة، وفي النهاية قلصوا القائمة إلى عدد مناسب من الأولويات.

شرحت مديرة العمليات المستدامة والتقارير في شركة بوينغ جيل جرافترينيد: “محاولتك في أن تكون كل شيء للجميع محاولة فاشلة، وقد ركزنا عمدًا على ستة مجالات؛ بحيث يمكن للموظفين وأصحاب المصلحة تنسيقها والتركيز عليها”. وأخيرًا، عمل قادة الاستدامة على تحفيز القادة في الأقسام الأخرى داخل الشركة لتولي مسؤولية تنفيذ الأولويات، ثم تواصلوا مع القادة الداخليين لتحديد أهداف محددة لكل أولوية، بالإضافة إلى تحديد مقاييس لقياس التقدم نحو هذه الأهداف. لتحقيق ذلك، كان على قادة الاستدامة إجراء استشارات إضافية مع أصحاب المصلحة الخارجية؛ مثل أقرانهم في الصناعة وهيئات الاعتماد.

أضافت المديرة جرافترينيد: “كنا حريصين على توفير مقاييس دقيقة وذات معنى، ومتوافقة مع المعايير والمقاييس التي يستخدمها الآخرون في الصناعة نفسها، ويهتم أصحاب المصلحة في مقارنة أداء الشركات”.

المرحلة الثانية: تكوين رؤية طموحة للنجاح مستندة إلى علم الاستدامة وتوقعات أصحاب المصلحة. بمجرد أن يحددوا القضايا ذات الأولوية، يجب على قادة الاستدامة أن يُكوّنوا رؤية طموحة للمستقبل الذي يطمحون له، وتعمل كنقطة إرشاد ثابتة تساعد الشركة في جهودها. على سبيل المثال، في مجال تغير المناخ، قد تتبنى الشركة رؤية علمية تهدف إلى الحد من الزيادة في درجة الحرارة العالمية إلى 1.5 درجة مئوية، للتكيف وتجنب التأثير السلبي.

بينما تبدأ كثير من الشركات بتحديد أهدافها من خلال البدء بالبصمة الكربونية الحالية، ثم تحاول هذه الشركات حساب التقدم المستقبلي اللازم للوصول إلى أهداف تقليص الكربون التي تعتقد أنها قابلة للتحقيق، فإن الشركات الطموحة تتبع طريقة معاكسة؛ إذ يبدؤون بتحديد رؤية مستقبلية ترتكز على التوصيات العلمية وتوقعات أصحاب المصلحة، ثم يحددون إسهام شركتهم في تحقيق تلك الرؤية.

حددت شركة سيلز فورس أهدافها المناخية بناءً على رؤية مستقبلية شاملة لِتحول عادل نحو مستقبل يُقلَّص فيه الاحترار إلى 1.5 درجة مئوية، ثم حددت أهداف انبعاثاتها في النطاق الأول والثاني والثالث وفقًا لذلك. وضعت الشركة هدفًا شاملًا لتحقيق الانخفاض بنسبة ٥٠٪ من انبعاثات سلسلة القيمة بحلول عام ٢٠٣٠م، وتحقيق انخفاض قريب من الصفر بحلول عام ٢٠٤٠م، باستخدام بيانات عام ٢٠١٩م نقطة للانطلاق.

يتطلب ربط إسهام الشركة برؤية عظيمة مشتركة، بناء التزام مشترك بين جميع الأطراف. ولتحقيق ذلك، يجب إجراء محادثات عميقة مع الموظفين والمديرين وقادة الشركة، وأصحاب المصلحة داخل الشركة وخارجها. العمل في هذا المجال لا ينتهي، لأن وجهات نظر أصحاب المصلحة حول ما يُعدّ هدفًا مشروعًا يمكن أن تكون متغيرة وصاخبة. مثلًا، حددت إحدى الشركات أهدافًا طموحة لتقليل الانبعاثات قبل عامين، لكنها اكتشفت فجأة أن تأثير “مبادرة الأهداف المستندة إلى العلوم “(SBTi) في المجال ازداد. تماشيًا مع أجندة مبادرة الأهداف القائمة على العلم (SBTi)، قررت الشركة وضع أهداف طموحة تتعلق بانبعاثات النطاق الثالث. وكما قال لنا قائد المؤسسة: “على الرغم من وضعنا أهدافًا للحياد الكربوني، فإن كل ما يريده الجميع الآن هو صافي الانبعاثات الصفري”.

قد تحتاج الرؤية الطموحة التي تحددها الشركة في هذه المرحلة إلى التحديث أيضًا، بناءً على التطورات الجديدة، العلمية أو القدرات التكنولوجية أو التغيرات في اهتمامات أصحاب المصلحة. مثلًا، شركة إنديتيكس، المالكة لسبع علامات تجارية، بما في ذلك متاجر الأزياء مثل (زارا)، بدأت رحلتها في مجال الاستدامة في أوائل الألفينات مع أول خطة استدامة لسنوات عديدة. نشرت الشركة استراتيجية للتنوع البيولوجي في عام ٢٠١٣م، والتي حددت بعض المبادئ الأساسية وهدفًا لدمج أجندة التنوع البيولوجي في قراراتنا اليومية المتعلقة بالعمل. ثم أنشأ قادة الشركة خارطة طريق شملت العمل المناخي وقضايا الاستدامة المهمة؛ مثل تأثيرات التربة، وجودة المياه وتوفرها، وحماية النظم البيئية. دُعم هذا الالتزام في شهر يوليو من عام ٢٠٢٣م، عندما أعلنت شركة إنديتيكس عن إطلاق أهداف جديدة ومحددة تلبيةً لتوقعات أصحاب المصلحة الخارجيين، بما في ذلك أهداف تتعلق بالترويج للمواد الخام والتنوع البيولوجي.

استخدمت شركة إنديتيكس المعايير التي وضعتها منظمات مثل (Textile Exchange) لإرشاد هدفها لعام ٢٠٣٠م، لاستخدام ألياف أفضل كمواد خام للنسيج، لتقليل التأثير السلبي في البيئة. وأيضًا، عملت الشركة مع الخبراء البيئيين والمنظمات الثالثة والنقابات والمنظمات غير الربحية، لتحليل تأثير الأنشطة؛ مثل تصنيع الملابس أو عمليات المتاجر، في المجتمعات المحلية. وإحدى نتائج هذه العملية كانت تحديد هدف للحفاظ على التنوع البيولوجي، الذي يتمثل في حماية التنوع البيئي وتجديده، أو تحسينه على مساحة تبلغ خمسين ألف كيلو متر مربع في أماكن متعددة حول العالم.

المرحلة الثالثة: تحديد أهداف متوسطة المدى لتحقيق تقدم أبكر للرؤية العليا

في هذه المرحلة، يجب على القادة تحديد أهداف قابلة للتحقيق، قادرة على نقل الشركة من وضعها الحالي نحو الرؤية المستقبلية التي طُورت في المرحلة الثانية. من أجل تحقيق النتائج المطلوبة، يجب ألا تكون الأهداف ضيقة بشدة، ولا طموحة جدًّا، ولا قصيرة الأجل. يجب على القادة أن يفهموا أعمالهم بعمق، لتحديد أهداف تخلق توترًا منتجًا بين الرؤية والواقع الحالي، وتدفع الشركة إلى الأمام، بدءًا بسلسلة من الخطوات الصغيرة القابلة للتحقيق وتطويرها تدريجيًّا نحو أهداف أكبر بمرور الوقت. يجب أن يأخذوا في الحسبان تحديد دقة الأهداف، وحجمها، وتوقيتها، والآثار الأخلاقية لها، بالإضافة إلى النتائج التي قد تترتب عليها.

في شركة الأدوية تاكيدا، حدد الرئيس التنفيذي هدفًا عاليًا للحد من الانبعاثات بنسبة ٣٠٪ بحلول عام ٢٠٣٠م (مقارنة بمستويات عام ٢٠١٥م). لاحظ ريتش ويلنر، رئيس تحويل الأعمال والاستدامة البيئية في الشركة، أنه على الرغم من وجود هذا الهدف، فإن المشاريع المخصصة للحد من انبعاثات الكربون في المصانع لم تكن تحصل على التمويل اللازم، ثم وضع هدفًا في أحد المصانع لإطلاق مشروع واحد فقط في ذلك العام يهدف إلى تقليل انبعاثات غازات الاحتباس الحراري (GHG). كان الهدف هنا مشروعًا صغيرًا ومحدودًا، لكن الفكرة كانت أن هذا المشروع سيحفز الانطلاق في رحلة التحول البيئي.

نجح لاحقًا ويلنر في الدعوة إلى تغييرات تنظيمية مهمة، تتماشى مع الهدف المتمثل في تقليل انبعاثات الكربون، وتشمل تغييرات في عملية تخصيص رأس المال في الشركة، بحيث تصبح الأولوية للمشاريع التي تقلل من انبعاثات غازات الاحتباس الحراري، بالإضافة إلى وضع أدوات للرصد والتنبؤ التي يمكن أن يستخدمها مديرو المصانع بسهولة. كما حفزت الشركة الموظفين بتضمين نجاح مشاريع تقليل الكربون ضمن المكافآت السنوية للموظفين. كل هذه التحركات ساعدت في تهيئة الظروف لنجاح عشرة مشاريع أخرى في المستقبل، وأدى ذلك إلى توجيه قسم ويلنر نحو تحقيق أهداف الشركة.

المرحلة الرابعة: التواصل المستمر مع أصحاب المصلحة المستعدين، وتوسيع الأهداف نحو الرؤية

بمجرد أن تحقق المنظمة تقدمًا في الأهداف الأولية، يجب على قادة الاستدامة تحويل تركيزهم إلى التطبيق السريع، وتوسيع الأهداف تدريجيًّا نحو الرؤية الطموحة.

 نايت ستريد، المدير العام الأول للاستدامة والمسؤولية الاجتماعية والبيئية في شركة فينتير، عمل مديرًا للاستدامة في سلسلة متاجر كروجر، وسعى لتحقيق رؤية عالية المستوى تتمثل في القضاء على النفايات في التصنيع على مستوى الشركة، بما في ذلك ثلاثة عشر مصنعًا للمواد الغذائية وآلاف المتاجر في جميع أنحاء البلاد. بدأ ستريد بخطوات صغيرة، من خلال زيارة سبعة مصانع لفهم عملية إنتاج النفايات لديها، وعلى الرغم من أن القادة في المصانع ترددوا في البداية، فإنهم فهموا رغبة ستريد في التعلم بدلًا من فرض الحلول من مقر الشركة.

شجع ستريد قادة المصانع على تجربة استراتيجيات جديدة لتقليل النفايات من خلال إعادة النفايات لشيء قيّم، وطَرح أسئلة لتحفيز التفكير الابتكاري عندهم. مثلًا، أنشأ أحد المصانع حاويات مخصصة للشرائط البلاستيكية القابلة لإعادة التدوير، ثم أقنع المورد بتحديد ألوان الشرائط لتسهيل عملية الفرز، وقدم مصنع آخر بقايا القهوة وأكياس الخيش لمقاول محلي في ولاية كارولينا الجنوبية بدلًا من التخلص منها.

استفاد ستريد وفريقه من التغيرات الطبيعية للتنافس التعاوني بين مديري المصانع، ما شجعهم على مشاركة الاستراتيجيات والحلول الناجحة بعضهم مع بعض، عندما كانوا يتنافسون في المقاييس على مستوى المصانع. دعم القادة التنفيذيون جهود ستريد من خلال إجراء زيارات شخصية للاحتفال بتقدم الحلول المبتكرة التي طورها محليًّا لمعالجة مشكلات النفايات، كما طمأن قادة الشركة القادة المحليين بأنهم لن يُعاقبوا إذا جربوا أشياء جديدة، حتى إن كانت النتائج الأولية لتلك التجارب تؤثر سلبًا في مقاييس الأداء.

من خلال هذه المصانع السبعة التي كانت من أوائل المتبنين، تمكن ستريد وفريقه من الاستمرار في تحقيق الأهداف المتعلقة بالقضاء على النفايات، ثم وسّعوا جهودهم لتشمل مزيدًا من المصانع. يعمل حاليًّا معظم مصانع كروجر على تحقيق معدل صفر للنفايات، وحققت في عام ٢٠٢٢م شركة كروجر تحويل ٧٩٪ من نفاياتها على مستوى الشركة (بما في ذلك المتاجر والمستودعات والمكاتب والمرافق الأخرى).

المرحلة الخامسة: توسيع الجهود لتحقيق تغيير في الأنظمة

عندما تحدد الشركات التحديات النظامية التي تجعل من الصعب تحقيق أهداف النطاق الثالث، وأهداف سلسلة القيمة الأخرى، تكون هناك حاجة إلى القيادة. يتضمن هذا التحول التفاعل مع الآخرين في الصناعة، وفي التحالفات بين القطاعات، وفي المناقشات السياسية لتحديد الأهداف الجماعية، ووضع الشروط لتحقيق النجاح المشترك.

أدركت شركة سيلز فورس أن تحقيق أهداف النطاق الثالث بالتحديد، لن ينجح إلا بمشاركة أوسع من صناعة الحوسبة السحابية؛ فبدأت الشركة بتوسيع جهودها على مستوى النظام من خلال اتخاذ إجراءات في ثلاثة أبعاد:

• أولًا، حددت كفاءتها الأساسية في تطوير أدوات برمجية تساعد جميع أنواع الشركات، مهما كان حجمها، أو منطقتها الجغرافية، ووضحت كيف يمكنها تقديم قيمة للعملاء، والمساعدة في التكيف مع المستقبل. وضوح رؤية الشركة في تحديد قيمتها وأهدافها، دفعها لتطوير أداة جديدة (Net Zero Cloud) تمكّن العملاء من تتبع الانبعاثات، والإبلاغ عنها وتقليلها.

• حددت النقاط التي يمكن للشركة من خلالها التأثير في الانبعاثات، وسلسلة القيمة في النطاق الأول والثاني والثالث. فمثلًا، أبلغت شركة سيلز فورس جميع مورديها في عام ٢٠٢٠م، بأن المناخ سيكون جزءًا من جميع عقود الشراء القياسية الجديدة. ولأداء الأعمال مع شركة سيلز فورس، يجب على الموردين إعداد خطط لتقليل الانبعاثات تكشف عن انبعاثات نطاقهم الأول والثاني والثالث، وعليهم تقديم جميع منتجاتهم وخدماتهم على أساس محايد للكربون، أو دفع تكلفة الكربون.

• نظرت الشركة في القضايا الكبرى والمعقدة التي لا يمكنها التحكم فيها، وحددت المجالات التي يمكنها تحسينها. قادت شركة سيلزفورس مجموعات وانضمت لمجموعات أخرى لتعزيز الاستدامة في المكاتب ومراكز البيانات، ولتعزيز استخدام الطاقة المتجددة عالية الجودة، وتقليل شراء الكربون، وزيادة استخدام الوقود المستدام للطيران، والحلول القائمة على الطبيعة.

أشار باتريك فلين، الرئيس السابق للاستدامة في شركة سيلز فورس، إلى ضرورة طرح السؤال: “ما الأمور المهمة التي علينا تنفيذها، وما الذي نحن مؤهلون للعمل به؟ أو ما العمل الذي لن يُنجز إلا بنا؟”. يمكن لهذا السؤال أن يكون نقطة انطلاق للعمل، واستراتيجية يمكن الدفاع عنها وشرحها للموظفين وأصحاب المصلحة الخارجيين.

الشحن البحري هو قطاع آخر ستعتمد فيه حلول الاستدامة على تعاون كثير من الشركات وأصحاب المصلحة معًا. يصعب تقليص الانبعاثات الكربونية لهذا القطاع، لأنه يعتمد على الوقود المشتق من النفط، ويعد مُسهِمًا كبيرًا في انبعاثات النطاق الثالث بسلسلة التوريد لكثير من الشركات. حددت شركة ميرسك أهدافها، وهي إحدى كبرى الشركات في هذا القطاع، منذ عام ٢٠٠٨م لخفض انبعاثات الكربون؛ من خلال تحسين كفاءة الأسطول والسعي وراء الوقود البديل، وحددت في النهاية هدفًا للوصول إلى صفر انبعاثات بحلول عام ٢٠٤٠م. وسرعان ما أدرك قادة الشركة استحالة تحقيق هذه الأهداف بمفردهم؛ فالوقود البديل يتطلب تغييرًا في الأنظمة، وإنشاء سلاسل توريد جديدة، ووضع قوانين لوقود منخفض الكربون؛ مثل الميثانول والهيدروجين الأخضر والأمونيا.

نتيجة لذلك، شاركت شركة ميرسك مع المنظمة البحرية الدولية التابعة للأمم المتحدة بشأن سياسة الكربون، وانضمت إلى تحالفات الوقود البديل مع مجموعة واسعة من الشركاء، بما في ذلك مزود الطاقة الخضراء (Ørsted)، وشركة الأسمدة الأمونيا يارا، وشركة بناء السفن مثل هيونداي، وشركة وسوميتومو لتوفير سلسلة إمداد الوقود، ومجموعة متنوعة من المؤسسات المالية. في النهاية، فإن إنشاء ممرات إمداد للأمونيا أو الميثانول، سيتطلب التعاون مع الموانئ والمجتمعات حول العالم على طول الطرق البحرية الرئيسة.

أدرك القادة في شركة إنديتيكس أن تحقيق هدف استخدام ٢٥٪ من المواد النسيجية المنتجة من ممارسات الزراعة المستدامة أو العضوية، يتعارض مع الواقع الصناعي؛ إذ إن نسبة ٢٪ فقط من القطن المزروع عالميًّا عضوي، والنسبة التي تُزرع باستخدام ممارسات الزراعة المستدامة أقل من ذلك. سيتطلب تحقيق هذا الهدف دعمًا مستمرًّا من المشاريع الخارجية والمجموعات الداعمة التي تعمل على تطوير هذه الممارسات بفاعلية. منذ ذلك الحين، انضمت الشركة إلى الاستدامة الزراعية التابعة لمنظمة الحفظ الدولية، وتبرعت بمبلغ ١٦ مليون دولار تقريبًا، للمساعدة في تعزيز ممارسات الزراعة المستدامة. كما تعمل الشركة مع منظمة (العمل للتقدم الاجتماعي)، ومؤسسة لاوديس، ومؤسسة المبادرة التجارية المستدامة (IDH)، ومنظمة الصندوق العالمي للطبيعة- الهند (WWF) لدعم الزراعة المستدامة، واستعادة النظم البيئية، وتحسين رفاهية المجتمع في منطقة تمتد على ثلاثة آلاف كيلومتر مربع في ولايتي ماديا براديش وأوديشا الهنديتين.

 هناك عديد من الاستراتيجيات المتوفرة للشركات التي تسعى لتعزيز التغيير النظامي. يمكن لقادة الأعمال جمع مختلف الأطراف، للمشاركة في نقاش واتخاذ قرارات جماعية، ولكن فقط إذا أثبتوا أنهم ملتزمون بالاستدامة، ولديهم خبرة سابقة في تحقيق تقدم نحو أهدافهم. للشركات أيضًا قوة اقتصادية للضغط المباشر على الموردين وفرض مطالبهم على صانعي السياسات، وهذا لأن الشركات تؤدي دورًا رئيسًا في الاقتصاد والمجتمع؛ من خلال توفير الوظائف. يمكن للقادة استخدام قوتهم بحكمة لتنسيق وتمويل مبادرات جديدة، ولكن هذا يعتمد على مصداقيتهم في تنفيذ الإجراءات السابقة، وإيمان أصحاب المصلحة بأن دوافعهم ليست فقط لتحقيق مكاسب تجارية، ولكن أيضًا لتحقيق منفعة للمجتمع.

ختامًا، الاستدامة لعبة جماعية، والتحدي الذي يواجهه قادة الشركات هو تحديد أهداف مؤسسية مؤقتة، وقابلة للتحقيق تساعد الشركات على التوسع في قدراتها لتلبية احتياجات البيئة والمجتمعات، وهي احتياجات ضخمة وعاجلة. ولكن يجب على القادة ألا يتعاملوا مع هذه التحديات بمفردهم، فإذا كانت الشركات تعمل دون التعاون مع شركات أخرى، فلن تتمكن من تحقيق أهداف ناجحة. شارك مع مجلس الإدارة، والتنفيذيين، والموظفين لإدارة التوتر، وتفاعلوا مع سلسلة القيمة، وحتى مع المنافسين لحل المشكلات المشتركة. شارك في مناقشات السياسات العامة الأوسع لتغيير النظام، لتسهيل تحديد الأهداف وتحقيقها للجميع، وساعد الجميع على فهم أن التحول نحو الاستدامة ليس شيئًا يحدث بين عشية وضحاها؛ بل هو عملية تدريجية تبدأ أحيانًا بمشاريع صغيرة، ولكنها قد تؤدي إلى مستقبل أفضل.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.