سلاسل الإمداد الموجهة بالنتائج | من «MIT SMR»

سلاسل الإمداد الموجهة بالنتائج: نحو تلبية احتياجات العملاء من حيث التكلفة، والمرونة، والأمان، والاستدامة، والقدرة على التكيف، والابتكار

ستيفن أ. ميلنيك، وإدوارد و. ديفيس، وروبرت إ. سبيكمان، وجوزيف ساندور

إذا صُمِّمت سلسلة الإمداد التقليدية وأُديرت على الوجه الصحيح، فقد وفرت للعملاء ثلاث منافع أساسية: خفض التكلفة، وتسريع التسليم، وتحسين الجودة. غير أن المديرين باتوا يدركون على نحو متزايد أن هذه المزايا، وإن كانت ضرورية، فإنها ليست كافية دائمًا في عالم الأعمال الحديث؛ فقد ظهر نموذج جديد لسلسلة إمداد أكثر تطورًا، تُعد أداة لتطوير واستدامة الميزة التنافسية تحت أهداف أداء متعددة.

وفي الاصطلاح الأكاديمي، يمكن القول إن سلسلة الإمداد القديمة كانت منفصلة استراتيجيًّا ومحكومة بالسعر، أما سلسلة الإمداد الجديدة فهي مرتبطة استراتيجيًّا ومحكومة بالقيمة. وبعبارة أبسط، ينبغي أن تُصمَّم وتُدار سلسلة الإمداد لتحقيق نتائج محددة. هذا ما خلص إليه المشاركون في مبادرة “إدارة سلسلة الإمداد 2010م وما بعدها”، وهي مجموعة من الاستطلاعات وورش العمل دامت أربع سنوات، والتي بُني عليها هذا المقال.

نرى أن على سلاسل الإمداد أن تحقق واحدة أو أكثر من ست نتائج أساسية: التكلفة، والاستجابة، والأمن، والاستدامة، والمرونة، والابتكار.

التكلفة: إن خفض السعر (ابتداءً) والتكلفة (غايةً) هما الهدفان الرئيسان. وهذه النتيجة تجمع بين التكلفة النقدية (المعيار الأساسي للأداء) والتسليم والجودة (معياران ثانويان). وبحسب مصطلحات تيري هيل، التكلفة هي “الفائز بالطلب”، في حين أن التسليم والجودة هما “المؤهلان”.

الاستجابة: هي القدرة على التغير السريع في الحجم أو النوع أو الموقع تبعًا للظروف المتغيرة، وغالبًا ما تستدعي الاستجابة سعرًا أعلى.

الأمن: هو نتيجة اكتسبت اهتمامًا كبيرًا مؤخرًا بسبب حالات المنتجات الغذائية الملوثة من الصين، والأدوية الجنيسة الملوثة من الهند. ويدل على أن منتجات سلسلة الإمداد لن تكون ملوثة أو غير آمنة.

الاستدامة: تختلف عن الأمن، إذ تعنى بسلاسل الإمداد “الخضراء” المسؤولة بيئيًّا، التي تقضي على الهدر، وتقلل التلوث، وتُسهم إيجابيًّا في تحسين جودة البيئة عبر عمليات صديقة للبيئة، ومكونات فرعية، وسلع تامة الصنع. ومن الأمثلة على ذلك تقليل البصمة الكربونية على طول سلسلة الإمداد.

المرونة: تضمن أن سلسلة الإمداد قادرة على التعافي السريع وبتكلفة فعالة من الاضطرابات الناجمة عن الكوارث الطبيعية (كالزلازل)، أو العوامل الاجتماعية (إضرابات العمال)، أو الطوارئ الطبية (أوبئة مثل إنفلونزا H1N1)، أو الانتكاسات الاقتصادية (إفلاس حلقة حيوية في السلسلة)، أو الإخفاقات التقنية (أزمة برمجية).

الابتكار: في السنوات الأخيرة، اعتمدت كثير من الشركات على سلاسل الإمداد بوصفها مصدرًا لمنتجات وعمليات جديدة أو تحسينات في القائم منها. وقد أُنجزت المهام الابتكارية الرئيسة للمنظمات ليس داخليًّا فحسب، بل أيضًا بالتعاون مع شركاء سلسلة الإمداد. فعلى سبيل المثال، يروي لافلي وشاران كيف حصلت شركة بروكتر آند جامبل على تقنية جديدة لمكافحة التجاعيد من شركة فرنسية صغيرة لمستحضرات التجميل، ما أدى إلى خط كريمات البشرة الناجح Olay Regenerist.

ومتى اختيرت النتيجة المنشودة، فإنها تؤثر في السمات والممارسات الرئيسة لسلسلة الإمداد، وقد لُخِّصت بعض هذه السمات في جدول “نتائج سلسلة الإمداد وسماتها التصميمية الرئيسة”. ولكن من المهم أن ندرك أن هذه السمات يجب أن تكون حاضرة في موضع ما من سلسلة الإمداد، وليس بالضرورة في كل حلقة منها. غير أن إيجاد هذه السمات واستثمارها في المواضع الصحيحة هو مهمة إدارية كبرى، لا سيما إذا كانت سلسلة الإمداد تتكون من أكثر من شركة واحدة.

ولكثير من المديرين الجدد في إدارة سلسلة الإمداد، يزداد هذا التحدي صعوبة بسبب نقص الأطر والتوجيهات المفيدة، وهي ضرورية ليتمكن المديرون من الإجابة عن أسئلة مثل:

كيف تصمم سلسلة إمداد لتحقيق نتيجة منشودة بعينها؟

متى يمكن الجمع بين النتائج، وتحت أي ظروف لا ينبغي ذلك؟

كيف تجعل سلسلة الإمداد سلاحًا تنافسيًّا؟

وسنعالج هذه الأسئلة هنا.

مزجُ مخرجاتِ سلسلةِ الإمداد

قد يُغري بعضُ الباحثين والمديرين عدِّ المخرجاتِ الستةِ الأساسيةِ لسلسلةِ الإمدادِ متنافرةً لا تجتمع، غيرَ أنّ الواقعَ يُثبتُ أنّ السلاسلَ الفعّالةَ كثيرًا ما تكونُ هجينةً، تجمعُ بينَ صورٍ شتّى من تلك المخرجاتِ الستة. وقد خَلُصَ هاو لي لي، من خلالِ دراستهِ المستفيضةِ، إلى أنّ السلاسلَ التي تركّزُ على مخرجٍ واحدٍ دونَ سواهُ تُعاني خللًا قاتلًا، إذ تعجزُ عن بناءِ ميزةٍ مستدامةٍ في وجهِ المنافسة. وبيّنَ لي خصوصًا أنّ السلاسلَ التي تقتصرُ على تقديمِ التكلفةِ المنخفضةِ وحدها تعجزُ عن الاستجابةِ الكافيةِ للتقلّباتِ المفاجئةِ في العرضِ والطلب. وكذلك أشارت ورشُ عملِ “إدارة سلسلة الإمداد 2010م وما بعدها” إلى أنّ مثلَ هذه السلاسلِ “المفرطةِ التركيز” لا تلبّي غالبًا متطلّباتِ بيئةِ الأعمالِ الناشئةِ. ففي الشكلِ الموسومِ بـ”مزج مخرجات سلسلة الإمداد لتحقيق ميزة تنافسية”، نرى أنّ الشركة دال مفرطةٌ في التركيزِ على التكلفة، ولعلها تتفوّقُ على سائرِ المنافسين ما دامَ الزبونُ يطلبُ السعرَ الأدنى فوقَ كلِّ شيء، إلا أنّ الشركاتِ الثلاثَ الأخرى أقدرُ على التكيّفِ والرشاقةِ إذ تقدّمُ مزيجًا من المخرجات.

والغايةُ أن يُتوصلَ إلى مزيجٍ يميّزُ سلسلةَ الإمدادِ عن منافسيها، مزيجٍ يجدهُ العملاءُ الرئيسونَ جذّابًا ويرضونَ أن يدفعوا لأجله. تأمّلِ المقترحاتِ الآتيةَ بشأنِ مزجِ المخرجاتِ، والمدعومةَ بنتائجِ مشروعِ “إدارة سلسلة الإمداد 2010م وما بعدها”:

إنّ مزجَ المخرجاتِ يقتضي الموازنةَ والتضحية، إذ حينما تُظهرُ السلسلةُ مخرجاتٍ عديدةً، يغلبُ ألا تتفوّقَ في مخرجٍ بعينهِ على سلسلةٍ أخرى تفرّغت له، وذلك ثمنُ التكيّفِ، وهو ما يعينُ الشركةَ على التميّزِ في السوقِ. ومن جانبٍ آخر، فإنّ المزيجَ الأوفرَ قد يؤهّلُ السلسلةَ لتتكيفَ بسرعةٍ إذا تبدّلت أوضاعُ السوقِ.

وحينَ تُمزجُ المخرجاتُ، يحسنُ أن يبرُزَ أحدُها على الأقل، فقد يُغري المرءَ بناءُ سلسلةٍ تؤدّي أداءً “مقبولًا” في كلِّ مخرجٍ دونَ أن تتفوّقَ في أيٍّ منها، غيرَ أنّ هذهِ المقاربةَ قد تجرُّ على الشركةِ لعنةَ التوسّطِ، فتغدو ضعيفةً في المنافسةِ.

ومزجُ المخرجاتِ يُعلي شأنَ مواءمةِ الحوافزِ داخلَ السلسلةِ، فبفضلِ المرونةِ المتحققةِ من المزجِ، تتعزّزُ الاستجابةُ لحاجاتِ العملاءِ الرئيسين، ما قد يُفضي إلى سلسلةٍ أشدّ تنافسية. غيرَ أنّ الحوافزَ الموجبةَ لضمانِ الأداءِ والسلوكِ الملائمِ قد تختلفُ باختلافِ المخرجاتِ، فحوافزُ خفضِ التكلفةِ مثلًا قد تتعارضُ مع حوافزِ الاستجابةِ والمرونةِ.

ومزجُ المخرجاتِ يُعقّدُ عمليةَ قياسِ الأداءِ؛ إذ إنّ الاقتصارَ على مخرجٍ واحدٍ يُيسّرُ بناءَ مؤشراتٍ بسيطةٍ ومتسقةٍ، أمّا مزجُ المخرجاتِ فيجعلُ القياسَ بالضرورةِ أعقدَ، فقد يستلزمُ تقليصَ الأداءِ في جانبٍ لإتاحةِ التحسّنِ في جانبٍ آخر، وينبغي كذلكَ اختيارُ مؤشراتِ الأداءِ بعنايةٍ، فإذا كانَ الهدفُ مثلًا بناءَ سلسلةٍ توفّرُ الاستجابةَ والاستدامةَ، فإنّ التركيزَ على قياسِ التكلفةِ وحدها قد يورثُ اللبسَ والإحباطَ.

وفي ظروفٍ معيّنةٍ، يُتيحُ مزجُ المخرجاتِ الاستفادةَ من الممارساتِ والمواردِ، فبعضُ التركيباتِ متكاملةٌ، إذ قد تخدمُ الممارساتُ المخصّصةُ لمخرجٍ معيّنٍ مخرجاتٍ أخرى مرغوبة أيضًا. فمثلًا، سلسلةُ الإمدادِ التي تركّزُ على التكلفةِ، بعنايتها بتقليصِ الهدرِ والرقابةِ، يسهلُ تحويلُها إلى سلسلةٍ مستدامةٍ؛ إذ إنّ الأدواتِ والعملياتِ الجوهريةَ واحدةٌ غالبًا. وكذلكَ، يمكنُ مشاركةُ الممارساتِ والمواردِ عندَ مزجِ الاستجابةِ والمرونةِ، فغالبًا ما تتطلّبُ الاستجابةُ احتياطياتٍ في الطاقةِ والمهلةِ والمخزون، وهي نفسُها تعزّزُ المرونةَ في مواجهةِ الاضطراباتِ.

وقد تُنالُ المخرجاتُ نفسها أو ما يشابهُها بسُبلٍ شتّى؛ إذ لا نهجَ موحّدًا لتحقيقِ مجموعةٍ من مخرجاتِ سلسلةِ الإمدادِ، فلو أرادت شركةٌ اقتناصَ شرائح السوقِ غيرِ الحسّاسةِ للسعرِ لاستردادِ كلفةِ الابتكارِ، وأرادت أخرى اختراقَ السوقِ بحصةٍ واسعةٍ وهوامشَ أقل، فقد تتقاربُ المخرجاتُ. واختلافُ النهوجِ قد يكونُ حتميًّا بل مرغوبًا، إذ ينبغي لكلِّ شركةٍ أن تُخاطبَ قاعدةَ عملائها بما يناسبُها.

غيرَ أنّ بعضَ المخرجاتِ قد يمكنُ مزجُها بنجاحٍ، فيما لا يُستحسنُ مزجُ البعضِ الآخر. وأبرزُ مثالٍ على ذلكَ الابتكارُ والتكلفةُ (لا سيّما إذا سُعِي إلى الأخيرةِ بأنظمةٍ رشيقةٍ وممارساتِ تقليصِ المخزونِ)؛ إذ إنّ الإجراءاتِ التي تُحققُ أحدَ المخرجينِ قد تضرُّ بقدرةِ السلسلةِ على تحقيقِ الآخر، فالسلاسلُ المنحازةُ للتكلفةِ ترى الفائضَ هدرًا يجبُ تقليصُهُ أو إزالته، أمّا الابتكارُ فيتطلّبُ فائضًا للنجاحِ؛ إذ إنّ الفشلَ متوقّعٌ في مسارِ الابتكارِ، والفائضُ يُوفّرُ الأمانَ لإتمامِ المهمةِ دونَ الإضرارِ بسائرِ أعمالِ الشركةِ.

سلاسل الإمداد التي تُدار بدافع التكلفة غالبًا ما تقتضي توحيد الإجراءات وتقييدها بمعايير محددة. وفي مثل هذه الأنظمة يُرفع الشعار: “لا فرصة للتحسين دون توحيد المعايير”. غير أنّ الإبداع لا يتحقق على وجه التمام إلا بتنوع الأساليب وتعدد المناهج.

القدرة على التكيّف: مفتاح النجاح

إذا ابتدأ المرء بالنتائج المنشودة وصمّم سلسلة الإمداد لتحقيقها، فليس الغرض مجرد توحيد الحوافز أو المعايير، بل المقصد الأعظم هو توحيد قدرات سلسلة الإمداد مع الرؤية المشتركة للأعضاء في سبيل النجاح التنافسي، وذلك على أساس فهم عميق للعملاء الرئيسين. وإن تحقيق هذا الهدف على وجه الكمال متوقف على جملة من العوامل، منها ما يلي:

محركات سلسلة الإمداد الرئيسة: لقد طورت شركات مثل وول-مارت وتويوتا وديل، سلاسل إمداد قائمة على الطلب. بيد أن سلاسل الإمداد قد تُدار أيضًا بدافع العرض، كما هو الحال في تجارة النفط والغاز والكهرباء وسائر المنتجات التي لا يمكن تخزينها طويلًا. وقد تكون سلاسل الإمداد مدفوعة بالتقنية أيضًا. وما يصلح في صناعة أو سياق، قد لا يصلح في غيره.

أماكن انتشار سلسلة الإمداد: جلّ ما كُتب في إدارة سلاسل الإمداد كان مقصورًا على اقتصادات الدول المتقدمة. غير أنه مع توجه الشركات إلى مصادر البلدان منخفضة التكلفة وسائر الاستراتيجيات المعتمدة على الاقتصادات الصاعدة، فلا بد من إعادة النظر في الفرضيات التقليدية المتعلقة بالنقل والبنية التحتية والقوى العاملة والأمن.

الاختلافات الثقافية بين البلدان: إن المصطلحات والممارسات التجارية التي تجري مجراها في أمريكا الشمالية، قد تصبح مثار لبس أو يساء فهمها إذا نُقلت إلى بيئة أخرى. وقد تجلّى هذا الأمر في الورشة الثانية لعام 2010م وما بعده، والتي عُقدت في لوزان بسويسرا في يونيو 2007م. إذ أكد الميسّرون الأمريكيون أهمية التعاون، غير أن هذا المصطلح كان مثقلًا بالمعاني السلبية لدى بعض الأوروبيين؛ إذ ارتبط لديهم تاريخيًّا بالخضوع للمحتل. وحتى في التعامل مع المشاركين البريطانيين، تجلت صحة قول جورج برنارد شو: “الولايات المتحدة وإنجلترا دولتان تفصل بينهما لغة واحدة”.

الثقافات المؤسسية: إن من القضايا الجوهرية التي لم تُعالج بما يكفي في دراسات إدارة سلاسل الإمداد مسألة الثقافة المؤسسية، أو كما عبّر عنها أحد المشاركين: “ما يفعله الناس حين يغيب الرئيس”. وهذه القضية تؤثر في كيفية تفاعل الموظفين مع المواقف المختلفة وتعاملهم مع التغيرات، كما تحدد مع من يتواصل أعضاء سلسلة الإمداد وما رؤيتهم للأمور وكيف يَسيرون في أعمالهم اليومية. ومثل هذه السلوكات إنما تعكس القيم الجوهرية للمؤسسات، والتي لا بد من توحيدها إن أُريد لسلسلة الإمداد النجاح.

مرحلة حياة المنتج: إن المتطلبات المفروضة على سلسلة الإمداد، وكذلك خصائص المنتج المقبولة لدى العميل، تتغير مع انتقال المنتج بين مراحل تطوره. فعلى سبيل المثال، قد تكون الاستجابة السريعة والإبداع والأمان أمورًا حاسمة في مراحل التقديم والنمو المبكر، لكنها تقل أهمية مع نضوج المنتج وتغلب اعتبارات التكلفة والمرونة. ومن المتوقع أن تتكيف بنية سلسلة الإمداد وقدراتها مع هذه المتغيرات.

وغاية القول هنا إن “مقاسًا واحدًا لا يصلح للجميع”، وإن سلاسل الإمداد في المستقبل يجب أن تُفصّل أولًا وقبل كل شيء على مقاس المستخدم النهائي. وفي عالم اليوم، أصبح من المعتاد أن انخفاض التكلفة يمكن تقليده بسهولة، فلا يُعوّل عليه في تحقيق ميزة تنافسية دائمة. ولن ينجح مديرو سلاسل الإمداد إلا إذا فهموا حاجات العملاء الرئيسين وسعوا إلى الحفاظ على التوافق بين تصميم سلسلة الإمداد وتغير متطلبات العملاء ورغباتهم. وكما قال داروين بمعناه: “البقاء ليس للأقوى، بل للأقدر على التكيّف مع التغير”.

المراجع

1. T. Hill, “Manufacturing Strategy: Text and Cases,” 3rd ed. (McGraw Hill Higher Education, 2000).

2. D. Tapscott and A. Williams, “Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything” (New York: Penguin Group USA, 2008).

3. A.G. Lafley and R. Charan, “The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth With Innovation” (New York: Crown Business Publishing, 2008).

4. H.L. Lee, “The Triple-A Supply Chain,” Harvard Business Review 82, no. 10 (October 2004): 102-111.

5. V.E. Narayanan and A. Raman, “Aligning Incentives in Supply Chains,” Harvard Business Review 82, no. 11 (November 2004): 94-102.

i. W. McDonough and M. Braungart, “Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things” (New York: North Point Press, 2002).

ii. C. Markides, “Strategic Innovation,” Sloan Management Review 38, no. 3 (spring 1997): 8-23; and C. Markides, “Strategic Innovation in Established Companies,” Sloan Management Review 39, no. 3 (spring 1998): 31-42.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.