تهيئة شركتك للركود الاقتصادي القادم | من «MIT SMR»

دونالد سُل وشارلز سُل

كيف يعزّز القادة القدرة على الصمود، والمرونة المحلية، ومرونة المحفظة الاستثمارية، استعدادًا للركود القادم

الشتاء قادم؛ إن منحنيات العائد المقلوبة، وارتفاع أسعار الفائدة، وسلسلة من إعلانات التسريح من العمل قد أقنعت كثيرًا من الاقتصاديين بأن الاقتصاد العالمي مقبل على ركود. وإن كانت الركوديات ضارة بالأعمال، فإن الانحدار الاقتصادي ليس قدرًا محتومًا.

فأسوأ الأوقات للاقتصاد عامة قد تكون أفضل الأوقات للشركات الفردية لتحسين حظوظها. فقد أظهرت دراسة أن الشركات المتأخرة تتضاعف فرصها في تجاوز رواد الصناعة في أثناء الركود مقارنةً بالفترات غير الركودية. وأظهرت دراسة أخرى، شملت ما يقارب أربعة آلاف شركة عالمية قبل الأزمة المالية الكبرى وفي أثنائها وبعدها، أن أعلى عشر شركات حققت نموًّا في الأرباح بنسبة ١٧٪ سنويًّا في أثناء الركود، في حين شهدت الشركات المتأخرة ركودًا أو تراجعًا في الأرباح. وقد بلغ الفارق بين المجموعتين ما معدله ستة مليارات دولار في قيمة الشركة. فكيف لركود واحد أن يرفع إمبراطوريات ويُسقط أخرى؟ الجواب المختصر أن الشك وعدم اليقين يتضاعفان في أثناء الركود، إذ يزدادان بنحو ثلاثة أضعاف على مستوى الشركات مقارنةً بما قبل الانحدار أو بعده.

يقول بيتير “ليتل فينجر” بيليش في مسلسل صراع العروش: “الفوضى ليست حفرة، بل سلّم”، غير أن فوضى الركود حفرة وسلّم معًا. ففي وجه الشك، تتراجع بعض الشركات، فتتخلى عن عملاء جاذبين وأسواق واعدة، وتبيع أصولًا ثمينة بأسعار بخسة، وتخفض الأسعار، وتبحث عن شركاء جدد لتعزيز التدفق النقدي، في حين تبدأ شركات أخرى في الصعود، فتغتنم الفرص وتحسّن حظوظها.

وقد حدد بحثنا ثلاث طرائق أساسية لإدارة عدم اليقين: الصمود، والمرونة المحلية، ومرونة المحفظة الاستثمارية. يمكن للقادة اتخاذ سلسلة من الخطوات، كتعزيز الميزانية العمومية أو تنويع مصادر التدفق النقدي، لزيادة صمود المنظمة وقدرتها على مواجهة الصدمات البيئية. أما المرونة المحلية فهي قدرة الوحدات التجارية، والوظائف، والفرق المنتجة، والمناطق الجغرافية، على الاستجابة السريعة والفعّالة للتغيرات في ظروفها الخاصة.

أما مرونة المحفظة الاستثمارية فهي قدرة المنظمة على تحويل الموارد بسرعة وفعالية بين أجزاء العمل المختلفة. فبينما تتيح المرونة المحلية للفرق اكتشاف الفرص واغتنامها، تتيح مرونة المحفظة للشركة ككل مضاعفة الاستثمار في أكثر الفرص وعدًا. وتعد مرونة المحفظة، بحسب بعض التقديرات، أكبر محرك منفرد لنمو الإيرادات والعوائد الكلية للمساهمين في الشركات الكبرى. فإن إعادة توزيع الموارد بسرعة وفعالية أمر ذو قيمة في كل مراحل دورة الأعمال، لكنه حاسم في أثناء الانحدارات، حين تتضاءل التدفقات النقدية الداخلية ويجف الوصول إلى التمويل الخارجي.

إن الصمود والمرونة كل منهما فعّال بمفرده، لكن أثرهما يتضاعف عند اجتماعهما؛ فالشركات الصامدة في خضم الانحدار تستطيع الصمود حتى تحين الفرص. وإن امتلاك مستوى عالٍ من الصمود ببناء احتياطي نقدي أو الحصول على تمويل مضمون يمنح المنظمة القدرة على تمويل الفرص الناشئة، بشرط أن تكون مرنة بما يكفي لاغتنام تلك الفرص؛ فالصمود بلا مرونة قد يضمن البقاء، لكنه لا يؤهل الشركة للنمو المستقبلي. أما الشركات المرنة بلا صمود، فكثيرًا ما تفتقر إلى الموارد لاستغلال الفرص التي تكتشفها.

وسيعرض ما تبقى من هذا المقال طرائق عملية قائمة على الأدلة يمكن للقادة من خلالها تعزيز الصمود، والمرونة المحلية، ومرونة المحفظة الاستثمارية.

تقييم الصمود التنظيمي وبناؤه

حين يفكر القادة في الصمود، غالبًا ما يركزون على تقليل الديون وتكديس النقد؛ وهاتان خطوتان جوهريتان لا شك، لكن ثمة مصادر أخرى للصمود لا تقل أهمية. وتعرض القائمة أدناه منظورًا أوسع لسبل تعزيز الصمود التنظيمي.

إن متانة الميزانية العمومية تمكّن القادة من اجتناب الخيارات القصيرة الأمد، كالتسريح من العمل أو تقليص الإنفاق على البحث والتطوير أو التسويق، والتي تضر بأداء مؤسساتهم على المدى البعيد. ففي زمن الكساد العظيم، سرّحت الشركات الأقل مديونية عددًا أقل بكثير من الموظفين مقارنة بمنافسيها ذوي الأعباء الدينية الثقيلة، وفي أوقات الركود، تميل الشركات المثقلة بالديون إلى رفع الأسعار لتوليد السيولة، وإن كان ذلك يؤدي إلى فقدان العملاء على المدى الطويل.

إن تأمين الوصول إلى التمويل الخارجي يمكّن الشركات من الاستثمار للمستقبل في الوقت الذي يضطر فيه المنافسون إلى تشديد الأحزمة. فرغم ارتفاع مستويات الدين، استطاعت الشركات المدعومة من شركات الاستثمار الخاص أن تستثمر أكثر من نظيراتها المستقلة حينما جفّت أسواق رأس المال في أثناء الكساد العظيم. وقد أمكن لشركات المحفظة الاستثمارية أن تستثمر لأن مالكيها من شركات الاستثمار الخاص أعانوها على تأمين التمويل حينما عجز المنافسون عن جمع المال بسهولة. أما الشركات الصغيرة والمتوسطة، فإن صلتها القوية ببنك سليم تقلل من احتمال التسريح في أوقات الأزمات.

وإن الاستفادة من حجم الشركة قد يعزز فرص البقاء. فعلى الرغم من التحديات الموثقة التي واجهتها شركة جنرال موتورز في جودة المنتجات والمنافسة الأجنبية والربحية منذ الحرب العالمية الثانية، فقد نجت من عشرة ركودات اقتصادية قبل أن تعلن إفلاسها عام 2009م. وقد عُدَّت، بوصفها أكبر صانع للسيارات في الولايات المتحدة في معظم تلك الحقبة، كبيرة إلى حد لا يُسمح بفشلها. وفي مواجهة الركود، تستطيع الشركات الكبرى الضغط لنيل دعم الحكومة، ولها كذلك سعة أكبر في تصفية الأصول وتقليص أعداد العاملين.

وإن تنويع الأعمال يتيح سبل نمو متنوعة وموارد لتمويلها؛ فتنويع وحدات الأعمال، والمناطق، والعملاء، والتقنيات، والأسواق، يوفّر خيارات أوسع للنمو المحتمل. وتزداد قيمة هذه الخيارات في الأسواق المتقلبة، إذ إن الاضطراب يزيد من احتمال وقوع أحداث تتيح لبعض الخيارات أن تؤتي ثمارها. كما أن التدفقات النقدية المتنوعة توفّر الموارد الداخلية لتمويل فرص النمو حينما يصعب الحصول على التمويل الخارجي. والمستثمرون، الذين يقيّمون عادة الشركات المتنوعة بأقل من نظيراتها الأكثر تركيزًا، يدركون قيمة التنويع في أوقات الركود. وفي زمن الأزمات، يدفع المستثمرون علاوة للشركات المتنوعة.

أما انخفاض التكاليف الثابتة، فيمكّن الشركات من تقليص العمليات بسهولة عند تراجع الطلب، ويمكّنها كذلك من أن تبقى رابحة حتى مع انخفاض الأسعار. ويسهم الانضباط العام في التكاليف في خفض التكاليف الثابتة، وكذلك في تحويل التكاليف إلى متغيرة عن طريق الاستعانة بمصادر خارجية، أو التعاقد مع عاملين مستقلين لمشاريع محددة، أو نقل البنية التحتية لتقنية المعلومات إلى منصات دفع حسب الاستخدام.

وأما الأصول غير الأساسية، مثل: وحدات الأعمال المستقلة، والعلامات التجارية، وبراءات الاختراع، والعقارات، والاحتياطيات المعدنية، فهي بمنزلة مخازن للقيمة يمكن بيعها لجمع السيولة. غير أن تصفية الأصول مصدر مكلف للتمويل، إذ إن الشركات التي تبيع الأصول الثابتة تسترد في المتوسط نحو ثلث قيمتها الدفترية فقط. وكلما زادت خصوصية الأصول لشركة بعينها، ازداد الخصم عند بيعها.

وأما العملاء المقاومون للركود، فيدرّون مبيعات موثوقة عبر دورة الأعمال. فلا تضرب الأزمات جميع القطاعات بالشدة نفسها، ففي الركودات الثلاثة الأخيرة، زادت قطاعات التعليم، والرعاية الصحية، والحكومة، والمرافق العامة من التوظيف أو تجنبت التسريحات، في حين كانت قطاعات التصنيع، والتوزيع، والتجزئة، والبناء، والخدمات المالية تلجأ إلى التسريح وتقليص التكاليف.

وينبغي النظر في تقليص الطواقم الزائدة. فالتسريح أمر مؤسف، ولكنه في كثير من الحالات ضروري لمواءمة التكاليف مع الإيرادات في زمن الركود. فإذا كان عدد العاملين يفوق الحاجة الفعلية، فإن التسريح يميل إلى تحسين الأداء. أما في الشركات التي تعمل بهوامش ضئيلة، فإن التسريح يمس جوهر الكفاءة ويضر الأداء بدلًا من تحسينه.

وأفضل وقت لبناء المرونة هو بطبيعة الحال قبل بدء الركود، فإذا ما حلّت الأزمة، يصعب حينئذٍ تكديس السيولة أو سداد الديون أو تجنب البيع القسري للأصول. ويمكن للقادة اتخاذ بعض الخطوات لتعزيز المرونة في أثناء العاصفة، مثل خفض التكاليف الثابتة، أو تقليص توزيعات الأرباح للحفاظ على السيولة، أو توسيع الأعمال مع العملاء الأقل تضررًا من الركود.

وإن التقييم الشامل والصادق لمرونة المنظمة يعين القادة على اتخاذ القرار في كيفية اجتياز الركود. فالمؤسسات ذات المرونة المنخفضة تملك هامش خطأ ضئيلًا، وقد يكون من الحكمة لها اتخاذ موقف دفاعي ولا تهدف إلا للبقاء. أما المؤسسات الأكثر مرونة، فتستطيع اقتناص الفرص لتحسين حظوظها.

توزيع اتخاذ القرار مع توفير سياق استراتيجي واضح

عند مواجهة اضطرابات السوق، يميل كثير من المديرين غريزيًّا إلى مركزية اتخاذ القرار لفرض الخيارات الصعبة من الأعلى إلى الأسفل، وهذه الغريزة مفهومة لكنها في غير موضعها.

في المؤسسات المعقدة، فإن الوحدات التجارية الفردية، وفرق المنتجات، والوظائف، والمناطق الجغرافية، أعلمُ بتحدياتها وفرصها المميزة مما تعلمه الإدارة المركزية. وتمكين المديرين المحليين من اتخاذ القرارات يتيح لهم الاستفادة من معرفتهم المباشرة بالوقائع على الأرض. ولهذا السبب، بعد انفجار فقاعة الدوت كوم، أعطت الإدارة العليا في شركة “سيسكو سيستمز” لتقنيات الشبكات الأولوية لتحرير السيولة النقدية، لكنها في الوقت ذاته خولت للمديرين المتوسطين اختيار الموردين وشركاء القنوات والمنتجات الذين ينبغي الاستغناء عنهم.

وكذلك فإن اللامركزية تسرّع وتيرة اتخاذ القرار، إذ يستطيع المديرون المتوسطون وقادة الفرق في الخطوط الأمامية الاستجابة بسرعة أكبر متى لم يكن لزامًا عليهم رفع كل مسألة إلى سلسلة القيادة، وشرح الموقف، وانتظار القرار من الأعلى. وينبغي للقادة الموزعين -بطبيعة الحال- أن يلتمسوا المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات سليمة، غير أن القرار النهائي ينبغي أن يكون بأيديهم.

وقد ثبتت العلاقة بين اتخاذ القرار اللامركزي والمرونة في أوقات الانكماش الاقتصادي من خلال عينة عالمية شملت أكثر من ثلاثة آلاف شركة صناعية متوسطة الحجم إبان الركود العظيم، إذ وُجد أن الشركات التي ركزت على اتخاذ القرارات المهمة (كالنفقات الرأسمالية، والمنتجات الجديدة، والمبيعات والتسويق، والتوظيف) في مركزها الرئيس، تكبدت تراجعًا في الإيرادات يفوق ثلاثة أضعاف ما تكبدته الشركات اللامركزية.

ولا تنجح اللامركزية إلا إذا كان القادة الموزعون يدركون السياق الاستراتيجي الأوسع، أي ما الأولويات الأكثر أهمية للشركة، ولمَ هي مهمة، وكيف هو أداء الشركة. فإذا فهم المديرون المتوسطون والمشرفون على الخطوط الأمامية السياق الاستراتيجي العام، استطاعوا التكيف مع الظروف المحلية دون أن يغيب عنهم الهدف الاستراتيجي الكلي للمؤسسة.

وإن وضوح الاستراتيجية في التواصل أمر بالغ الأهمية في أوقات الاضطراب. وقد وجدنا أنه خلال الأشهر الستة الأولى من جائحة كوفيد-19، تميزت المؤسسات التي أبدعت في التواصل من القيادة العليا، وشاركت المعلومات بشفافية، وأوضحت استراتيجيتها، في مقاييس عدة للمرونة، من بينها التجريب بطرائق عمل جديدة ومرونة الإجراءات.

وعند اقتراب الركود، ينبغي للإدارة العليا أن تلتزم بمجموعة محدودة من الأولويات الاستراتيجية التي توضح معالم الطريق لعبور العاصفة القادمة، وأن تضمن فهم تلك الأولويات والعمل بها في جميع أنحاء المؤسسة. وفي دراسة سابقة، حلّلنا تسعة وستين عاملًا لمعرفة أيها يتنبأ بفهم المديرين والموظفين للاستراتيجية في جميع المستويات، فبرز عاملان فوق سائر العوامل: أن القادة الأعلى تواصلوا حول الاستراتيجية بوضوح وثبات، وأن القادة الموزعين على جميع المستويات ربطوا أهداف فرقهم صراحة بالاستراتيجية الكلية.

ينبغي للإدارة العليا أن تلتزم بمجموعة محدودة من الأولويات الاستراتيجية التي توضح معالم الطريق لعبور العاصفة القادمة.

ومع أن معظم القرارات ينبغي أن تكون لامركزية، فإن بعض الخيارات تتطلب نهجًا مركزيًّا من الأعلى إلى الأسفل. فبيع وحدات الأعمال، والتقليصات الواسعة في السعة، عادة ما تُدار من قِبل الإدارة العليا. وبينما يكون القادة الموزعون في موقع جيد لرصد فرص الاستغناء داخل نطاق أعمالهم، فإنهم في الغالب لا يقترحون إغلاق أو بيع وحدة أعمالهم بأسرها. وغالبًا ما تتعثر العملية التصاعدية التي تنجح في الاستثمار إذا عُكست، إذ تفشل في تقديم مقترحات لتصفية الاستثمارات الكبرى.

استعمال القواعد البسيطة لتعزيز مرونة المحفظة الاستثمارية

حين تضيق السيولة وتضطرب الأسواق، تحتاج الشركات إلى مرونة في محفظتها الاستثمارية لتحويل الموارد (من نقد ومواهب واهتمام إداري) من الاستخدامات الأقل وعدًا إلى الفرص الأكثر جاذبية.

غير أن ذلك أسهل قولًا من فعله. فقد أجرينا، مع ريبيكا هومكس، استطلاعًا مفصّلًا حول الممارسات الإدارية شمل أكثر من عشرين ألف مدير، ووجدنا أن أقل من عشرين في المئة من المديرين أفادوا بأن مؤسساتهم تعيد توزيع المال أو الأفراد بسرعة وفاعلية عند تغير الظروف، أو تقطع خسائرها بسرعة كافية عند فشل المنتجات أو المبادرات أو الأعمال. وغالبًا ما يتجنب المديرون إعادة توزيع الموارد للحفاظ على شعور بالعدالة وتقليل النزاع بين الوحدات، إلا أن غياب مرونة المحفظة الاستثمارية يأتي بتكلفة باهظة، إذ تشير إحدى الدراسات إلى أن الشركات التي لا تعيد توزيع مواردها تموّل الأعمال الضعيفة بنسبة تزيد على ثمانية وعشرين في المئة.

وتمثل مرونة المحفظة الاستثمارية الفارق الأكبر بين أكثر الشركات مرونة وأقلها مرونة في دراستنا، بل إن ثلاثة من أكبر خمسة فروق بين الشركات الأكثر والأقل مرونة تعود لقدرتها على إعادة توزيع الموارد. وفي أوقات الانكماش، غالبًا ما يسعى المديرون إلى توزيع الألم بفرض أهداف موحدة لتقليص التكاليف عبر المؤسسة بأكملها، غير أن هذه التخفيضات المتساوية تحرم المبادرات الواعدة من الموارد في اللحظة التي يمكن فيها للمؤسسة أن تتفوق على منافسيها الضعفاء. ومن أجل تهيئة شركاتهم للنمو بعد الانكماش، ينبغي للقادة أن يعيدوا تعريف تقليص التكاليف بوصفه تمرينًا في إعادة توزيع الموارد، فلا يكون الهدف مجرد خفض التكاليف، بل تحقيق توازن بين الحاجة الملحة إلى تحرير الموارد على المدى القصير وفرصة الاستثمار من أجل النمو البعيد.

القواعد البسيطة أداة مبنية على الأدلة، قادرة على تحسين إعادة تخصيص الموارد، لا سيما في الأسواق المتقلبة. فإن حفنة من القواعد البسيطة توفر إطارًا لإعادة توزيع النقد والمواهب أو انتباه الإدارة بسرعة مع تغير الظروف. وهي توازن الميل إلى توزيع الموارد بالتساوي أو عدّ التخصيصات التاريخية أمرًا مسلمًا به وتعديلها على الهامش.

وأول خطوة في تطبيق القواعد البسيطة هي تحديد عنق الزجاجة الاستراتيجي الذي تمنع فيه قيود الموارد الشركة من تحقيق أولوية أو أكثر من أولوياتها الاستراتيجية. وتختلف أهم هذه الاختناقات باختلاف الصناعة والشركة، إلا أن نقاط الضغط الشائعة تشمل تخصيص الإنفاق الرأسمالي، وأموال التسويق، والمواهب، فضلًا عن القرارات المتعلقة بأي العملاء والأسواق والمنتجات الجديدة والاستحواذات، ينبغي إعطاؤها الأولوية حينما تكون الموارد محدودة.

وفي أثناء الركود الكبير، تكبد أحد موردي المعدات لصناعة النفط خسائر جسيمة في قسمه بمنطقة الشرق الأوسط وإفريقيا. وقد حدد المدير العام للقسم أن عملية إعطاء الأولوية للمشاريع الجديدة تمثل عنق الزجاجة الاستراتيجي، إذ كان القسم يلاحق أكثر من تسعين في المئة من طلبات العروض التي يتلقاها، لكنه يفوز بأقل من عشرة في المئة من عروضه.

ولضمان أن القسم يلاحق العقود الصحيحة ويرفع نسبة فوزه، وضع فريق الإدارة مجموعة من القواعد البسيطة لإعطاء الأولوية لطلبات العروض. وكانت اثنتان من هذه القواعد مرتبطتين صراحة بأولويات الشركة الاستراتيجية وعُدّتا غير قابلتين للتفاوض: “التركيز على المشاريع الجاهزة التي تشمل على الأقل ثلاثة ضواغط كبيرة وتمتد لعدة أعوام”، و”تنمية القاعدة المركبة في ثماني دول مستهدفة”.

ولاستخلاص بقية القواعد، حلّل الفريق المشاريع التاريخية لاكتشاف العوامل التي تتنبأ بفوز الشركة بالعطاء وتحقيق الربح. فوجدوا ثلاثة عوامل: وجود مشروع مماثل خلال العامين السابقين، ووجود علاقة قوية مع صانعي القرار الرئيسين لدى العميل، والتزامًا راسخًا من الأقسام الأخرى (بما فيها الهندسة وإدارة المشاريع) بتوفير الموارد اللازمة لتنفيذ المشروع.

ثم اعتمد الفريق نهج الفرز لتطبيق القواعد الخمس. فأي مشروع لا يركز على المشاريع الجاهزة الكبيرة أو يقع خارج الدول الثماني ذات الأولوية كان يُرفض مباشرة، أما المشاريع التي استوفت جميع القواعد الخمس فكانت تحظى بأولوية الموارد، والمشاريع التي استوفت القواعد الحاسمة لكنها أخفقت في واحدة أو أكثر من بقية القواعد كانت تُعرض على فريق الإدارة ليقرر أيها يستحق ما تبقى من الموارد.

وباستخدام هذه القواعد البسيطة، خفض الفريق نسبة المشاريع التي يتقدم بعروض لها من تسعين في المئة إلى ستين في المئة، وزاد معدل فوز القسم بالعطاءات خمسة أضعاف. كما قلص الوقت اللازم لمراجعة سلسلة طلبات العروض من يوم واحد في الأسبوع إلى ساعة واحدة فقط، بتجنب النقاشات الطويلة في مشاريع كان ينبغي رفضها أو تسريعها استنادًا إلى القواعد.

لقد انقضى أكثر من عقد على نهاية الركود الكبير. ولعل المديرين المخضرمين قد نسوا دروسه التي اكتسبوها بشق الأنفس، في حين يواجه القادة الجدد أول ركود لهم. ولكن، ومع اقتراب شتاء ركودي آخر، يجدر بالقادة أن يعززوا مرونة المؤسسات ورشاقة الفروع والمحافظ الاستثمارية.

فالركود يفتح نافذة فرصة لبناء الرشاقة على المدى الطويل، إذ تمثل الأزمة الاقتصادية انقطاعًا واضحًا عن الماضي، ويقبل الموظفون ضرورة كسر الوضع الراهن. ويخلق الركود مبررًا جاهزًا لتبرير قرارات إعادة التخصيص غير الشعبية ولكن الضرورية. وفي الوقت نفسه، يكون المستثمرون ومجالس الإدارة أكثر تسامحًا مع انخفاض الأرباح قصيرة الأجل نتيجة إجراءات تهدف لتحسين المؤسسة على المدى البعيد.

وبدلًا من تحديد الأولويات الاستراتيجية أو إعادة تخصيص الموارد على أساس عارض، يُمكنك استغلال الركود لبناء قدرات دائمة لوضع الاستراتيجية وتواصلها، وتمكين القادة الموزعين، وتطوير قواعد بسيطة لإعادة تخصيص الموارد. فالمرونة التي تُبنى في أوقات الشدة قادرة على تسريع النمو وخلق القيمة حينما يتعافى الاقتصاد.

المراجع

1. H. Torry and A. DeBarros, “Economists Now Expect a Recession, Job Losses by Next Year,” The Wall Street Journal, Oct. 16, 2022, www.wsj.com. The article reports that a survey of economists put the average probability of a recession at 63% over the subsequent 12 months.

2. S.S. Baveja, S. Elli, and D. Rigby, “Taking Advantage of a Downturn,” Bain, March 1, 2008, www.bain.com. The authors studied 700 companies in a six-year period that included the 1990 recession. They found that during the 1990 recession, lagging companies were twice as likely to move into the top quartile of industry performance relative to their odds of ascending to industry leadership before or after a recession. Nick Bloom and his coauthors also found that factories’ relative ranking in terms of productivity were more likely to change during the Great Recession. See N. Bloom, M. Floetotto, N. Jaimovich, et al., “Really Uncertain Business Cycles,” Econometrica 86, no. 3 (May 2018): 1038.

3. T. Holland and J. Katzin, “Beyond the Downturn: Recession Strategies to Take the Lead,” Bain, May 16, 2019, www.bain.com. A Bain study measured changes in the annual growth rate of nominal EBIT for 3,864 global companies before, during, and after the Great Recession. This is consistent with the Gulati et al. finding that 9% of their sample companies improved growth in sales and profits compared with their performance before the recession. See R. Gulati, N. Nohria, and F. Wohlgezogen, “Roaring Out of Recession,” Harvard Business Review 88, no. 3 (March 2010): 62-69.

4. Bloom et al., “Really Uncertain Business Cycles,” 1033. The finding that uncertainty spikes during recessions is robust across different measures of uncertainty, time periods, and the countries or industries studied. See K. Jurado, S.C. Ludvigson, and S. Ng, “Measuring Uncertainty,” American Economic Review 105, no. 3 (March 2015): 1177-1216; D. Berger and J. Vavra, “Consumption Dynamics During Recessions,” Econometrica 83, no. 1 (January 2015): 101-154; and R. Bachmann and C. Bayer, “Investment Dispersion and the Business Cycle,” American Economic Review 104, no. 4 (April 2014): 1392-1416.

5. D. Sull, “The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in an Uncertain World” (New York: Harper Collins, 2009). This book first introduced the three types of agility as operational, portfolio, and strategic. We’ve renamed “operational agility” as “local agility” to emphasize that it focuses on opportunities and threats facing a specific unit in an organization.

6. Research by McKinsey found that portfolio agility was the single largest driver of revenue growth for large companies. See M. Baghai, S. Smit, and S.P. Viguerie, “The Granularity of Growth,” McKinsey Quarterly, May 1, 2007, www.mckinsey.com. McKinsey also reports that companies that actively reallocated resources delivered total shareholder returns of 10% over a 20-year period on average, compared with only 6% for the companies with the lowest levels of portfolio agility. See Y. Atsmon, “How Nimble Resource Allocation Can Double Your Company’s Value,” McKinsey, Aug. 30, 2016, www.mckinsey.com; and D. Lovallo, A.L. Brown, D.J. Teece, et al., “Resource Re-Allocation Capabilities in Internal Capital Markets: The Value of Overcoming Inertia,” Strategic Management Journal 41, no. 8 (August 2020): 1365-1380.

7. X. Giroud and H.M. Mueller, “Firm Leverage, Consumer Demand, and Employment Losses During the Great Recession,” Quarterly Journal of Economics 132, no. 1 (February 2017): 285. To estimate the impact of leverage, the authors calculate the elasticity of firm-level employment to economic shocks (measured by housing prices) and compare these elasticities for a firm in the 90th percentile of financial leverage to one in the 10th percentile.

8. S. Gilchrist, R. Schoenle, J. Sim, et al., “Inflation Dynamics During the Financial Crisis,” American Economic Review 107, no. 3 (March 2017): 785-823. The authors estimate that liquidity-constrained firms raised their prices by an annualized average of 25% compared with the prices of less leveraged firms.

9. S. Bernstein, J. Lerner, and F. Mezzanotti, “Private Equity and Financial Fragility During the Crisis,” The Review of Financial Studies 32, no. 4 (April 2019): 1309-1373.

10. G. Chodorow-Reich, “The Employment Effects of Credit Market Disruptions: Firm-Level Evidence From the 2008-9 Financial Crisis,” The Quarterly Journal of Economics 129, no. 1 (February 2014): 1-59.

11. For summaries of the large body of evidence that organizational size increases the odds of survival, see J. Sutton, “Gibrat’s Legacy,” Journal of Economic Literature 35, no. 1 (March 1997): 40-59; and R. Agarwal and D.B. Audretsch, “Does Entry Size Matter?: The Impact of the Life Cycle and Technology on Firm Survival,” The Journal of Industrial Economics 49, no. 1 (March 2001): 21-43.

12. G. Grullon, E. Lyandres, and A. Zhdanov, “Real Options, Volatility, and Stock Returns,” The Journal of Finance 67, no. 4 (August 2012): 1499-1537; and T.A. Dickler, T.B. Folta, M.S. Giarratana, et al., “The Value of Flexibility in Multi-Business Firms,” Strategic Management Journal 43, no. 12 (June 2022): 2602-2628.

13. V. Kuppuswamy and B. Villalonga, “Does Diversification Create Value in the Presence of External Financing Constraints? Evidence From the 2007-2009 Financial Crisis,” Management Science 62, no. 4 (April 2016): 905-923.

14. D.J. Denis, D.K. Denis, and K. Yost, “Global Diversification, Industrial Diversification, and Firm Value,” The Journal of Finance 57, no. 5 (October 2002): 1951-1979.

15. Kuppuswamy and Villalonga, “Does Diversification Create Value in the Presence of External Financing Constraints?” 905-923; C. Rudolph and B. Scwetzler, “Conglomerates on the Rise Again? A Cross-Regional Study on the Impact of the 2008-2009 Financial Crisis on the Diversification Discount,” Journal of Corporate Finance 22 (September 2013): 153-165; S. Chang, B. Kogut, and J. Yang, “Global Diversification Discount and Its Discontents: A Bit of Self-Selection Makes a World of Difference,” Strategic Management Journal 37, no. 11 (August 2016): 2254-2274. When volatility surges, diversified companies with more real options benefit twice as much as narrowly focused competitors. Also see Dickler et al., “The Value of Flexibility in Multi-Business Firms,” figure 2, which shows that a one standard deviation increase in the author’s measure of volatility is associated with a monthly average return of 1.01% for multibusiness companies and 0.44% for companies that compete in a single line of business.

16. A. Kermani and Y. Ma, “Asset Specificity of Nonfinancial Firms,” Quarterly Journal of Economics (July 2022): 1-50.

17. C.J. Goodman and S.M. Mance, “Employment Loss and the 2007-2009 Recession: An Overview,” Monthly Labor Review 134, no. 4 (April 2011): table 1.

18. E.G. Love and N. Nohria, “Reducing Slack: The Performance Consequences of Downsizing by Large Industrial Firms, 1977-93,” Strategic Management Journal 26, no. 12 (December 2005): 1087-1108.

19. P. Aghion, N. Bloom, B. Lucking, et al., “Turbulence, Firm Decentralization, and Growth in Bad Times,” American Economic Journal: Applied Economics 13, no. 1 (January 2021): 133-169. This study focused on midsized manufacturers with an average firm-level employment of 574 workers and $184 million in annual revenues.

20. D. Sull and C. Sull, “How Companies Are Winning on Culture During COVID-19,” MIT Sloan Management Review, Oct. 28, 2020, https://sloanreview.mit.edu.

21. D. Sull, S. Turconi, C. Sull, et al., “Turning Strategy Into Results,” MIT Sloan Management Review 59, no. 3 (spring 2018): 24-32.

22. D.N. Sull, “No Exit: The Failure of Bottom-Up Strategic Processes and the Role of Top-Down Disinvestment],” chap. 7 in “From Resource Allocation to Strategy,” eds. J.L. Bower and C.G. Gilbert (New York: Oxford University Press, 2007).

23. The structure of the survey, composition of respondents, sample, and methodology are described in D. Sull, R. Homkes, and C. Sull, “Why Strategy Execution Unravels — and What to Do About It,” Harvard Business Review 93, no. 3 (March 2015): 58-67.

24. H. Shin and R.M. Stulz, “Are Internal Capital Markets Efficient?” The Quarterly Journal of Economics 113, no. 2 (May 1998): 531-552; R. Rajan, H. Servaes, and L. Zingales, “The Cost of Diversity: The Diversification Discount and Inefficient Investment,” The Journal of Finance 55, no. 1 (February 2000): 35-80; and D.S. Scharfstein and J.C. Stein, “The Dark Side of Internal Capital Markets: Divisional Rent-Seeking and Inefficient Investment,” The Journal of Finance 55, no. 6 (December 2000): 2537-2564.

25. G. Matvos and A. Seru, “Resource Allocation Within Firms and Financial Market Dislocation: Evidence From Diversified Conglomerates,” The Review of Financial Studies 27, no. 4 (April 2014): 1164.

26. To assess the drivers of organizational agility, we analyzed survey data from a subset of 333 large, for-profit companies headquartered in Organization for Economic Cooperation and Development member countries.

27. D. Sull and K.M. Eisenhardt, “Simple Rules: How to Thrive in a Complex World” (New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2015); J.P. Davis, K.M. Eisenhardt, and C.B. Bingham, “Optimal Structure, Market Dynamism, and the Strategy of Simple Rules,” Administrative Science Quarterly 54, no. 3 (September 2009): 413-452; and C.B. Bingham and K.M. Eisenhardt, “Rational Heuristics: The ‘Simple Rules’ That Strategists Learn From Process Experience,” Strategic Management Journal 32, no. 13 (December 2011): 1437-1464.

28. D. Sull and S. Turconi, “Canadian Compression Corporation: Coping With Complexity,” London Business School case no. CS-13-012 (London: London Business School Publishing, 2013). The company name is disguised.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.