تحديات الاستشارات المؤسسية الثلاثة | من «MIT SMR»

روبرت ساندبرغ وأندرياس وير

يجد العديد من المديرين في الشركات التقليدية المعتمدة على المنتجات صعوبة في تحويل شركاتهم إلى مؤسسات تركز على الحلول، وهي استراتيجية يُنظر إليها على نطاق واسع باعتبارها الطريق إلى النجاح في القرن الحادي والعشرين. وإن إحدى الخطوات الفعّالة الأولى في هذا الاتجاه قد تكون إنشاء وحدات استشارية مؤسسية (corporate consultancies)، وهي وحدات استشارية يكون هدفها الرئيسي تقديم حلول تستند إلى منتجات أو خبرة الأعمال التقليدية؛ ولهذا السبب، تتجه شركات الحاسوب مثل IBM نحو حلول متكاملة لتكنولوجيا المعلومات (information-technology solutions)، كما تقدم شركات تصنيع معدات الاتصالات مثل Nokia حلول شبكات متكاملة (turnkey network solutions)، وتعرض شركات تصنيع القطارات وأنظمة الإشارات مثل Alstom ما يُعرف بـ”جاهزية القطار” (train availability).

ولكي تتمكن الشركات من الانتقال إلى نموذج الأعمال القائم على الحلول، ينبغي عليها تطوير قدرات جديدة في مجالات الاستشارات، وتكامل الأنظمة (systems integration)، والخدمات التشغيلية، والتمويل، كما تحتاج إلى تغيير هياكلها التنظيمية، واستراتيجيات التوظيف وتطوير المهارات، وطرق قياس الأداء. وبالنسبة لبعض الشركات –مثل Xerox التي تسعى لتصبح موردًا لـ”حلول الوثائق” (document solutions)، وHewlett-Packard التي تواجه صعوبة في دمج مجموعتها الواسعة من المنتجات في حلول موجهة للعملاء– فإن القيام بهذا التحول دفعة واحدة يعد أمرًا إشكاليًّا.

وقد تكون الوحدات الاستشارية المؤسسية بديلًا أفضل، فبأسماء مثل Ericsson Consulting وShell Global Solutions وAT&T Professional Services، باتت الشركات التقليدية المنتجة للسلع تقدم خدمات مهنية ذات قيمة مضافة، وقد حقق بعضها نجاحًا كبيرًا حتى تجاوزت أعمالها الاستشارية حجم أعمالها الإنتاجية، مما يشير إلى أن إنشاء وحدات استشارية مؤسسية قد يشكل الخطوة الأولى نحو إعادة توجيه شاملة للمؤسسة. وقد بُنيت شركة IBM الجديدة حول خدمات IBM العالمية (IBM Global Services)، التي تُعد جزئيًّا وحدة استشارية مؤسسية، والتي أنشأت خلال تسعينيات القرن الماضي أكبر عملية خدمات تكنولوجيا معلومات في العالم، ومع الاستحواذ الأخير على PricewaterhouseCoopers Consulting، أصبحت IBM أيضًا واحدة من أكبر شركات الاستشارات التجارية في العالم.

ومع ذلك، حتى الخطوة الوسيطة المتمثلة في الاستشارات المؤسسية تفرض تحديات جسيمة، وتبرز ثلاثة أنواع منها: تحدي الرسالة، وتحدي الهوية، وتحدي الهيكل. وتظهر أبحاث حديثة أن المؤسسات التي تتقن مواجهة هذه التحديات لا تعزز جانبها الاستشاري فقط، بل تحقق أيضًا تآزرًا مع أعمالها الإنتاجية. (انظر: “حول البحث”). وترتبط هذه التحديات بكيفية تعامل الشركات مع مسألة التشابه مقابل التميز بين أعمال الإنتاج ووحدة الاستشارات المؤسسية. فمن ناحية، صُممت الوحدة الاستشارية المؤسسية لتتمتع بهوية وثقافة وإجراءات خاصة بها، ومن ناحية أخرى، فإن هدفها هو تحقيق التآزر مع أعمال الإنتاج، مما يتطلب قدرًا من التشابه. (انظر: “استشارات Scandtel—التطور في ظل الغموض”).

تحدي الرسالة

إن الشروع في التحول نحو نموذج أعمال قائم على الحلول من خلال إضافة عنصر استشاري يتطلب فهمًا واضحًا لرسالة الوحدة الاستشارية المؤسسية بالنسبة لأعمال الإنتاج، والدافع الرئيسي لهذا التحول هو استغلال التآزر بين أعمال الإنتاج التقليدية وعمليات الاستشارات الموجهة نحو العملاء، ويتطلب ذلك تحقيق توازن بين التفكير الموجه نحو المنتج والتفكير الموجه نحو العميل.

ومع ذلك، فإن هذا التوازن حتى وإن تحقق يظل بطبيعته غير مستقر؛ إذ تسعى أعمال الإنتاج الراسخة إلى تحقيق مزيد من التكامل من خلال فرض إجراءات وسياسات مشتركة على الوحدة الاستشارية، بينما تسعى الوحدة الاستشارية إلى النمو من خلال تعظيم ساعات العمل القابلة للفوترة، ويؤدي هذا الشد والجذب إلى دفع الوحدة الاستشارية المؤسسية إما بعيدًا عن أعمال الإنتاج أو إلى الاندماج المفرط فيها، مما يصعب تحقيق التآزر. وتعد وحدة الاستشارات المؤسسية التي نطلق عليها اسم Scandtel Consulting مثالًا على عدم الاستقرار الناجم عن تغير الأدوار باستمرار والنقاشات الداخلية حول الرسالة.

وعند تحديد رسالة الوحدة الاستشارية المؤسسية، يمكن للمديرين الاختيار من بين أربعة أنواع عامة من العمليات، تختلف بحسب علاقتها بسلسلة القيمة والمعرفة الأساسية لأعمال الإنتاج، وهذه الوحدات الاستشارية هي: الاستشارية الخبيرة (expert CC)، واستشارية المعرفة (know-how CC)، واستشارية الريادة (spearhead CC)، واستشارية التكامل (integration CC). (انظر: “أربعة أنواع من الاستشارات المؤسسية”).

الاستشارات المؤسسية الخبيرة

تستفيد وحدات الاستشارات الخبيرة (expert CCs) من معرفتها المهنية من خلال تسويقها للعملاء الخارجيين خارج سلسلة القيمة الأساسية لأعمال الإنتاج. فعلى سبيل المثال، تقدم شركة ABB Financial Consulting خدمات استشارية مثل إدارة الميزانيات، وإدارة المخاطر، وعمليات الخزانة والتمويل لمنظمات قد لا تكون ضمن سلسلة القيمة الخاصة بشركة ABB. وتشمل وحدات الاستشارات الخبيرة الأخرى وحدات تكنولوجيا المعلومات والدعم الفني التي تقدم خدمات خارجية، مثل Porsche Engineering التي تقدم استشارات في هندسة السيارات. وقد بدأت خدمات Porsche في الأساس لاستغلال الطاقة الفائضة، لكنها اليوم أصبحت جزءًا مهمًّا من أعمال الشركة من حيث الربحية وتوسيع الخبرة التقنية.

استشارات المعرفة المؤسسية

تعمل وحدات استشارات المعرفة (know-how CCs) بشكل أساسي كوحدات دعم داخلية، وغالبًا ضمن مجال البحث والتطوير، وهنا يكون الدافع الأساسي هو المعرفة الخاصة بالشركة؛ إذ يعمل المستشارون كوسطاء معرفة بين وحدات المؤسسة المختلفة. وتعد شركة Shell Global Solutions، التي أُنشئت عام 1996م كوحدة استشارية عالمية قائمة على الطلب، مثالًا على هذا النوع من وسطاء المعرفة. فقد تم دمج وظائف الدعم السابقة، مثل البحث في المنتجات والخدمات التقنية والتجارية، لإنشاء وحدة قادرة على المنافسة مع المستشارين الخارجيين، ويركز العمل على تلبية احتياجات العملاء الداخليين، إلا أن المجموعة تخدم أيضًا مشروعات Shell المشتركة وعملاء خارجيين آخرين.

الاستشارات المؤسسية الرائدة

تُكمّل الاستشارات المؤسسية الرائدة (Spearhead CCs) أعمال المنتجات في السوق الخارجي من خلال خدمات لا ترتبط ارتباطًا وثيقًا بسلسلة القيمة لأعمال المنتجات، وقد تكون هذه الخدمات مهنية تعتمد على المعرفة الاحترافية، مثل التحليلات والنصائح. وتُعد “إريكسون للاستشارات” (Ericsson Consulting)، التي كان جزء منها يُعرف سابقًا بـ”إدجكوم” (Edgecom)، وحدة استشارية عالمية تضم حوالي 260 موظفًا ومملوكة بالكامل لمجموعة إريكسون، مثالًا على الاستشارات المؤسسية الرائدة، وتوجّه خدماتها نحو صناعة الاتصالات، وتعتمد على قدرات استشارية في استراتيجيات الأعمال وإدارة علاقات العملاء (CRM).

الاستشارات المؤسسية التكاملية

تمتد الاستشارات المؤسسية التكاملية (Integration CCs) أيضًا إلى أعمال المنتجات، غير أن خدماتها، بخلاف خدمات الاستشارات الرائدة، أكثر اندماجًا مع أعمال المنتجات، وتعتمد بشكل أساسي على المعرفة الخاصة بالشركة. وتُعد “بيبل سوفت للاستشارات” (PeopleSoft Consulting) مثالًا نموذجيًّا على ذلك؛ فهي مورد لحلول تخطيط موارد المؤسسات (ERP) وإدارة علاقات العملاء (CRM)، وتكلف وحدة الاستشارات لديها، التي تضم 2500 مستشار، بتنفيذ البرمجيات، وتحسين الأنظمة، والترقيات، وغيرها من المهام السابقة واللاحقة للبيع، وترتبط هذه الخدمات ارتباطًا وثيقًا بمنتجات “بيبل سوفت” وتهدف إلى تحويل العملاء إلى زبائن دائمين.

الأنماط الأربعة للاستشارات المؤسسية هي نماذج مثالية، والأبعاد التي تميزها مستمرة وليست جامدة، فبعض الاستشارات تنتقل بين الأنماط مع تغير مهمتها. (انظر: “نظرة عامة على الاستشارات المؤسسية”). فعلى سبيل المثال، بدأت “سكاندتل للاستشارات” (Scandtel Consulting) كاستشارات معرفية (know-how CC)، ثم مرت بمرحلة الاستشارات التكاملية مع اعتماد أعمال المنتجات لاستراتيجية الحلول، وتعمل الآن كاستشارات رائدة مستقلة.

تحدي الهوية

لكي تقدم الاستشارات المؤسسية حلولًا مخصصة للعملاء تجمع بين قدرات أعمال المنتجات ومكون استشاري قوي، لا بد لها من بناء هويتين تنظيميتين مزدوجتين وصيانتهما؛ أي تصوّرين مختلفين عن “من نحن” و”ماذا نفعل”. ففي تفاعلهم مع العملاء، يُتوقع من المستشارين عادةً أن يتبنوا هوية المستشار، أما في تفاعلهم مع أعمال المنتجات، فيُتوقع منهم أن يتبنوا هوية الموظف.

تتضمن هوية المستشار وجود علاقة متباعدة مع أعمال المنتجات؛ إذ يُتوقع من المستشارين المؤسسيين تلبية مصالح العملاء في المقام الأول، أما هوية الموظف، فتعني تلبية احتياجات أعمال المنتجات، كما تشير إلى الامتثال للسياسات الداخلية ونماذج المشروعات، واحتساب التكاليف كوحدة موظفين لا كاستشارة مستقلة، ودعم صورة أعمال المنتجات؛ مع الحفاظ على المعرفة والولاء لمنتجات الشركة واستراتيجياتها.

إن التعامل مع هذه الهويات المتوازية والمتضاربة يسبب ضغطًا للمستشارين، وعندما تغيب الإدارة النشطة للهويتين، يصبح ذلك مصدرًا دائمًا للإحباط. ففي “سكاندتل للاستشارات” مثلًا، أظهر استطلاع أن السمات المركزية لهوية المنظمة كانت “غير واضحة” و”مجهولة”، كما كشف عن إحباط واسع النطاق بين المستشارين بسبب غياب التوجه الواضح وصورة خارجية للاستشارات.

لذا فإن الإدارة النشطة للهويتين (والصورة الخارجية المقابلة لهما) تمثل تحديًا أساسيًّا عند تأسيس وتشغيل المكون الاستشاري في أعمال الحلول. وعلى الرغم من أن التعايش بين الهويات المختلفة قد يؤدي إلى أفكار إبداعية، إلا أنه يتطلب قادة قادرين على التعامل مع قضايا معقدة مثل تضارب المعارف وأنماط التفاعل.

تدير الشركات الناجحة الهويات التنظيمية المتعددة من خلال واحدة من أربع استراتيجيات: التجزئة (الفصل المكاني أو الرمزي للهويات)، والحذف (إلغاء جميع الهويات عدا واحدة)، والتكامل (دمج الهويات في كيان جديد)، والتجميع (استغلال التآزر بين الهويات). ويعتمد اختيار الاستراتيجية على بعدين: تعددية الهوية (عدد الهويات المختلفة الأنسب للمنظمة) وتآزر الهوية (درجة التفاعل المرغوب فيها بين الهويات). وتختلف المواقف المتخذة إزاء هذين البعدين حسب نوع الاستشارات المؤسسية. (انظر: “إدارة تعدد الهوية حسب نوع الاستشارات المؤسسية”). وتطبق الأنواع المختلفة استراتيجيات متنوعة لإدارة تعدد الهويات والتعامل مع الصورة الخارجية.

تدعم الاستشارات المعرفية (Expert CCs) أعمال المنتجات من خلال استغلال المعرفة المهنية، ويعتمد اختيارها للاستراتيجية على طبيعة الروابط بين أعمال المنتجات والاستشارات، فإذا كانت المعرفة الأساسية مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بقدرات أعمال المنتجات الجوهرية، كما هو الحال مع “بورشه” (Porsche) والهندسة الميكانيكية للسيارات، فإن تكامل الهوية هو الاستراتيجية المثلى، كما ينبغي للاستشارات المعرفية أن تعمل تحت علامة أعمال المنتجات التجارية للاستفادة من انتقال الصورة الإيجابية.

أما إذا كانت المعرفة المهنية الأساسية ذات صلة ضعيفة بأعمال المنتجات، كما هو الحال مع “إيه بي بي للاستشارات المالية” (ABB Financial Consulting)، فإن تجزئة الهوية هي الاستراتيجية المناسبة. فخدمات المالية ليست جزءًا من الأعمال الأساسية لـ”إيه بي بي” (ABB)، والتآزر بين الهويتين محدود، ومن الأفضل إبقاء الهويتين منفصلتين واستخدام علامة فرعية.

كيفية استغلال مراكز الاستشارات المعرفية (Know-how CCs) للمعرفة الخاصة بالشركة في دعم أعمال المنتجات يتطلب تفاعلًا وثيقًا مع قطاع المنتجات، الأمر الذي يستلزم استراتيجية اندماجٍ هوياتيّ تُبرز هوية قطاع المنتجات بالنسبة للاستشارات. وعادةً ما يُستقطب المستشارون في مراكز الاستشارات المعرفية من داخل الشركة ويواصلون العمل ضمن شبكات قائمة مسبقًا؛ لذا نادرًا ما يُنظر إلى ضعف الهوية الاستشارية كمشكلة. وتراكم مراكز الاستشارات المعرفية خبرتها وتستغلها من خلال تنفيذ مهام في أجزاء مختلفة من قطاع المنتجات، مما يجعلها وسطاء معرفيين داخليين ذوي أهمية.

ويُعد مركز فيليبس للتقنية الصناعية مثالًا على مركز استشارات معرفية، فدوره كوسيط للمعرفة يجعله حاملًا أفضل لهوية قطاع المنتجات من وحدات المنتجات لدى فيليبس، التي تعمل في مجالات شديدة التباين. وإذا عمل مركز الاستشارات المعرفية خارجيًّا، فإن العملاء غالبًا ما يقدّرون قرب المستشارين من قطاع المنتجات أكثر من استقلاليتهم، وغالبًا ما يرتبط اسم مركز الاستشارات المعرفية باسم شركة المنتجات.

أما مراكز الاستشارات الرائدة (Spearhead CCs)، فهي تستغل المعرفة المهنية عبر تقديم خدمات توسع سلسلة القيمة لقطاع المنتجات، وغالبًا ما تشمل هذه الخدمات تقديم المشورة أو إجراء التحليلات، ويتطلب ذلك الحفاظ على مسافة من قطاع المنتجات للحفاظ على المصداقية؛ لذا عادةً ما يتم تمييز العلامة التجارية للاستشارات عن علامة الشركة الأم، وتكون استراتيجية الفصل الهوياتي هي الأنسب، لا سيما عند استحواذ قطاع المنتجات على وحدة استشارية اعتادت الاستقلالية.

حتى بعد الاستحواذ، قد يسمح المستحوذون للوحدات الاستشارية بالعمل تحت أسمائها القديمة، فعلى سبيل المثال، لم تدمج إريكسون (Ericsson) وحدة إيدجكوم (Edgecom) مع إريكسون بيزنس كونسلتنغ (Ericsson Business Consulting) وتعيد تسميتها إلى إريكسون كونسلتنغ (Ericsson Consulting) إلا مؤخرًا، كما قد تتطلب مراكز الاستشارات الرائدة التي نشأت داخليًّا فصلًا نشطًا عن هوية قطاع المنتجات السائدة.

أما مراكز الاستشارات التكاملية (Integration CCs)، التي تجمع بين تآزر قوي وحاجة ماسة للتعددية، فهي تطرح التحدي الأكبر في إدارة تعدد الهويات. فعلى الرغم من أن خدماتها موجهة أساسًا نحو سوق خارجي لتوسيع سلسلة القيمة التنظيمية -وهو ما يتطلب الاستقلالية- إلا أن المعرفة الأساسية لديها خاصة بالشركة، ما يستوجب بعض الارتباط بهوية قطاع المنتجات. وتبرز مشكلة التشابه والتميّز المتزامنين بالنسبة لقطاع المنتجات في مراكز الاستشارات التكاملية؛ إذ لا يمكنها تبني هوية استشارية منفصلة ولا تبني هوية قطاع المنتجات بالكامل. كما أن استراتيجية الفصل الداخلي التي تفصل بين المستشارين الذين يعملون مع العملاء الخارجيين وأولئك الذين يعملون أساسًا مع العملاء الداخليين تصبح صعبة؛ إذ قد يعمل المستشار الواحد في كلا النوعين من المهام؛ ففي شركة سكاندتل كونسلتنغ (Scandtel Consulting)، كان انخراط المستشار في المهام الداخلية والخارجية معًا عاملًا مهمًّا في تدفق المعرفة بين قطاع المنتجات وبيئته.

وتسمح استراتيجية تجميع الهوية بتعايش هويات متعددة، وربما من خلال أساطير وسيطة مثل شعار سكاندتل كونسلتنغ: “سكاندتل كونسلتنغ تخلق قوة دفع”، الذي يقر بالهوية الاستشارية المستقلة ودور الاستشارات في دعم قطاع المنتجات. ويمكن أيضًا خلق الروابط بين الهويات عبر التسلسلات الهرمية للهويات. فقد أنشأ الرئيس التنفيذي لشركة سكاندتل كونسلتنغ تسلسلًا هرميًّا من خلال إبراز هوية المستشار الخارجي المتميزة وتهميش هوية الموظفين.

تحدي الهيكلية

تُعد المكانة الهيكلية لمركز الاستشارات المؤسسي محورًا لقدرتها على إدارة تعدد الهويات وتحقيق التآزر مع قطاع المنتجات، أما التحدي الإداري الثالث فيكمن في تحديد الموقع التنظيمي للاستشارات، ومستوى وصولها إلى العملاء، ودرجة الحرية التي ينبغي أن تتمتع بها بالنسبة لاستراتيجيات وعمليات قطاع المنتجات. ففي شركة سكاندتل كونسلتنغ، ارتبط السعي لهوية متميزة بنقاشات حول حق الوحدة في الوصول إلى العملاء دون المرور عبر وحدات السوق، وتطوير خدمات مبنية على منصات منتجات غير منصات سكاندتل، وتطوير روتينات تنظيمية لتطوير المنتجات تختلف عن تلك الخاصة بوحدات منتجات سكاندتل. وقد حددت المواقع التنظيمية المتنوعة لسكاندتل كونسلتنغ -سواء أكانت جزءًا من وحدة منتجات أو وحدة سوق أو مستقلة- شروطًا مختلفة لكل من الهوية المتميزة والتآزر المحتمل.

ويجب على الإدارة أن تقرر كيف تريد لمركز الاستشارات المؤسسي أن يتفاعل مع وحدات المنتجات ووحدات السوق التابعة لقطاع المنتجات. فالعلاقات الوثيقة تعني درجة عالية من تنسيق الاستراتيجيات والإجراءات، أما العلاقات المرنة فتعني تنسيقًا أقل واستقلالية أكبر للوحدة. ويعتمد اختيار نوع العلاقة على التآزر الذي قد تشاركه عمليات مركز الاستشارات المؤسسي مع وحدات السوق والمنتجات المعنية. فكلما زاد التآزر المحتمل، زادت الحاجة للعلاقات الوثيقة. (انظر: “طرق ربط مراكز الاستشارات المؤسسية بقطاعات المنتجات”). وغالبًا ما تبدأ مراكز الاستشارات الخبيرة (Expert CCs) كوحدات دعم داخلية، ثم إذا وُجد طلب خارجي وسعة فائضة، قد تعرض خدماتها خارجيًّا، غالبًا لعملاء يختلفون عن عملاء قطاع المنتجات. وهكذا يمكن لشركة بورشه للهندسة (Porsche Engineering) أن تقدم خدمات الهندسة للسيارات لمصنّعين آخرين. وتبني مراكز الاستشارات الخبيرة شبكات عملائها الخاصة وتحتاج إلى موقع مستقل نسبيًّا عن وحدات السوق في قطاع المنتجات.

تعتمد علاقة مركز الخبرة الاستشارية (CC) بالوحدات الإنتاجية على طبيعة خبرته، فإذا كانت هذه الخبرة متصلة بالقدرات المركزية للوحدات الإنتاجية، كما هو الحال في شركة بورشه (Porsche)، كانت العلاقة وثيقة، حيث تتبع الوحدة الاستشارية استراتيجيات وعمليات الوحدات الإنتاجية. كما أن شركة بورشه للهندسة (Porsche Engineering) ترتبط ارتباطًا وثيقًا هيكليًّا بالوحدات الإنتاجية، أما إذا كانت المعرفة المتخصصة لا ترتبط مباشرة بالوحدات الإنتاجية، كما في حالة الاستشارات المالية لدى ABB (ABB Financial Consulting)، فإن الروابط تكون أضعف، مما يتيح قدرًا أكبر من الاستقلالية.

إن دور مراكز المعرفة الاستشارية (know-how CCs) في دعم عمليات الأعمال الإنتاجية يتطلب توافقًا وثيقًا مع استراتيجيات الوحدات الإنتاجية وعملياتها. فعلى سبيل المثال، نشأت حلول شل العالمية (Shell Global Solutions) كوحدة ضمن البحث والتطوير (R&D)، ثم أصبحت لاحقًا عملًا مستقلًّا ضمن مجموعة شل، ولا تزال هذه الوحدة تحافظ على روابط وثيقة مع البحث والتطوير من خلال تبادل الموظفين بين وحدات الإنتاج وحلول شل العالمية، وقد طورت هذه الاستشارية شبكات معرفية مهمة، وتعمل كمركز لتبادل الخبرات والمعرفة التقنية داخل شل، مما يخلق أوجه تكامل لصالح وحدات الإنتاج في شل ومعها.

وكما هو الحال مع مراكز الخبرة الاستشارية، فإن خدمات مراكز المعرفة لا تمثل امتدادًا طبيعيًّا لسلسلة القيمة في الأعمال الإنتاجية، وغالبًا ما تستهدف عملاء غير عملاء الأعمال الإنتاجية، وهذا يقلل من الحاجة إلى علاقات وثيقة مع الوحدات السوقية.

أما مراكز الريادة الاستشارية (spearhead CCs)، فتمد عروض الأعمال الإنتاجية من خلال تقديم خدمات مثل تقييم الموردين ودعم تطوير الأعمال، مما يضعها على اتصال بممثلي الإدارة لدى العملاء الرئيسيين للأعمال الإنتاجية، وبذلك تكون هذه المراكز قادرة على تطوير المعرفة السوقية وبناء علاقات سوقية ذات قيمة. ومع ذلك، فعلى الرغم من فائدتها للوحدات السوقية، إلا أنها تميل إلى الوقوف إلى جانب العميل أكثر من وقوفها إلى جانب الأعمال الإنتاجية، وقد يُنظر إليها أحيانًا على أنها تمثل تهديدًا.

غالبًا ما تسعى الوحدات السوقية إلى إقامة روابط وثيقة مع الأعمال الاستشارية من أجل فرض السيطرة، إلا أن مراكز الريادة الاستشارية يجب أن تظهر بمظهر الاستقلالية لكسب المصداقية -كما في مهام تقييم الموردين- ولذلك فهي تحتاج إلى روابط أضعف مع كل من الوحدات السوقية والإنتاجية. وعادة ما تحتاج مراكز الريادة الاستشارية إلى قنواتها السوقية الخاصة، والحرية في تجاوز منتجات الوحدات الإنتاجية، ومرونة في الروتين التنظيمي. ونتيجة لذلك، عندما تطورت شركة سكاندتل للاستشارات (Scandtel Consulting) من مركز تكامل استشاري إلى مركز ريادة استشاري، غيّرت موقعها الهيكلي من وحدة سوقية إلى دور أكثر استقلالية ضمن شركة سكاندتل القابضة (Scandtel Holding)، وهي قسم يضم أعمالًا مستقلة لا ترتبط مباشرة بالأعمال الأساسية لشركة سكاندتل.

أما مراكز التكامل الاستشارية (integration CCs)، التي تقدم خدمات تستفيد من منتجات وقدرات الأعمال الإنتاجية، فإنها تزدهر من خلال الروابط الوثيقة مع كل من الوحدات السوقية والإنتاجية. ويعد التنسيق المستمر بين استراتيجيات وعمليات الاستشارات المؤسسية والاستراتيجيات العامة للأعمال الإنتاجية أمرًا بالغ الأهمية، لكن عندما تسود منطقية المنتج على منطقية الحلول، فقد تظهر المشكلات. ما لم يكن هناك فهم على مستوى الشركة لطبيعة أعمال الاستشارات المؤسسية، فإن مركز التكامل الاستشاري المرتبط ارتباطًا وثيقًا سيواجه صعوبة في الحفاظ على قدرته المميزة على تقديم حلول تركز على العميل.

لذا فإن الاستفادة من إمكانات مركز التكامل الاستشاري تتطلب تعديل المنطق السائد في الأعمال الإنتاجية. ويقع على عاتق كبار المديرين وضع آليات تساعد الاستشارات المؤسسية على التكيف مع كل من الوحدات السوقية والإنتاجية، والعكس صحيح. وقد نجحت شركة IBM في تعزيز التنسيق من خلال إدخال تنظيم مصفوفي (matrix organization)، مما زاد بشكل كبير من قوة خدمات IBM العالمية (IBM Global Services) وقدرتها على التأثير في الأجندة الاستراتيجية للأعمال الإنتاجية. وبالنسبة للويس غيرستنر (Louis Gerstner)، المدير التنفيذي السابق الذي أحدث تحولًا في IBM، كانت الخدمات هي المفتاح لشركة قادرة على تقديم حلول متكاملة للعملاء. وكما قال غيرستنر: “لو فشل الجهد المبذول لبناء خدمات IBM العالمية، لفشلت IBM -أو على الأقل رؤيتي لـIBM- معها”.

التحول

بالنسبة لكثير من المؤسسات، وخاصة في قطاع الأعمال بين الشركات (business-to-business)، فإن القدرة على تقديم حلول للعملاء بدلًا من المنتجات ستكون أمرًا أساسيًّا للبقاء على المدى الطويل. فالأرباح وإمكانات النمو تنبع بشكل متزايد من القدرة على حل مشكلات العملاء، في الوقت الذي تتقلص فيه الهوامش على المنتجات المستقلة المعيارية، ويظهر ذلك بوضوح في الصناعات التي تقدم أنظمة منتجات معقدة، مثل الاتصالات أو تكنولوجيا المعلومات (IT). ومع ذلك، من المرجح أن تتبع صناعات أخرى هذا الاتجاه مع ازدياد مستوى تعقيدها نتيجة لعوامل مثل انتقال الصناعة وإلغاء القيود التنظيمية.

وعلى الرغم من أن إنشاء وحدة استشارات مؤسسية قد يكون وسيلة أكثر سلاسة للتحول إلى مقدم حلول مقارنة بإعادة توجيه كاملة للشركة، إلا أنه يجب على الشركات الحذر من حصر التوجه نحو العميل في جزء محدد من المنظمة -أي وحدة الاستشارات المؤسسية- بهدف تمكين الأعمال الإنتاجية التقليدية من الاستمرار في “ممارسة الأعمال كالمعتاد”. وإن الاستفادة من إمكانات وحدة الاستشارات المؤسسية في تقديم حلول للعملاء تتطلب إدارة التميز المتزامن والتكيّف المتبادل، ولا بد من ترسيخ الوعي برسالة الاستشارات المؤسسية في جميع أنحاء الأعمال الإنتاجية، كما يجب تفكيك هياكل السلطة التقليدية التي تصب في مصلحة الأعمال الإنتاجية الراسخة، وذلك لتعزيز تأثير العناصر الموجهة نحو العميل.

وبالنسبة للمديرين، فإن تبنّي استراتيجية الحلول من خلال إنشاء شركات استشارية داخلية يعني إدخال عنصر الصراع إلى مؤسستهم؛ صراع بين منطق يركّز على المنتج ومنطق آخر يركّز على العميل. وهذا صراع قد لا يُحسم بشكل نهائي، بل يتطلب إدارة مستمرة على الدوام. لذا، فإن مهارات حل النزاعات بالإضافة إلى مهارات العمل الجماعي ستُعد من الكفاءات الجوهرية للمدير الذي يسعى إلى تطبيق استراتيجية الحلول عبر الشركات الاستشارية الداخلية.

المراجع

1. For a description of the customer-centric logic of solutions providers, see A.C. Hax and D.L. Wilde, “The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World,” Sloan Management Review 40 (winter 1999): 11–28; and S. Vandermerwe, “How Increasing Value to Customers Improves Business Results,” Sloan Management Review 42 (fall 2000): 27–37. How product manufacturers are moving downstream in the value chain is described in R. Wise and P. Baumgartner, “Go Downstream: The New Profit Imperative in Manufacturing,” Harvard Business Review 77 (September–October 1999): 133–141.

2. The term corporate consulting is based on R.F. Good, “Pros and Cons of Corporate Consulting,” Journal of Management Consulting 2, no. 3 (1985): 29–34.

3. The SPRU research program at University of Sussex, United Kingdom, recently started a project on integrated solutions. For their outline of a capability framework, see A. Davies, P. Tang, T. Brady, M. Hobday, H. Rush and D. Gann, “Integrated Solutions: The New Economy Between Manufacturing and Services” (Brighton, U.K.: Science and Technology Policy Research [SPRU], 2001).

4. See N. Foote, J. Galbraith, Q. Hope and D. Miller, “Making Solutions the Answer,” The McKinsey Quarterly, no. 3 (2001): 84–97; and E. Cornet, R. Katz, R. Molloy, J. Schädler, D. Sharma and A. Tipping, “Customer Solutions: From Pilots to Profits” (New York: Booz Allen & Hamilton, 2000).

5. Establishing a product business based on a traditional service business involves a similar challenge of finding synergies. See S. Nambisan, “Why Service Businesses Are Not Product Businesses,” MIT Sloan Management Review 42 (summer 2001): 72–80.

6. Similar know-how CCs at Boeing and Hewlett-Packard are described as internal knowledge brokers in A.B. Hargadon, “Firms as Knowledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuous Innovation,” California Management Review 40 (spring 1998): 209–227.

7. For a case description of the establishment of PeopleSoft Consulting, see M. Gregoire, “How PeopleSoft Created a Successful In-House Consulting Division,” Consulting to Management 12 (June 2001): 6–11.

8. For a description of how image is mirrored in organizational identity, see J.E. Dutton and J.M. Dukerich, “Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in Organizational Adaptation,” Academy of Management Journal 34 (September 1991): 517–554.

9. Multiple identities are becoming more common as organizations face increasingly complex environments. In addition to corporate consultancies, there are joint ventures, co-ops, churches running banks and so on. For four recommended managerial responses to multiple organizational identities, see M.G. Pratt and P.O. Foreman, “Classifying Managerial Responses to Multiple Organizational Identities,” Academy of Management Review 25 (January 2000): 18–42. The authors consider various combinations of two dimensions: identity plurality and identity synergy. See also H. Bouchikhi and J.R. Kimberly, “Escaping the Identity Trap,” MIT Sloan Management Review 44 (spring 2003): 20–26.

10. See also R. Sandberg, “Managing the Dual Identities of Corporate Consulting: A Study of a CEO’s Rhetoric,” Leadership & Organization Development Journal 24, in press.

11. An ideal organizational design for this has recently been described as the “hybrid organization” and consists of customer-centric front-end units and product-centric back-end units, coordinated by a number of linking processes. See J.R. Galbraith, “Organizing To Deliver Solutions,” Organizational Dynamics 31 (fall 2002): 194–207.

12. For Gerstner’s own thoughts about IBM’s transformation, see L.V. Gerstner, Jr., “Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround” (New York: HarperBusiness, 2002).

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.