مقاربة بنيوية لاتخاذ القرارات الاستراتيجية | من «MIT SMR»

يتطلب تقليل الأخطاء في الحكم عملية منضبطة.

دان لوفالو، وأوليفييه سيبوني

تخيل الحالات التالية: مجلس إدارة يفكر في الاستحواذ على منافس. فريق تسويق يقرر ما إذا كان سيطلق منتجًا جديدًا. لجنة استثمار رأس المال المغامر تختار بين مجموعة من الشركات الناشئة لتمويلها.

تشترك جميع هذه القرارات الاستراتيجية في سمة مشتركة: إنها أحكام تقييمية evaluative judgments. لاتخاذ مثل هذه القرارات الصعبة، يجب على الأشخاص تلخيص كمية كبيرة من المعلومات المعقدة إلى (1) درجات رقمية للخيارات المتنافسة أو (2) قرار بنعم أو لا بشأن اختيار مسار معين. بالتأكيد، يتم اتخاذ بعض القرارات الإدارية دون وزن هذا الكم الكبير من المعلومات. لكن القرارات الاستراتيجية تميل إلى أن تتضمن تقطير التعقيد في مسار واحد للمضي قدمًا.

نظرًا لعدم موثوقية الحكم البشري، فإن جميع التقييمات عرضة للأخطاء. يمكن أن تنبع هذه الأخطاء من التحيزات المعرفية المعروفة؛ أو قد تكون أخطاء عشوائية، تُسمى أحيانًا “الضوضاء”. لطالما تم التعرف إلى عدم موثوقية الحكم ودراستها، خاصة في سياق اتخاذ القرارات المتعلقة بالتوظيف. نستمد الإلهام من ذلك الإرث من البحث والخبرة لنقترح نهجًا عمليًّا وقابلًا للتطبيق على نطاق واسع لتقليل الأخطاء في اتخاذ القرارات الاستراتيجية. نطلق عليه بروتوكول التقييمات الوسيطة (MAP)، وسنصفه هنا بعد مناقشة البحث الذي يستند إليه. (دُعِم هذا البحث من خلال منحة اكتشاف من مجلس البحوث الأسترالي للمؤلف المشارك دان لوفالو).

الخيارات الاستراتيجية تشبه المرشحين للوظائف

يحتوي الجسم البحثي حول المقابلة الوظيفية، وهي الأداة الأكثر شيوعًا لاختيار الموظفين، على ثروة من المعلومات حول دقة الأحكام التقييمية. لا تزال معظم الشركات تستخدم المقابلات التقليدية (غير المنظمة) لإجراء تقييم عام. يبدأ المقابل بعقل منفتح، ويجمع معلومات عن المرشح، ثم يتوصل إلى استنتاج.

المصطلحات الرئيسة في هذا المقال

تحيز التوافر: الميل لإعطاء وزن أكبر للمعلومات التي تتبادر إلى الذهن بسهولة (على سبيل المثال، لأنها حديثة أو لافتة) مقارنة بالحقائق الأخرى الأكثر أهمية موضوعيًّا. مثال: إعطاء وزن مفرط لنتائج المبيعات المفاجئة في الشهر الماضي عند تقييم هدف استحواذ.

تحيز التأكيد: الميل لملاحظة المعلومات وتصديقها وتذكرها بشكل انتقائي، بما يؤكد فرضياتنا ومعتقداتنا المسبقة. مثال: إيلاء اهتمام أكبر للإجابات القوية مقارنة بالضعيفة عند مقابلة مرشح للوظيفة ترك انطباعًا أوليًّا جيدًا.

الاتساق المفرط: الميل لبناء قصص متماسكة من أدلة ضئيلة، مع قمع التفاصيل الدقيقة والتناقضات الموجودة في الموقف.

النموذج الذهني: انطباع عن موقف معقد، غالبًا أقل تفصيلًا وأكثر اتساقًا من الواقع الذي يمثله.

الضوضاء: التباين غير المرغوب فيه في الأحكام التي يجب أن تكون متطابقة؛ أو، في حالة قرار واحد، الحساسية غير المرغوب فيها لعوامل غير ذات صلة.

تحيز التمثيلية: الميل للحكم بناءً على التشابه مع فئة معينة، بدلًا من الإشارة إلى التكرارات والاحتمالات ذات الصلة. مثال: المبالغة في تقدير احتمال نجاح مشروع ناشئ لمجرد أنه يشبه قصص النجاح البارزة.

——-

لسوء الحظ، تشير كمية هائلة من الأدلة إلى أن المقابلات غير المنظمة تؤدي إلى تقييمات متحيزة ذات قيمة تنبؤية ضعيفة جدًّا. ويرجع ذلك إلى أن المقابل يشكل نموذجًا ذهنيًّا (ويُعرف بشكل غير رسمي بـ”الانطباع”) عن المرشح، وهي عملية أظهر علماء النفس أن لها ثلاثة قيود محددة:

1. الاتساق المفرط. النماذج الذهنية عادةً ما تكون أبسط وأكثر اتساقًا من الواقع الذي تهدف إلى تقييمه. كمقابلين، إذا افترضنا، على سبيل المثال، أن مرشحًا معينًا شخص اجتماعي، فإننا نميل إلى طرح أسئلة تؤكد هذه الفرضية.

2. خاصية “سريعة وثابتة”. نشكل نماذجنا الذهنية بسرعة، غالبًا بناءً على أدلة محدودة في بداية العملية، ونغيرها ببطء مع ظهور حقائق جديدة. وهذا يفسر سبب تأثير الانطباعات الأولى بشكل غير متناسب على التقييمات التي نجريها للأشخاص بشكل عام وعلى نتائج المقابلات الوظيفية، كما تشير الفطرة السليمة وقد أكدته الدراسات.

3. وزن متحيز. غالبًا لا تعطي نماذجنا الذهنية لكل حقيقة ذات صلة الوزن الذي تستحقه. قد نقلل من أهمية بعض المعلومات الهامة أو، على العكس، نعطي وزنًا كبيرًا لعوامل يجب أن تكون غير ذات صلة تمامًا. على سبيل المثال، قد يدرك المقابل بشكل خاطئ أن مرشحًا ذكرًا يمتلك صفات قيادية عظيمة لمجرد أنه طويل القامة وذو صوت عميق. مثل هذه التحديات في التوظيف يسهل التعرف إليها. ولهذا السبب، لا نتوقع أن يتفق جميع المقابلين على مرشح واحد؛ وغالبًا ما نعوض ذلك من خلال متوسط وجهات نظر عدة مقابِلين.

ما لا يدركه الكثير من الناس بالكامل هو أننا نستخدم عملية تكوين النماذج الذهنية نفسها في اتخاذ القرارات الاستراتيجية، مع نفس القيود والنتائج.5

افترض، على سبيل المثال، أنك تختار موقعًا لمصنع جديد. يجب عليك تقييم عدة عوامل: تكاليف العمالة، الجدوى التقنية، المتطلبات التنظيمية، الاستقرار السياسي في المناطق المختلفة، وهكذا. لديك بالفعل صورة ذهنية عن البلدان والمدن المرشحة. ومع تعلمك حقائق جديدة عن كل موقع محتمل، يؤدي الانحياز نحو التماسك المفرط إلى تأكيد تلك الصورة، التي من المرجح أن تكون أقل دقة وغموضًا بكثير من الواقع.

وقد يكون هذا الانحياز أقوى إذا كان فريق يتعاون في اتخاذ القرار:6 فعندما يظهر موقع مصنع مفضل، يتم المبالغة في فوائده المتصورة والتقليل من تكاليفه المتوقعة. ثم، عند مراجعة الفريق لمزايا المواقع المحتملة، من المرجح أن يكون للانطباعات المبكرة التي تتكون في الدقائق الأولى من النقاش وزن كبير في القرار النهائي. وبمجرد تكوين انطباع، ستجد نفسك تميل إلى طرح أسئلة موجهة تدعم وجهات نظرك الأولية. وبسبب انحياز التأكيد،7 ستفسر الحقائق الغامضة في ضوء المواقف السابقة. ويتطلب الأمر كمية كبيرة من الأدلة لعكس حكم أولي خاطئ.

وأخيرًا، كما يمكن أن يؤثر المظهر الجسدي للمرشح في قرار التوظيف، قد تحمل بعض سمات موقع المصنع وزنًا غير مبرر. وبشكل متوقع، غالبًا ما يُعطى وزن إضافي للمعلومات الحديثة والبارزة (وهو مثال على “انحياز التوفر”).8 فعلى سبيل المثال، قد تبالغ في رد الفعل تجاه أخبار الاضطرابات السياسية الأخيرة أو تفرط في التركيز على الاعتبارات قصيرة الأجل. وبما أن معظمنا يميل إلى التفاؤل والثقة الزائدة بتوقعاتنا، فقد تستهين بالتحديات التقنية في بناء المصنع الجديد.

وباختصار، فإن اتخاذ القرار غير المنظم، سواء في مقابلات العمل أو في قرارات استراتيجية أخرى، يكون عرضة لكل من الانحياز و”الضوضاء”. وتفسر الضوضاء سبب العثور على تباينات كبيرة كلما تم التحقيق بشكل منهجي في موثوقية الحكم.9

ما الذي يمكن أن نتعلمه من المقابلات المنظمة

لقد أظهرت عشرات الدراسات حول اختيار الموظفين بشكل قاطع أن القرارات تكون أكثر دقة عندما تكون المقابلات منظمة بدلًا من غير منظمة.10 ولهذا السبب، اعتمد عدد متزايد من المؤسسات، وخاصة تلك التي تعطي أهمية كبيرة لجودة المواهب التي توظفها، المقابلات المنظمة.

في المقابلة المنظمة، يجب على المُحاوِر تقييم عدة سمات رئيسة قبل اتخاذ التقييم النهائي. تُعد الدرجات الممنوحة لكل سمة بمنزلة “تقييمات وسيطة”: تقييمات وسيطة تُنتَج بطريقة محددة مسبقًا وموحدة لكي تكون مستندة إلى الحقائق قدر الإمكان. ثم تُشتَق التقييمات النهائية من هذه الدرجات.

ومن المدهش أنه على الرغم من أن المقابلات المنظمة أصبحت أكثر شيوعًا في عمليات التوظيف، فإن نوع اتخاذ القرار المنظم الذي تمثله نادر في سياقات أخرى. فعادةً ما تتضمن القرارات الاستراتيجية تقييمًا شاملًا لجميع المعلومات المتاحة، دون تقييم السمات الرئيسة بشكل صريح. نحن نعتقد أن التنظيم والتقييمات الوسيطة يمكن أن يحسنا من جودة تلك القرارات أيضًا.

العناصر الأساسية للقرارات المنظمة

بروتوكول التقييمات الوسيطة MAP هو مقاربة بنيوية تستند إلى التقييمات الوسيطة في اتخاذ القرارات الاستراتيجية، مثل المقابلات المنظمة. يتألف بروتوكول التقييمات الوسيطة MAP من ثلاثة عناصر أساسية:

• تحديد التقييمات مسبقًا. يجب على متخذ القرار تحديد عدد محدود من التقييمات الوسيطة، أي السمات الرئيسة التي تعد حاسمة في التقييم. فعلى سبيل المثال، في قرار الاستحواذ على شركة، يمكن أن تشمل التقييمات التآزر المتوقع في الإيرادات أو مؤهلات فريق الإدارة. تشبه هذه العملية ما تتبعه لجنة التوظيف عند إعداد وصف وظيفي يحدد السمات المطلوبة للنجاح في المنصب.
• استخدام تقييمات مستقلة قائمة على الحقائق. يجب ألا يتأثر الأشخاص الذين يبدون رأيهم في جانب معين من خيار استراتيجي ببعضهم بعضًا؛ أو بأبعاد أخرى للخيار. يجب أن تستند آراؤهم إلى الأدلة المتوفرة. يشبه هذا النهج عملية المقابلة المنظمة جيدًا، حيث يُقيَّم المتقدمون للوظائف في كل سمة رئيسة فقط بناءً على إجاباتهم عن الأسئلة ذات الصلة، باستخدام مقاييس محددة مسبقًا.
• اتخاذ التقييم النهائي عند اكتمال التقييمات الوسيطة. ما لم يتم اكتشاف حقيقة فاصلة (على سبيل المثال، دليل على احتيال محاسبي في هدف الاستحواذ)، يجب مناقشة القرار النهائي فقط عندما تُقيَّم جميع السمات الرئيسة وتتوفر صورة كاملة للتقييمات. يشبه ذلك قيام لجنة التوظيف بمراجعة جميع التقييمات التي أجراها كل مُحاوِر لكل متطلب رئيس في الوصف الوظيفي قبل اتخاذ قرار بشأن المرشح.

يسهم استخدام التقييمات الوسيطة في تقليل التباين في اتخاذ القرار لأنه يسعى لمعالجة قيود تشكيل النماذج الذهنية، حتى وإن لم يستطع القضاء عليها تمامًا. فمن خلال تحديد التقييمات بشكل واضح ومستقل ومستند إلى الحقائق، وتأجيل الحكم النهائي حتى الانتهاء من جميع التقييمات، يحد بروتوكول التقييمات الوسيطة MAP من تأثير التحيزات ويزيد من شفافية العملية، حيث تُعرَض جميع التقييمات في وقت واحد على جميع متخذي القرار. فعلى سبيل المثال، ولأن المعلومات البارزة أو الحديثة لا تُمنح وزنًا مفرطًا، فإن العملية تسبق تحيز التوافر. كما يقلل MAP من خطر أن يتم تقييم حل ما بناءً على تشابهه مع فئات أو أنماط معروفة (وهو خطأ ناتج عن تحيز التمثيل13). وعندما تُعرَض الحقائق المتميزة والمستقلة بوضوح، تقل احتمالية الوقوع في أخطاء منطقية.

سيشعر بعض متخذي القرار بنفور مبدئي من بروتوكول التقييمات الوسيطة MAP، تمامًا كما لا يزال العديد من مسؤولي التوظيف يقاومون المقابلات المنظمة. قد تبدو المتطلبات ميكانيكية، وقد لا تروق القيود التي يفرضها على دور الحدس للقادة الذين اعتادوا مكافأتهم بسبب “الثقة بحدسهم”. لن يتم اعتماد اتخاذ القرار المنظم، القائم على التقييمات الوسيطة، إلا إذا عُدَّ أنه يقدم تحسنًا كبيرًا في جودة اتخاذ القرار.

وبناءً عليه، سنستعرض بعد ذلك تطبيق وفوائد بروتوكول التقييمات الوسيطة MAP في نوعين من قرارات الاستراتيجية: القرارات الكبيرة والفريدة التي تتخذها فرق من التنفيذيين أو المديرين، والقرارات المتكررة التي تُتخذ كجزء من عمليات رسمية تشكل في مجموعها استراتيجية الشركة.

تنظيم القرارات الاستراتيجية الفريدة

لنعد إلى مثال الشركة الكبيرة التي تفكر في عملية استحواذ رئيسة. يبدأ فريق الصفقة، الذي شُكِّل لإجراء العناية الواجبة، بتحديد القضايا الرئيسة؛ مثل التآزر في الإيرادات والتكاليف، والالتزامات الخفية، والتوافق الثقافي، وما إلى ذلك. ويعد تقريرًا لمجلس الإدارة، يتضمن فصولًا تغطي كل قضية. وفي اجتماع المجلس اللاحق، يقود الرئيس مناقشة شاملة يعرض فيها الأعضاء وجهة نظرهم حول الاندماج ويشرحون مبرراتهم. تُطرح الأسئلة وتُجاب، وتُناقش المخاوف التي تظهر بشكل معمق. وفي النهاية، يتم التصويت.

يبدو أن هذا النهج شامل ومهني ولا يثير الاعتراض. ومع ذلك، فإنه يشبه المقابلات غير المنظمة في جانب حاسم: حيث يتم استخلاص الاستنتاج مباشرة من صورة كلية للحالة، وهي صورة تتكون تلقائيًّا وتدريجيًّا مع النظر في المعلومات. وعلى النقيض من ذلك، يتطلب اتخاذ القرار المنظم من القادة إجراء تقييمات منفصلة وصريحة لكل جانب واستخدام تلك التقييمات كأساس للقرار. وفي حالة الاستحواذ المحتمل، ستتم العملية على النحو التالي:

• يتم استكمال العناية الواجبة كالمعتاد. إذا قام فريق الصفقة بعمل جيد، فإن القضايا الرئيسة التي حددها تتوافق مع التقييمات الوسيطة المطلوبة. الحداثة الوحيدة هي أن فريق الصفقة مطالب بإنهاء كل فصل من تقريره بتقييم ملخص. كل تقييم يجيب عن السؤال: “بعيدًا عن مدى أهمية هذا الموضوع للقرار العام، إلى أي مدًى تدعم الأدلة في هذا الفصل الصفقة أو تعارضها؟” كما هو الحال في تقييم السمات المحددة في المقابلة المنظمة، يجب أن يستند كل من هذه التقييمات فقط إلى الحقائق الواردة في الفصل المعني، وليس إلى البيانات التي جُمِعَت حول مواضيع أخرى.
• يتبع جدول أعمال اجتماع مجلس الإدارة فصول التقرير. تتم مراجعة المواضيع بالتسلسل (إلا إذا ظهر أمر قاطع ينهي النقاش). بالاستناد إلى البيانات المقدمة في كل فصل، ينظر أعضاء المجلس، أولًا بشكل فردي ثم كمجموعة، فيما إذا كانوا سيقبلون أو يعدلون التقييم المقترح من فريق الصفقة لكل تقييم. في قرار التوظيف، ستكون الخطوة المقابلة هي أن تقوم لجنة التوظيف بمراجعة درجات المقابلين لكل متطلب من متطلبات الوصف الوظيفي.
• يُطلب من أعضاء المجلس الامتناع عن تقديم تعليقات عامة حول الاستحواذ حتى يتم الانتهاء من التقييمات الوسيطة. عند هذه النقطة، يتم عرض التقييمات لجميع التقييمات. فقط بعد ذلك يتحول النقاش إلى التقييم الشامل للصفقة. وفي النهاية، يتم التصويت.

كما يوضح هذا المثال، فإن تطبيق مقاربة بروتوكول التقييمات الوسيطة MAP لا يزيد العبء الإجمالي لاتخاذ القرار بشكل كبير. يتطلب الأمر جهدًا إضافيًّا طفيفًا من فريق الصفقة لإعداد تقييم ملخص لكل موضوع من مواضيع العناية الواجبة. سيكون النقاش في المجلس الذي يُنظم حول التقييمات الوسيطة أكثر تنظيمًا وتركيزًا من العملية المعتادة، لكنه لن يكون بالضرورة أطول أو أكثر جدلية.

وبهذه التكلفة المعتدلة، فإن صرامة الهيكل الرسمي في اتخاذ القرار الاستراتيجي لها فائدة تنظيم العملية بطريقة تقلل من احتمال تجاهل الحقائق المهمة وتزيد من احتمال حدوث تفكير نقدي مدروس حول المفاضلات. وبهذه الطريقة، يؤدي استخدام مقاربة بروتوكول التقييمات الوسيطة MAP إلى تحفيز التأمل الواعي. وعلى النقيض من ذلك، في اتخاذ القرار غير المنظم المعتاد، نحن (غالبًا دون وعي) نعطي وزنًا أكبر للخسائر مقارنة بالمكاسب، وللمستقبل القريب أكثر من المستقبل البعيد، وللروايات المعروضة بشكل حي أكثر من الإحصاءات المملة.14

على سبيل المثال، في تسلسل العروض واجتماعات المراجعة التي تسبق الاستحواذ، غالبًا ما تتغير المواضيع التي تتم مناقشتها مع توفر معلومات جديدة. ومع تصاعد الإلحاح وتزايد الحماس بشأن الصفقة الفريدة، قد يتم تجاهل القضايا الجادة أو إرجاؤها، مثلًا، إلى ملحق لوثيقة العرض. في الوقت نفسه، يزداد بروز الميزات الأكثر جاذبية للهدف، ويصبح السرد المنطقي للصفقة أكثر إقناعًا. من السهل أن نرى كيف يمكن أن تؤدي هذه الديناميكيات إلى أخطاء في الحكم. يضمن استخدام عملية اتخاذ قرار منظمة أن قائمة الأسئلة الرئيسة محددة مسبقًا وأن جميع عناصرها تحظى بالاهتمام الكافي في وقت اتخاذ القرار النهائي. هذه الصرامة تحد من خطر أن يؤثر السرد المقنع في المجلس.

نصيحتنا هي عدم إعطاء أوزان صريحة للتقييمات، كما قد يقترح بعض منظري القرار. يرفض التنفيذيون هذا النوع من الأطر لأنها تجعل القرارات آلية وتزيل مجال الحدس، بما في ذلك التفاعلات المحتملة بين المعايير. وعلى عكس اتخاذ القرار الخوارزمي، الذي يهدف إلى إخراج الذاتية من القرار تمامًا، يقدر نهج MAP الحدس، بشرط أن يكون مستنيرًا. إن الحكم الشامل للمديرين التنفيذيين ذوي الخبرة ذو قيمة، لكن يجب أن يُسبق أولًا بملف من التقييمات الوسيطة.

ولا ننصح أيضًا بمعاملة جميع التقييمات على قدم المساواة. بل يجب أن تُصاغ بعض الأبعاد التي هي ببساطة أكثر أهمية من غيرها كتقييمات حاسمة وتُقيّم أولًا. على سبيل المثال، عند تقييم تقنية جديدة، تعد عوامل مثل وقت الوصول إلى السوق والتكلفة مهمة، لكن التقييم حول ما إذا كانت التقنية ستنجح أصلًا هو الأهم.

تنظيم القرارات المتكررة

القرارات المتكررة، في المجمل، تنتج أيضًا نتائج استراتيجية. فكر، مثلًا، في إطلاق منتجات جديدة في سوق السلع الاستهلاكية سريعة الحركة، أو دفع المنتجات عبر خط أنابيب البحث والتطوير في قطاع الأدوية، أو إجراء عمليات استحواذ صغيرة ضمن استراتيجية تجميع أوسع. تتخذ المؤسسات الكبيرة عددًا لا يحصى من القرارات كهذه، وقد يكون تأثيرها الجماعي على الأعمال حاسمًا.15

توفر مقاربة بروتوكول التقييمات الوسيطة MAP الصرامة نفسها والانضباط للقرارات المتكررة كما في القرارات الفردية. بالإضافة إلى ذلك، عندما تتكرر قرارات من نوع معين، فإن المقاربة البنيوية تسهل عملية التعلم؛ فالتقييمات الوسيطة الصريحة تجعل من السهل إجراء مراجعة لاحقة للقرارات السابقة، وفحص المنطق واستخدام الحقائق، ومعرفة أي التقييمات قد يكون مضللًا، وتعديل التقييمات أو المقاييس وفقًا لذلك. ومن المرجح أن تتحسن جودة الأحكام أكثر إذا عُبِّر عن التقييمات والتقييم النهائي بمقياس نسبي. (انظر “استخدام المئينات كمقياس للتقييم”).

كيف يجب على صناع القرار التعبير عن تقييماتهم؟ تتميز مقاييس التقييم القياسية ذات المؤشرات اللفظية (“جيد جدًّا”، “جيد”، وما إلى ذلك) بميزة البساطة. ومع ذلك، فإن غموض المصطلحات اللفظية يُعد مصدرًا رئيسًا للتشويش؛ لأن الأشخاص المختلفين يستخدمون كلمات مختلفة للتعبير عن نفس الحكم الكامن.

تقدم مقاييس المئينات حلًّا ممكنًا. تستخدم العديد من الشركات الرائدة بالفعل هذه المقاييس للتعبير عن الأحكام المتعلقة بأداء الموظفين في أبعاد متعددة. على سبيل المثال: “جينا ضمن أعلى 10% من فئة المديرين التنفيذيين المبتدئين من حيث الذكاء الفطري، لكنها في الربع الثالث من حيث المهارات الشخصية.” نوصي بتوسيع استخدام مقاييس المئينات لتشمل التقييمات في مجالات أخرى. فعند تقييم جودة قدرات شركة مستهدفة في الوصول إلى السوق، يمكن لشركة رأس مال مغامر أن تسأل: “كيف تقارن هذه الشركة مع الشركات الأخرى في القطاع نفسه؟ هل هي ضمن أعلى 10%؟ ضمن أعلى 25%؟” يتطلب مقياس المئينات إطارًا مرجعيًّا محددًا، يكون مفهومًا ومشتركًا بين الجميع. في هذا المثال، سيكون “جميع الأهداف المحتملة التي قمنا بتقييمها” هو الفئة المرجعية المناسبة.

لمقاييس المئينات عدة مزايا مقارنة بأنواع أخرى من مقاييس التقييم. أولًا، تتطلب من المُقَيِّم استحضار حالات مماثلة في ذهنه والتفكير في الحالة الحالية كحالة واحدة ضمن فئة أوسع. يُعد هذا النهج، الذي يُسمى “النظرة الخارجية”، تقنية قوية لتقليل التحيز بحد ذاته.

ثانيًا، تتيح مقاييس المئينات اكتشاف وتصحيح التحيزات الفردية. فعلى سبيل المثال، الشخص المتساهل أو المتفائل بشكل مفرط الذي يصنف 40% من الحالات ضمن أعلى 10% سيتم تحديده في النهاية وتدريبه على استخدام المقياس بشكل مناسب. عندما يتعلم الأشخاص استخدام مقياس المئينات جيدًا، يُقال إنهم “مُعايرون”. تحسين المعايرة هو خطوة رئيسة أخرى في تقليل التشويش في الأحكام.

ثالثًا، يمكن بسهولة ترجمة تقييمات المئينات إلى سياسات. فإذا قام المكتتبون، على سبيل المثال، بتقييم المخاطر باستخدام المئينات، يمكن تسعير الأقساط بناءً على تقييماتهم، ويمكن للشركة أن تقرر عند أي مئين في توزيع المخاطر تضع الحد الأقصى لما ترغب في الاكتتاب فيه.

قد يكون من الصعب تعريف وتطبيق وإدارة مقاييس المئينات، لكن المكاسب في الدقة التي تحققها تستحق الجهد المبذول.

——–

أهم مساهمة لمنهجية بروتوكول التقييمات الوسيطة MAP في القرارات الروتينية تكمن في توفير التوحيد الحقيقي للمعايير. يُفترض أن الأشخاص الذين يؤدون الدور نفسه في المنظمة ويتخذون قرارات متشابهة قابلون للاستبدال، لكن الشركات عادة لا تتحقق مما إذا كان هذا الافتراض صحيحًا. ومع ذلك، عندما تختبر المؤسسات هذا الأمر من خلال “تدقيق التشويش”، غالبًا ما تختلف التقييمات بنسبة 50% أو أكثر بين محترفين يُفترض أنهم قابلون للاستبدال (بما في ذلك ذوو الخبرة العالية). إن هذا المستوى من التشويش، الذي يكون غير مرئي عادة، غير مقبول بوضوح.

لفهم أفضل لكيفية هيكلة القرارات المتكررة، انظر إلى حالة شركة رأس مال مغامر سنسميها VC Co.، والتي أعادت تصميم عملية الاستثمار الخاصة بها. مثل العديد من المستثمرين، اتبعت VC Co. بروتوكول تقييم شامل، مركزة انتباهها في كل حالة على التفاصيل التي بدت الأكثر صلة لتشكيل نموذج ذهني عن الهدف الاستثماري. ولتحسين جودة قراراتها، قررت الشركة اعتماد نهج قرار منظم. في ذلك، دمجت VC Co. الميزات الرئيسة لمنهجية MAP.

أولًا، لتحديد التقييمات الحرجة مسبقًا، شاركت VC Co. في مناقشة مستفيضة للسؤال التالي: “ما العوامل الرئيسة التي يجب أن نأخذها في الحسبان عند اتخاذ قرارات الاستثمار؟” وكانت النتيجة قائمة بمعايير قد لا تكون بالضرورة متطابقة مع معايير مستثمر رأس مال مغامر آخر؛ لأنها تعكس فلسفة الاستثمار الخاصة بهذه الشركة. على سبيل المثال، أحد هذه المعايير هو تقييم فريق تأسيس الشركة المستهدفة. وينقسم هذا التقييم بدوره إلى تقييمات فرعية محددة مثل مهارات حل المشكلات، والخبرة التقنية، والمرونة، والانفتاح الذهني. ويمكن تقييم هذه الصفات بناءً على التفاعلات مع الفريق، وسجله السابق، والتحقق من المراجع.

ثانيًا، تضمن VC Co. الآن أن يتم إجراء تقييماتها بشكل منفصل، دون أن يؤثر بعضها في بعض، ويتم تلخيصها في تصنيف بنقاط مئينية. إن تنظيم جمع البيانات لجعل التقييمات مستقلة بعضها عن بعض (قدر الإمكان) يقلل من تأثير الهالة. فعلى سبيل المثال، بعد مشاهدة عرض منتج مثير للإعجاب، قد يميل المتخصصون في الاستثمار في VC Co. إلى تقييم مهارات فريق الإدارة بشكل إيجابي. توجههم منهجية MAP إلى عد هذه التقييمات أحكامًا منفصلة.

تخصيص تقييم رقمي لكل تقييم يحمي من الميل إلى تكوين نماذج ذهنية متماسكة بشكل مفرط. فعلى سبيل المثال، عندما كانت VC Co. تصوغ تقييمها لفريق الشركة المستهدفة بشكل نوعي، كان التعبير أحيانًا غامضًا؛ اعتمادًا على النموذج الذهني الذي نشأ من التقييمات السابقة، يمكن تفسير كلمة مثل “قوي” إما على أنها تضيف إلى الانطباع الإيجابي وإما تعبر عن شك. باستخدام تقييم رقمي، يتم تقليل هذا الخطر. استخدام الدرجات المئوية لإجراء تقييمات نوعية يضع القرارات المتكررة في سياقها. فعلى سبيل المثال، لتقييم مستوى مؤسسي الشركة المستهدفة، تستخدم شركة رأس المال المغامر الآن “قائمة” تظهر أسماء العشرات من المؤسسين الذين تعاملت معهم. وبدلًا من السؤال عما إذا كان المؤسس “من الفئة أ أو ب أو ج”، يسأل أعضاء لجنة الاستثمار: “في هذا التقييم الفرعي تحديدًا —لنقل، المهارات التقنية— أهذا الشخص في نفس مستوى آنا والخمسة مؤسسين الآخرين الذين نعدهم الأفضل في هذا الجانب؟ أم إنه مشابه لبوب ورواد الأعمال الآخرين الذين نراهم ينتمون إلى الربع الثاني؟” وتطبق الشركة النهج المقارن نفسه على تقييمات نوعية أخرى، مثل إمكانية الدفاع عن الميزة التنافسية للشركة.

ثالثًا، قامت الشركة بإضفاء الطابع الرسمي على سير اجتماعات اتخاذ القرار. كما هو الحال في القرارات المنفردة، يتبع جدول أعمال الاجتماع هيكل التقييم: تراجع الشركة كل تقييم على حدة قبل اتخاذ القرار النهائي. وتُحظر السرديات الموجزة التي تلخص مبررات الاستثمار المقترح حتى تتم مراجعة جميع التقييمات واحدة تلو الأخرى ويتم عرض ملف التقييمات. وتتمثل الفائدة الرئيسة من تطبيق منهجية بروتوكول التقييمات الوسيطة MAP على قرار متكرر في أن أعضاء لجنة الاستثمار لديهم فرص متعددة لممارسة هذا النظام الجديد ويمكنهم تحسين مهاراتهم وأدواتهم باستمرار. فعلى سبيل المثال، كل تقييم جديد لمؤسس يضيف اسمًا إلى القائمة، ما يجعل المقارنات مع المرشحين المستقبليين أكثر ثراءً.

لم تؤدِّ تجربة الشركة المبكرة في استخدام منهجية بروتوكول التقييمات الوسيطة MAP إلى إبطاء عملية اتخاذ القرار. بل على العكس، أبلغنا أعضاء الشركة أن انسيابية العمل في البروتوكول الجديد توفر الوقت فعليًّا، وأشاروا إلى عدة استثمارات يعتقدون أنها قادتهم إلى اتخاذ قرار أفضل بشكل واضح. وستستغرق الآثار الكمية سنوات لتقييمها.

بغض النظر عما تنتجه، فإن أي منظمة هي مصنع للقرارات. بعض قراراتها يتخذها أشخاص يتبعون قواعد واضحة. لكن العديد من القرارات التي تشكل مستقبل المنظمات تتطلب مناقشات مطولة وتحليلًا وموازنة لاعتبارات متعددة. ولا يمكن “فحص جودة” مثل هذه القرارات بسهولة. ولتحسينها، يجب علينا العمل على العمليات التي يتم من خلالها اتخاذها.

تعد منهجية بروتوكول التقييمات الوسيطة MAP إحدى الطرائق لتحقيق ذلك. فمن خلال إضافة الانضباط إلى عملية اتخاذ القرار والحد من بعض العيوب المعروفة، توفر هذه المنهجية ضمان الجودة للقرارات المعقدة. وبينما تشترك منهجيات دعم القرار الأخرى، مثل نظرية القرار أو النماذج التحليلية المتقدمة، في الهدف نفسه، إلا أن منهجية التقييمات الوسيطة MAP لها بعض المزايا. فهي سهلة التعلم، وتتطلب جهدًا إضافيًّا ضئيلًا، وتترك للإدارة العليا بعض الحرية لممارسة الحكم الحدسي، وإن كان ذلك بعد تأخير مفيد. وبالتالي، ينبغي أن تكون أداة قيّمة لأي قائد يهدف إلى رفع جودة قرارات المنظمة.

المراجع (17)

1. J. Levashina, C.J. Hartwell, F.P. Morgeson, and M.A. Campion, “The Structured Employment Interview: Narrative and Quantitative Review of the Research Literature,” Personnel Psychology 67, no. 1 (spring 2014): 241-293.

2. J. Dana, R. Dawes, and N. Peterson, “Belief in the Unstructured Interview: The Persistence of an Illusion,” Judgment and Decision Making 8, no. 5 (September 2013): 512-520; and D.A. Moore, “How to Improve the Accuracy and Reduce the Cost of Personnel Selection,” California Management Review 60, no. 1 (November 2017): 8-17.

3. M.R. Barrick, S.L. Dustin, T.L. Giluk, G.L. Stewart, et al., “Candidate Characteristics Driving Initial Impressions During Rapport Building: Implications for Employment Interview Validity,” Journal of Occupational and Organizational Psychology 85, no. 2 (June 2012): 330-352.

4. C.Y. Olivola and A. Todorov, “Fooled by First Impressions? Reexamining the Diagnostic Value of Appearance-Based Inferences,” Journal of Experimental Social Psychology 46, no. 2 (March 2010): 315-324.

5. D. Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011).

6. C.R. Sunstein and R. Hastie, Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter (Boston: Harvard Business Review Press, 2015).

7. R.S. Nickerson, “Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises,” Review of General Psychology 2, no. 2 (June 1998): 175-220.

8. A. Tversky and D. Kahneman, “Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases,” Science 185, no. 4157 (Sept. 27, 1974): 1,124-1,131.

9. D. Kahneman, A.M. Rosenfield, L. Gandhi, and T. Blaser, “Noise: How to Overcome the High, Hidden Cost of Inconsistent Decision Making,” Harvard Business Review, no. 10 (October 2016): 36-43.

10. J. Levashina et al., “The Structured Employment Interview.”

11. D. Kahneman, Thinking, Fast and Slow.

12. L. Bock, Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform How You Live and Lead (London: Hachette U.K., 2015).

13. A. Tversky and D. Kahneman, “Judgment Under Uncertainty.”

14. D. Kahneman, Thinking, Fast and Slow.

15. O. Sibony, D. Lovallo, and T.C. Powell, “Behavioral Strategy and the Strategic Decision Architecture of the Firm,” California Management Review 59, no. 3 (May 2017): 5-21.

16. D. Kahneman et al., “Noise.”

i. D. Lovallo and D. Kahneman, “Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions,” Harvard Business Review 81, no. 7 (July 2003): 56-63.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.