كيف تعود أقوى من الصدمة التنظيمية | من «MIT SMR»

ترجمة: عبدالملك البلادي

قد تزعزع الأحداث الصادمة استقرار المرء، ولكن إبان حدوثها يستطيع القادة مد يد العون للأفراد والجماعات للتعافي والنمو.

نشهد اليوم حقائق مؤلمةً، منها: أن كثيرًا من المنظمات في القطاعات والصناعات شتى قابلة لأن تواجه صدمات، ففي السادس من ديسمبر من عام 2023م، انضمت مؤسستي وهي كليّة (لي) لإدارة الأعمال في (جامعة نيفادا) والواقعة في لاس فيجاس وذلك حينما أدى إطلاق نار في الحرم الجامعي إلى تغيير مجتمعنا جذريًا. 

ترهق الصدمات النفسية من يتجرع مرها، إذ إنها غير عادية ولا يمكن كبح جماحها، كونها مختلفة، ولا يمكن السيطرة عليها، ومرهقة لمن يتعرض لها.

كما تترك الناجين يتجرعون ألمًا مستمرًا وخسارة عارمة؛ فحينما نتعرض لصدمة نفسية، فإنها تحطم اعتقادنا بأن العالم منطقي، ومن ثم نشعر بأننا أقل أمانًا وسيطرة وأكثر هوانًا. ولكن خلُصت أبحاث أُجريت في علم النفس إلى أنه يمكن للمتعافين تجربة نمو ما بعد الصدمة، إذ إنها لا تقلل من المعاناة أو التحديات النفسية التي يواجهها المتعافون وحسب، بل على حد تعبير عالم النفس (روني جانوف بولمان) “إنها تلامس جوانب الموارد الغنية والرائعة والإبداع ونجاح الروح البشرية في التكيف والتأقلم والبقاء”. 

بينما صبت الأبحاث جُل تركيزها حول نمو ما بعد الصدمة على الأفراد، فإن احتمال تعرض المنظمات لتأثيرات مماثلة بعد حدث صادم أمر مثير للاهتمام. وتهدف المقالة التي بين أيديكم إلى تقديم نظرة عامة على الاعتقاد الحالي بشأن الصدمة التنظيمية واستكشاف سؤال كيف يمكن للقادة مساعدة منظماتهم على المضي قدماً للبقاء جماعةً في أعقاب الصدمة وعلى الانخراط في التعلم والنمو بما يتجاوز حالتها ما قبل الصدمة؟

 فهم الصدمات التنظيمية ونمو ما بعد الصدمة

الأحداث التي تسبب الصدمة للمؤسسات هي أحداث كارثية، أو تهدد الحياة، أو تغيرها، وتعطل المهام الأساسية؛ ويمكن أن تكون أسبابها داخلية أو خارجية، وتشمل حوادث مثل العنف في مكان العمل والكوارث الطبيعية والإرهاب. والصدمة التنظيمية قد تكون مختلفة ومرتبطة -طِبقًا لما نعرفها- بوصفها أزمة، فكثير من الأحداث الصادمة هي أزمات، ولكن ليست كل الأزمات أحداثًا صادمة؛ فالأزمة التنظيمية – مثل الفضيحة المالية، أو سحب منتج رئيسي، أو مقاطعة المستهلكين، وقد تتحدى معتقدات الأعضاء بشأن المنظمة ورسالتها، ولكن الصدمة أشبه بزلزال يزيح إحساس الأعضاء بالعالم ومكانهم الجماعي فيه.

وجدت الأبحاث التي أجريت على مدى العقدين الماضيين، -كما أشرنا أعلاه- نمطاً ناشئًا في قصص المتعافين؛ وهو التغيرات النفسية التحويلية نتيجة للمصاعب في أعقاب الصدمة، كما تعكس الصدمة النفسية القدرة البشرية على التكيف والتفكير على نطاق واسع في أعقاب التجارب المروعة بدلًا من التراجع والانطواء على الذات؛ إنها عملية طويلة الأمد من التطور والتغيير بمرور الوقت. على النقيض من الصدمة، والتي تكون سريعة وتُفرض على أولئك الذين يعانون منها، فإن نمو ما بعد الصدمة بطيء في تأثيره ويمكن للمتعافين أن يسيطروا على الأمر.

يعد نمو ما بعد الصدمة مميزًا، فعلى الرغم من ارتباطه المقاومة التنظيمية وإدارة الأزمات؛ فالمنظمة المقاومة تستمر في مواجهة المصاعب، وتمتص الصدمة ثم تعود إلى وضع ما قبل الصدمة وتستعيد عافيتها؛ وعلى كلٍ، فإن المنظمة التي تجرب نمو ما بعد الصدمة تستعيد عافيتها، إذ تتبع “مسارًا من الأداء الإيجابي المتزايد”، على حد تعبيرعالمة النفس التنظيمية (سالي مايتليس).  وقد تكون المقاومة نتيجة لنمو ما بعد الصدمة. وبالمقارنة على بإدارة الأزمات، وهي رد فعل تكتيكي للظروف الحادة المهددة، فإن نمو ما بعد الصدمة ينطوي على بناء افتراضات إيجابية جديدة حول السلامة والاستقرار، بعد أن هدمت الصدمة المعتقدات الأساسية القديمة. ومثلها كمثل فن (كينتسوغي) الياباني لإصلاح الفخار بالذهب المنصهر، فإنها تعترف بتاريخنا وقوتنا على جمع شتاتنا.

كيف تؤثر الصدمة التنظيمية في الأفراد

حتى يفهم القادة كيفية تسهيل النمو التنظيمي بعد الصدمة، فهُم يحتاجون أولًا إلى فهم التأثير النفسي لها؛ إذ أثبتت الأبحاث منذ مدة طويلة أن الأفراد يعانون في أعقاب الصدمة من آثار سلبية في أفكارهم ومشاعرهم وسلوكياتهم، فيصبحون شديدي اليقظة، ويختبرون أفكارًا دخيلة ومستويات عالية من الإثارة العاطفية، بما في ذلك الحنق والقلق والاكتئاب والخوف. وقد تؤدي هذه المشاعر إلى ردود فعل لا إرادية مثل الكر أو الفر أو الجمود، ويصعب على الناس في التركيز على العمل والتفكير بعمق؛ وكثيرًا ما يعجزون عن التحكم في ردود أفعالهم العاطفية المفرطة تجاه المواقف والتواصل اليومي، وقد يشعرون بالإرهاق حينما تحرمهم الكوابيس أو الأرق من النوم، وقد يصبحون معزولين بسبب الاعتقاد بأن أي شخص لم يتجرع مر الحدث الصادم يمكنه فهم ما يمرون به، وقد ينجرفون إلى الأفكار المأساوية ويتوقعون حدوث الأسوأ فقط، وقد يتعاملون مع معتقدات جديدة مفادها أنهم عاجزون أو غير قادرين على تغيير واقعهم الحالي بالانفصال عنه.

ويرجح أن يشعر الناس بالإرهاق والشكوك حول سلامتهم في العمل في أعقاب حدث صادم في منظمة ما، والتساؤل عن معنى عملهم والتزامهم بالمنظمة، والانسحاب من الآخرين. وتمثل هذه الاستجابات وظيفة لكيفية تدمير الصدمة لما يسميه (جانوف بولمان) العوالم الافتراضية، أو ثلاثة افتراضات أساسية لدينا حول العالم وأنفسنا، وهي:

1- نحن آمنون، نعتقد أن العالم مكان خيّر وآمن، وأن الأشياء الجيدة تحدث أكثر من الأشياء السيئة، وأن معظم الناس لديهم نيات حسنة ويمكن الوثوق بهم.

2- لدينا السيطرة، العالم ذو معنى ومنظم وفقاً لمبادئ عادلة ومنطقية؛ لذا يمكننا زيادة السيطرة على النتائج ومنع أي نحس.

3- نحن نستحق، فنحن كأفراد جديرون ومحظوظون ونستحق الأشياء الجيدة، ونعلم أن الأشياء السيئة تحدث، لكننا لا نتوقع حدوثها لنا.

إن هذه الافتراضات تظل راسخة ومؤكدة من خلال تجاربنا، والصدمة لها تأثير مدمر في نفسيتنا لأنها تحطم هذه المعتقدات التي جعلتنا نشعر بالأمان والسيطرة والحماية. وعلى المستوى الجماعي، قد يتجلى تحطيم العوالم الافتراضية لأعضاء المنظمة في شعورهم بالتشتت عن العمل والإرهاق بأفكار حول انعدام الأمن والمخاطر وعدم الاستقرار في حياتهم المهنية وهوياتهم. فماذا يستطيع القادة إذن أن يفعلوا لتشجيع منظماتهم على التعافي والشفاء والنمو؟

ولأن عوالمنا الافتراضية تعكس وجهات نظر بسيطة وعامة، فإن النمو بعد الصدمة يستلزم الابتعاد عن مثل هذه الآراء المطلقة وبناء معتقدات أساسية جديدة أكثر دقة، وتعمل هذه المفاهيم المتطورة -التي يطلق عليها تغييرات المخططات- كأدوات معرفية لمساعدتنا على التنقل بفعالية في الحياة والعمل. وعلى هذا، ففي أعقاب الصدمة، يستطيع القادة تسهيل نمو منظماتهم من خلال البناء الجماعي للمعتقدات المنقحة الأكثر تعقيدًا وملموسية حول السلامة والسيطرة والحماية، فالهدف هو خلق عالم افتراضي أعيد بناؤه كي يدمج الصدمة، بما في ذلك الشعور الجماعي المصاحب بالضعف وخيبة الأمل، لكنه يسمح للمجموعة بالمضي قدمًا والتوقف عن تعريف نفسها بالكامل من خلال الصدمة، وهذا هو أيضاً المسار من رؤية الذات كضحية إلى رؤية الذات كمتعافٍ منها. 

كيف يمكن للقادة تسهيل النمو بعد الصدمة؟

وقد توصلت الأبحاث التي أجريت على النمو النفسي لدى الأفراد إلى ثلاثة مسارات للنمو، فالمسار الأول هو رؤية القوة من خلال المعاناة، وإدراك أن المرء لديه القوة الكافية لتحمل الألم والمعاناة والاستمرار على الرغم من ذلك. أما المسار الثاني فهو توليد الاستعداد النفسي ويمكن عده بناء القدرة على مواجهة الأحداث المؤلمة المستقبلية بتوازن. وبالنسبة للمسار الثالث فهو صياغة معنى وهدف أعظم وينشأ عندما يواجه الناجون من الصدمات غالبًا تغييرًا في المنظور وإعادة تحديد أولويات ما يقدرونه أكثر؛ يتوقفون عن عد ما هو مهم أمرًا مفروغًا منه. وسأناقش أدناه كيف يمكن تنشيط كل من هذه المسارات في سياق تنظيمي.

إن تعريف منظمتنا يعتمد على قوتنا الجماعية

كما يدرك الأفراد أنهم يمتلكون الشجاعة والثقة والكفاءات والقدرات الجديدة بعد الصدمة -وكل ذلك يخلق مسارات نحو رؤية إمكانيات جديدة في حياته- ويمكن للمنظمات أن تفعل ذلك أيضًا. أما على المستوى الفردي، فيصف البحث الميول التي لدى الناس في البداية لتجنب التفكير في حدث صادم، نظرًا لطبيعته الساحقة. ومع ذلك، وقد يستغرق الأمر وقتًا طويلًا، ويمكن للأفراد البدء في استخدام ما يسمى بالتكيف الموجه نحو النهج. وبذلك يدركون أن الصدمة كانت مؤلمة بشكل لا يصدق، ويمكنهم رؤية قوتهم الخاصة وهم يتنقلون في أعقابها ويقبلون حدوثها.

ولقد عشنا هذا الأمر في (نيفادا) حينما وقع إطلاق النار في الحرم الجامعي بعد ست سنوات من تعرض مدينة (لاس فيجاس) لصدمة خاصة بها، عندما أطلق مسلح النار في مهرجان موسيقا الريف، مما أسفر عن مقتل 58 شخصًا وإصابة أكثر من 800 آخرين. في غضون ساعات مما يسمى بأعنف إطلاق نار جماعي من قبل فرد في تاريخ الولايات المتحدة، بدأ الزوار والسكان المحليون في (لاس فيجاس) في استخدام وسم على وسائل التواصل الاجتماعي. وبحسب التقارير المتوفرة على الشبكة العنكبوتية، فإن هذا الوسم يكرم المأساة المروعة التي حلت بالمدينة، وحقيقة مفادها أن الناس لا يريدون أن تُعرَّف المدينة بهذه المأساة.

وعلى نحو مماثل، بعد أيام من إطلاق النار في عام 2023م، استخدمت جامعة (نيفادا)، (لاس فيغاس)، وسم (#UNLVstrong) في رسائلها العامة، وقد عكس هذا قدرتنا على أن نكون أقوياء بشكل جماعي عندما كنا نعالج العواقب المترتبة على مثل هذا الحدث المدمر. وفي الاتصالات اللاحقة التي أُرسِلَت داخليًا وخارجيًا إلى مجتمع الجامعة، أشارت قيادة مدرسة (ساندي هوك) باستمرار إلى قوتنا التنظيمية.

إن ما يفعله هذا لأعضاء المنظمة هو مساعدتهم على دمج الصدمة في نفوسهم والاعتراف بأنهم لا يُعرفون بالألم المصاحب فحسب، بل بقوتهم أيضاً، وبعبارة أخرى، حينما يتولى القادة السيطرة على السرد بعد تجربة صادمة لمجتمعاتهم، ويؤطرون هذا بطرق لا تتحدث إلى الأعضاء على أنهم عاجزون أو فاقدو الحيلة، يمكن لهؤلاء الأعضاء أن يبدؤوا في التعافي . ليس لدينا خيار عندما تحدث لنا الصدمة في أماكن عملنا، ولكن يمكننا اختيار رؤية قدرتنا على البقاء في أعقابها.

يمكن للقادة تشجيع المناقشة والتأمل من خلال مشاركة سلسلة من الأسئلة المفتوحة، مثل، “ما هي القدرات، إن وجدت التي ندرك الآن أننا نمتلكها كمنظمة؟” (انظر “إشراك المنظمة في النمو بعد الصدمة”).  بوسع الأسئلة المفتوحة أن تساعد في دعم الأعضاء وهم يفكرون في قدرات وإمكانيات جديدة للمنظمة أثناء تقدمها وتعافيها. وعلاوة على ذلك، يمكن للقادة بشكل مثالي أن يوجدوا الوقت والمساحة على أساس يومي للموظفين لتوثيق ومشاركة كيفية تحقيقهم، كمجموعة، لانتصارات صغيرة موجهة نحو الشفاء، والتي تحدث فرقًا كبيرًا في التعافي من الصدمة والشعور بالقوة.

إشراك المنظمة في النمو بعد الصدمة.

بينما يعمل القادة مع أعضاء المنظمة لمساعدة المجموعة على المضي قدمًا من حدث صادم، يمكنهم الاستعانة بهذه الأسئلة والأنشطة المقترحة

توليد الاستعداد التنظيمي.

وتتضمن العملية الثانية نحو التحول إلى عالم افتراضي أكثر مرونة الانتقال من الشعور بالجمود في حالة من اليقظة المفرطة إلى تطوير عوالم افتراضية أكثر مرونة. وبالنسبة للقادة، فيعني هذا الاعتراف بأن الأحداث المؤلمة المستقبلية حتمية، وأنها جزء من عالمنا، ويمكننا النجاة منها، كما يساعد القيام بذلك في استعادة الشعور بالسيطرة الذي ربما طمسته الصدمة، فنحن ندرك أننا معرضون للخطر، ويمكننا أن نشعر مسبقًا بالاستعداد لما ينتظرنا.

كل هذا يشير إلى أهمية إدارة القادة بشكل استباقي للتوقعات حول حقيقة الصدمة في العمل. وفي حين قد يكون الأفراد أكثر خوفاً من وقوع حدث كارثي، أعتقد أن القادة يمكنهم الاستفادة من هذا الخوف لمساعدة الأعضاء على التركيز على الكيفية التي قد يشعرون بها بالاستعداد وعدم الوقوع على حين غرة تماماً، ورغم أننا لا نستطيع التنبؤ بموعد وقوع الصدمة وبكيفيتها، فإننا نعلم أنه يمكننا توقع الصدمة في منظماتنا؛ ومثل هذا الفهم والقبول يمكننا من بناء درع نفسية بحيث تشعر عوالمنا الافتراضية بأنها أقل تدميرًا بسبب الصدمة في أعقابها.

وبعد وقوع الحادث في جامعة نيفادا، لاس فيغاس، أقرت القيادة مرارًا وتكرارًا بأن العنف في مكان العمل قابل لأن يحدث وقد كان، وأننا لسنا المجتمع الأخير الذي سيستهدف، وبقدر ما كانت هذه الكلمات صادمة، فقد سمحت لنا بدمج قبول احتمال وقوع أحداث صادمة أخرى في المستقبل في عالمنا الافتراضي المنقح، والأمر المهم أن الغرض من هذه الملاحظة لم يكن إبقاء مجتمعنا في حالة من الخوف، بل إن ذكر هذا الواقع سمح لنا جماعيًا بإعادة بناء معتقداتنا الأساسية حول السلامة والسيطرة والحماية من خلال فهم أدقة وأقل تطرفًا للعالم وأنفسنا.

صياغة معنى وهدف تنظيمي أعظم.

 وفقاً (لجانوف بولمان) فإن بناء معنى وهدف أعظم -المسار الثالث للنمو بعد الصدمة- يمكن أن يساعد المتعافين على التركيز بشكل أقل على السؤال عن سبب ما حدث لهم، مع زيادة التركيز على هدفهم في المضي قدمًا، ويبدأ سؤال “لماذا نحن؟” في التخفيف ولم يعد له سيطرة على تفكير الناس. في أبحاث الإدارة، من المفهوم جيدًا أن الأفراد والفرق يزدهرون عندما يشعرون بأن عملهم ذو معنى وذو صلة، ويمكنهم التأثير في النتائج الرئيسية.

الهدف هنا هو توسيع مدارك فهمنا لما بعد الصدمة لتشمل أننا مرتبطون بالمجتمع ككل وبالآخرين داخل مجتمعنا المحلي. وبالتالي، يمكن مساعدة شفائنا وتعافينا من خلال رعاية وتطوير هذه الروابط بطرائق متنوعة، مثل الانخراط في خدمة الآخرين الذين عانوا صدمة مماثلة.

وبعد حادثة إطلاق النار في مدرسة (ساندي هوك) الابتدائية في (نيوتاون بولاية كونيتيكت) الأمريكية عام 2012م، شُكلت منظمة غير ربحية تسمى (ساندي هوك بروميس) من قبل أفراد الأسرة الذين فقدوا أحباءهم في المأساة المدمرة. وكما يبين موقعهم الإلكتروني: إن هدفنا هو تكريم جميع ضحايا العنف المسلح من خلال تحويل مأساتنا إلى نقطة تحول”، وتسعى المنظمة إلى تثقيف وتعليم الطلاب وأولياء الأمور بشأن منع العنف المسلح وتحديد التدابير الوقائية المبكرة.  

كما يمكن للقادة أيضًا تشجيع هذا المسار مع الأعضاء في منظمتهم؛ إذ يمكنهم أخذ وقت منفصل للعمل كونهم فريق إدارة للتفكير في نطاق أوسع حول كيفية تأثير السرد الذي ينشأ حول حدث صادم على رؤيتهم المستقبلية؛ فإن التفكير في الكيفية التي قد تدعم بها المنظمة وتساعد الآخرين من خلال تجارب صادمة مماثلة يمكن أن يساعد كجزء من ذلك مثلما تساعد منظمة (ساندي هوك بروميس) في الشعور بالهدف.

 فلا أحد مستعد فعليًا للأحداث الصادمة، ولكن من خلال فهم كيفية تأثيرها في الأفراد والمنظمات، سيكون القادة في وضع أفضل لتسهيل الشفاء والنمو، وفهم جديد لكيفية المضي قدمًا من خلال فهم كيفية تأثيرها على الأفراد والمنظمات و إن معالجة واقع الصدمة مع النظر في الوقت ذاته إلى المستقبل كمنظمة تمكن بقوة من تصورات أكثر تعقيداً وملموسة لكل من سلامة والسيطرة والحماية، بعد ذلك كله، يمكننا التركيز بنشاط على المكان الذي لدينا فيه الوكالة وهو خلق معنى متجدد والتزام في حياتنا العملية.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.