مأزق تباين الأداء | من «MIT SMR»

إريك ماتسون ولورانس بروسك

يُحبط تباين الأداء المديرين في كل مكان، ويتجلى هذا التباين في أشكال متعددة: أرقام مبيعات متباينة تباينًا كبيرًا لمتاجر تجزئة متشابهة في أحياء متشابهة؛ معدلات إنتاجية مختلفة اختلافًا ملحوظًا في المصانع التي تنتج المنتجات نفسها؛ فروق كبيرة في مدفوعات التأمين لحوادث سيارات متشابهة. تبذل الشركات جهودًا مضنية لتقليل مثل هذه الفروق؛ إذ إن الفوائد المالية التي تتحقق عندما يقلِّد المتأخرون الرواد غالبًا ما تكون هائلة. فعلى سبيل المثال، تدَّعي شركة فورد للسيارات أنها وفرت 886 مليون دولار بعد أربع سنوات من مشاركة أفضل الممارسات عبر مواقعها التصنيعية.

غير أن المديرين، في سعيهم لتقليل تباين الأداء، يذهبون في كثير من الأحيان إلى أبعد مما ينبغي، فعندما يُجبر العاملون على “النسخ الحرفي” أو “اتباع التعليمات بدقة” في كل موقف، يصبح من الصعب عليهم استخدام أحكامهم ومعارفهم الخاصة لحل المشكلات التي قد تستفيد من نهج جديد. ومن هنا ينشأ المأزق: كيف يمكن للشركات تقليل تباين الأداء دون كبح حرية موظفيها وقدرتهم على الابتكار؟

يكمن الجواب في التمييز بين العمليات والممارسات، فكثير من الجهود الرامية إلى تقليل التباين تركز على تحسين العمليات (processes) بوصفها التدخل الأساسي، فنجاح نظام سيغما ستة (Six Sigma) في شركتي جنرال إلكتريك (General Electric Co.) وموتورولا (Motorola Inc.)، على سبيل المثال، نابع من استخدام ضوابط العمليات الإحصائية المعتمدة للقضاء على الانحرافات في الجودة. ومع ذلك، ورغم هذا التغيير في العمليات، غالبًا ما يستمر التباين بسبب الاختلافات في الممارسة (practice). فبينما تحدد العملية كيفية تنظيم المهام، تشير الممارسة إلى الطريقة التي تُفهم بها تلك المهام وتُنفذ فعليًّا، ونادرًا ما تستند الممارسة إلى تعريفات ضيقة تبيِّن كيفية إتمام العمل من الألف إلى الياء؛ بل غالبًا ما تنبع من القصص والمبادئ والقواعد العامة (heuristics) والخبرة التي تتكوَّن مع مرور الزمن وتتضافر لتشكل أساسًا للعمل، ومن ثَم، فإن طبيعة الممارسة المتغيرة تولد نهجًا جديدًا للعمل، في حين أن تحسين العمليات يجعل الأساليب القائمة أكثر كفاءة، وللحصول على أفضل النتائج من كليهما، يجب على المديرين إيجاد توازن بين تبسيط العمليات وإتاحة الحرية للموظفين لتحسين الممارسات.

تحقيق هذا التوازن أمر بالغ الصعوبة، فقد جادل البعض بأن المديرين مضطرون إلى الاختيار بين الابتكار والتكرار -فلا يمكنهم الجمع بين الاثنين- لأن التكرار الفعَّال لا يسمح بالتكيُّف، ووفقًا لهذا الرأي، فإن التعقيدات غير المرئية لمعظم الأنظمة تمنع محاولات انتقاء أجزاء من عملية ما أو تخصيص العمليات بِناءً على الظروف المحلية، وينبغي للمديرين عوضًا عن ذلك أن ينسخوا النموذج الأصلي بأقرب صورة ممكنة.

وبالمثل، اقترح البعض أن على الشركات إنشاء هياكل تنظيمية “ثنائية المهارة” (ambidextrous) أو مزدوجة، من أجل عزل العملية عن الممارسة. ووفقًا لهذا التصور، تؤدي إدارة العمليات إلى انتشار تقنيات تفضل الأنشطة “الاستغلالية” (exploitative) -وهي تلك التي يحدث فيها الابتكار ضمن مسار تكنولوجي قائم وداخل شريحة سوق أو عملاء قائمة- على حساب الأنشطة الاستكشافية البحتة. ومن هذا المنطلق، يجب فصل هذين النوعين من العمل في وحدات مستقلة، مع تحقيق التكامل الاستراتيجي من قبل الفريق القيادي الأعلى.

عند اقتراح مثل هذا الفصل الجذري بين النهجين على مستوى الشركة أو القسم، يغفل هذا الرأي نقطة أساسية: فالمديرون الأفراد يجرون بالفعل مفاضلات يومية بين العملية والممارسة. وبعد دراستنا المتعمقة لهذه المسألة، وجدنا أن التدخل المناسب لتقليل الفروق في الأداء ليس مسألة تغيير تنظيمي؛ بل يعتمد على ممارسات العمل الفردية، من حيث تكرارها وقابليتها للتنبؤ. (انظر “حول البحث”). فالممارسات الأكثر تكرارًا وقابلية للتنبؤ تميل لأن تكون أكثر ملاءمة للتكرار الصارم، في حين تحتاج تلك النادرة وغير المتوقعة إلى قدر أكبر من المرونة والابتكار؛ ولهذا السبب، لا يكفي تحقيق توازن بين التوحيد والمرونة على مستوى الشركة فحسب، بل يجب أن يتحقق ذلك أيضًا داخل كل مجموعة من الممارسين في المنظمة. فعندما يسود التوازن، يكون الموظفون قادرين على حل المشكلات بأعلى كفاءة. ولتحقيق ذلك، ينبغي للشركات تصنيف ممارسات العمل حسب التكرار وقابلية التنبؤ، ثم إنشاء برنامج متكامل يمكِّن الموظفين من اتباع أساليب مختلفة بحسب ما تقتضيه الظروف، لكن قبل الشروع في هذه الأنشطة، يجب على المديرين تحديد أي التباينات في الأداء هي الأكثر أهمية للمنظمة.

تحديد المجالات الرئيسة للتباين

ليست كل التباينات في الأداء ذات أهمية متساوية بالنسبة إلى الشركات؛ لذا من الضروري تحديد المجالات التي تستحق أكبر قدر من الاهتمام. ولتحقيق ذلك، ينبغي للمديرين تحديد التباين في المؤشرات الأساسية: أين تتسبب الفروق في الأداء في أكبر ضرر تنافسي؟ بالنسبة إلى متجر تجزئة، قد يكون ذلك في متوسط حجم المشتريات أو تكاليف العمالة؛ أما في عمليات البيع، فقد يكون في معدل إغلاق الصفقات من قبل مندوبي المبيعات.

بعض التباينات يمكن تتبعها إلى أمور خارجة عن سيطرة الإدارة، مثل التضخم أو الركود في الصناعة. ولإجراء مقارنات سليمة، ينبغي للمديرين التنفيذيين أن يقارنوا بين نظرائهم داخل المنظمة. فعلى سبيل المثال، ينبغي لكبار مديري أحد البنوك مقارنة الفروع التي تعمل في بيئات تنافسية متشابهة، وينبغي لقادة شركة تصنيع مقارنة المصانع التي تنتج منتجات متشابهة.

الخطوة التالية هي توضيح الأهداف، أي تحديد النتيجة التي ينبغي أن تُطبق على الجميع من دون استثناء. عادةً ما يُبنى الهدف على أفضل أداء لمقياس معيَّن؛ فمثلًا، إذا كان أحد منافذ البيع بالتجزئة يتفاخر بأكبر متوسط حجم للشراء في مجموعته، فمن المرجح أن تُحدد أهداف تكلفة العمالة لديه وفقًا للمتجر الذي يحقق أدنى التكاليف. وأخيرًا، يجب على المديرين المعنيين بهذا الأمر تقدير تكلفة تقليص التفاوت الموجود؛ إذ يجب أن يكون التغيير كبيرًا بما يكفي ليبرر الإنفاق عليه.

قامت شركة بريتيش بتروليوم (British Petroleum، والمعروفة الآن باسم BP Plc) بتقسيم وحداتها الأربعين إلى أربع مجموعات متكافئة بِناءً على مراحل الاستكشاف والإنتاج: اكتشاف حقل جديد، وتطوير حقل جديد، والحفاظ على الإنتاج في حقل ناضج، وتقليص الإنتاج في حقل في مرحلة متأخرة. تواجه الوحدات داخل كل مجموعة تحديات متشابهة ولديها مقاييس أداء واضحة. فعلى سبيل المثال، تركز المجموعة التي تطور حقول نفط جديدة على الوقت اللازم لحفر بئر في المياه العميقة. وخلال عامين، تمكنت هذه المجموعة من تقليص متوسط الوقت من مئة يوم إلى اثنين وأربعين يومًا، ما أدى إلى تقليص كبير في جزء من ملياري دولار تنفقها BP سنويًّا على عمليات الحفر. وكما هي الحال مع معظم المجموعات المتكافئة، فهي ليست ثابتة؛ إذ تنتقل الوحدات إلى مجموعات جديدة عندما تدخل مراحل جديدة في دورة حياة العمل.

وبطبيعة الحال، بالإضافة إلى قياس التفاوت بين الوحدات داخل الشركة، من الضروري أيضًا استخدام مؤشرات قياسية تنافسية لقياس اختلاف الأداء، فإذا كانت أفضل وحدة في المؤسسة تعادل الوحدة المتوسطة لدى المنافسين، فإن مشاركة أفضل الممارسات الداخلية لن تكون استراتيجية ناجحة.

تصنيف الممارسات

عندما تصبح المقاييس والمؤشرات القياسية واضحة، يمكن للمديرين تحليل مدى تكرار وتوقع الممارسات التي تؤثر في النتائج. إن تكرار الممارسة مهم لأنه يحدد قيمة التقنين؛ فكلما زاد التكرار، زادت جدوى وضع قواعد أو حالات مماثلة، أما درجة التوقع فهي مهمة؛ لأنها تحدد الحاجة إلى الحكم بتجاوز الإرشادات: فكلما كانت الحالة أقل قابلية للتوقع، زادت الحاجة إلى المرونة في التدخلات. (وتعد خبرة الموظف عاملًا مهمًّا آخر؛ فغالبًا ما يقدِّر الأقل خبرة القواعد، في حين يميل الأكثر خبرة إلى الرغبة في المرونة والتجربة، وهم يستحقون ذلك. أما أكثر الممارسين خبرة، أي “مَن عركتهم التجارب”، فهم عادةً رواد الابتكار في حل المشكلات ويشرفون إشرافًا غير رسمي على تطور الممارسة المعنية).

وبعد أن يصنف المديرون الممارسات يمكنهم تقليل التفاوت بطرائق تناسب كل ممارسة على حدة. (ولرؤية تمثيل بياني للعملية، انظر “ثلاث خطوات لتقليل التفاوت”.) وستختلف النتائج تبعًا للأساليب المتبعة؛ فعلى الرغم من إمكانية القضاء على التفاوت تقريبًا في الممارسات القابلة للتوقع، فإن القضاء عليه تمامًا في الممارسات غير القابلة للتوقع أمر أكثر صعوبة (وأقل رغبة). ومع ذلك، فإن المكاسب المالية حتى من تقليص الفوارق بشكل معتدل يمكن أن تكون كبيرة. من جهة أخرى، فإن الممارسات التي تجمع بين انخفاض التكرار وارتفاع التوقع عادةً لا يكون لها أثر مالي كافٍ لتبرير التدخل.

التكرار العالي/التوقع العالي

عندما تكون الممارسات عالية في التكرار والتوقع، يمكن تقليل التفاوت من خلال توحيد هذه الممارسات باستخدام أساليب راسخة مثل القواعد، والقوالب، وخوارزميات اتخاذ القرار، وأدلة العمليات.

فعلى سبيل المثال، تُعد عملية تكرار أفضل الممارسات لدى شركة فورد (Ford’s Best Practice Replication Process) عملية قائمة على شبكة الإنترنت لجمع وتوزيع وتتبع قيمة الممارسات في ثمانية وثلاثين مصنعًا. اكتشفت فورد عشرات الفروق في الأداء بين مصانعها، مثل الوقت الذي يستغرقه تركيب العجلات على السيارة؛ فقد كان يستغرق دقيقة وأربعين ثانية في مصنع أتلانتا، في حين أنه يصل إلى أربع دقائق في مصانع أخرى، ولهذا قدم مدير مصنع أتلانتا تعليمات تفصيلية عن كيفية تكرار سرعة ذلك الموقع. ولكل واحدة من مئة وخمسين عملية جزئية مثل تركيب العجلات، وصف مديرو المصانع الممارسات المستخدمة في مصانعهم لإتمام العملية، وحددت فورد معيارًا ينبغي لكل مصنع السعي لتحقيقه. هناك مجال للابتكار مع استبدال تقنيات جديدة بالممارسات القديمة، لكن النظام يوصي في أي وقت بطريقة واحدة مثلى لأداء كل ممارسة. المشاركة اختيارية ولكنها مشجعة بقوة من خلال الحوافز؛ إذ يشمل نظام التصنيف الرسمي المستخدم لتقييم مديري المصانع تقييمًا لمدى استخدامهم للأدوات.

أما شركة إنتل (Intel Corp.) فلديها نهج أكثر صرامة؛ إذ تجعل عملية استنساخ مصانعها في كل التفاصيل إلزامية، فعندما أضر التفاوت بين المصانع في أوائل الثمانينيات بالإنتاجية وجودة المنتج، أنشأت إنتل برنامج “النسخ المطابق تمامًا” (Copy Exactly). ولمنع التجريب في المصانع الفردية، ينقل مئات الفنيين المتنقلين، المعروفين باسم “البذور المتنقلة”، تقنيات التصنيع من مصنع إلى آخر. وتشمل هذه التقنيات ليس فقط خطوات العملية الرئيسة، بل أيضًا التفاصيل الخلفية، مثل لون قفازات العمال وطلاء الجدران. هذا ليس إدارة دقيقة؛ فالتفاوتات الصغيرة لها أهمية كبيرة في إنتاج الشرائح الإلكترونية. ففي إحدى الحالات، اكتشف الفنيون أن الأدوات المتطابقة كانت تنتج معدلات عيوب مختلفة بسبب طريقة مسح العمال للأداة (دائري مقابل ذهاب وإياب). حدد الفنيون الاتجاه الأفضل وجعلوه قاعدة متبعة.

في كلتا الحالتين، يسمح المستوى المرتفع نسبيًّا من إمكانية التنبؤ للممارسين بتقليل التباين من خلال إزالة معظم عنصر الاجتهاد من العملية. إن استخدام هذا النوع من التدخل يعني أن التغيير ممكن، لكنه لا يتم بخفة؛ ففي شركة Intel، يجب تقديم أي أفكار جديدة إلى لجنة تُسمى “مجلس مراقبة تغيير العمليات” (Process Change Control Board)، ويجب أن تثبت هذه الأفكار قيمتها قبل اعتمادها. ومع ذلك، فإن الممارسات الأقل قابلية للتنبؤ تتطلب تدخلًا أكثر مرونة.

التكرار العالي/انخفاض إمكانية التنبؤ

عندما تكون الممارسات متكررة ولكن يصعب التنبؤ بها، لا يمكن تقليل التباين من خلال القواعد الصارمة. وبدلًا من ذلك، ينبغي منح الممارسين خيار اتباع اقتراحات مبنية على أمثلة واقعية، أو قاعدة بيانات للأسئلة والأجوبة، أو مجموعة من القواعد الإرشادية (heuristics).

يواجه المديرون كثيرًا من المهام المتكررة التي لا يمكن ضمان نتائجها، مثل إعداد الموظفين لتجاوز وظائفهم الحالية، أو محاولة تحويل فريق إلى نظام قائم على الجدارة. هذان كانا جانبين مهمين من دور المدير نوقشا خلال فعالية ManagerJam، وهي فعالية إلكترونية استمرت 48 ساعة استضافتها شركة IBM عام 2002م لاثنين وثلاثين ألفًا من مديريها. وفي أثناء إسهام المشاركين بأفكارهم ضمن عملية انتقاء أفضل الممارسات، اختار مشرفو الفعالية الأفكار التي بدت مناسبة للتطبيق الفوري، ثم قيّم المديرون كل فكرة بأنها “جاهزة الآن” أو “قريبة من الجاهزية” (بحاجة إلى مزيد من التحليل أو النقاش). المهم هنا أن تبني هذه الأفكار لم يكن إلزاميًّا؛ فمع أن 60% من المديرين أفادوا بأنهم سيطبقون أفضل الممارسات في عملهم، فإن لهم حرية اختيار الأنسب وتكييفه مع أوضاعهم الخاصة.

طورت شركة Partners HealthCare System Inc منهجية أكثر منهجية لمعالجة المشكلات الشائعة، مع إبقاء مساحة للاجتهاد الشخصي، فهذه الشركة، التي تضم عدة مؤسسات وتقع في بوسطن، لاحظت أن أطباءها يطلبون فحوصات مخبرية ويصفون أدوية بشكل غير متسق. وتبين أن أكثر من نصف الفحوصات المخبرية المطلوبة لم تكن ضرورية من الناحية السريرية، وأن الوصفات غير الملائمة كانت سببًا في أكثر من نصف التفاعلات الدوائية الضارة التي تعرض لها المرضى تحت رعاية أطباء Partners. عندئذٍ أنشأت الشركة نظامًا إلكترونيًّا لتجميع إرشادات الطلب، ما أسهم في تقليل الأخطاء الدوائية الخطيرة بنسبة 55% وتوفير النفقات على الرعاية غير الضرورية. وأُعفي الأطباء الأفراد من عبء متابعة أحدث المعلومات عن ثلاثة آلاف دواء وألف ومئة اختبار مختبري؛ إذ يزودهم النظام باقتراحات للوصفات الطبية والفحوصات المناسبة، وتكون هذه الاقتراحات صادرة عن لجان من الأطباء متخصصة في مجالات معينة مثل الأشعة.

وعلى عكس أنظمة Ford وIntel، يتيح هذا النظام للممارسين استخدام اجتهادهم الشخصي؛ إذ يمكن للأطباء رفض الاقتراحات إذا وُجِدت ظروف مخففة. إن كثرة وعدم توقع الظروف المخففة المحتملة يجعلان تحويل الإرشادات إلى قوانين صارمة أمرًا غير ممكن، لكن العدد الكبير من الطلبات -13,000 طلب يوميًّا في مستشفى واحد- والتوفير الناتج عن تقليل الفحوصات وتحسين الوصفات الطبية يجعل النظام جديرًا بتكاليف تطويره.

انخفاض التكرار/انخفاض إمكانية التنبؤ

عندما تكون الممارسات غير متوقعة ونادرة الحدوث، نادرًا ما يكون من المجدي بذل الجهد لتوفير إرشادات تحدد الاستجابات البديلة. في هذه الحالة، أنجع وسيلة لتقليل التباين هي توفير إمكانية الوصول إلى المشورة المتخصصة. ويمكن تحقيق ذلك من خلال إنشاء مجتمعات ممارسة، أو أنظمة تحديد مواقع الخبراء، أو مكاتب المساعدة. وقد يرغب الممارسون أيضًا في إجراء مراجعات بعد التنفيذ أو محاكاة تكرار افتراضي للاحتفاظ بالدروس المستفادة من ممارسة ذات أهمية خاصة.

في نظام Partners، يستخدم الأطباء أحيانًا تقنية المؤتمرات المرئية (videoconferencing) للتشاور مع الخبراء بشكل مباشر. فعلى سبيل المثال، إذا احتاج مريض في منطقة نائية إلى تشخيص سريع، يمكن للاختصاصيين إجراء مقابلة مع المريض وملاحظته عبر شاشة فيديو، ثم التوصية بالعلاج المناسب.

وبالمثل، استُخدمت شبكة الفرق الافتراضية في شركة BP لعدة سنوات لتقليل التباين في مؤشرات مثل الوقت اللازم لحل المشكلات على المنصات البحرية. وتتيح شبكة الحواسيب للأشخاص استخدام الصفحات الصفراء الإلكترونية للعثور على الخبراء الوظيفيين والحصول على نصائحهم في الوقت الفعلي عبر المؤتمرات المرئية والسبورات الإلكترونية. وهكذا تُحل المشكلات بسرعة أكبر وتقل الحاجة للرحلات المروحية إلى المنصات البحرية. فعلى سبيل المثال، عندما تعرضت سفينة حفر متحركة لعطل في المعدات عام 1995م، قام خبير بتحليل الأجهزة عبر الفيديو من خلال وصلة قمر صناعي، وشخَّص المشكلة بسرعة؛ فعادت العمليات للعمل خلال ساعات بدلًا من الأيام التي كان سيستغرقها نقل الخبير بالمروحية أو إعادة السفينة إلى الميناء.

والتحدي هنا، بطبيعة الحال، هو استخدام وقت الخبراء بحكمة. ولتوفير جهد الخبراء في تقديم النصائح مرارًا حول مشكلات متشابهة، من المهم توثيق معرفتهم ضمن خطوات العملية وأمثلة الحالات، واستخدام هذا التدخل فقط في الحالات النادرة فعلًا.

إنشاء برنامج متكامل

كما تشير حالة Partners، يحتاج الممارسون غالبًا إلى دمج أنواع مختلفة من التدخلات لمواجهة أنواع مختلفة من الممارسات، ويمكن لشركة Partners أن توسع نطاق حلولها أكثر إذا رغبت في التركيز على الممارسات عالية التنبؤ؛ فعلى سبيل المثال، أنشأ مستشفى ومركز صحة الأطفال في سان دييغو مؤخرًا “مسارات علاجية” (pathways) توحد الرعاية الطبية لبعض الحالات مثل نوبات الربو.

في كثير من الحالات، يكون لاستخدام مجموعة كاملة من التدخلات الأثر الأكبر في فعالية مجموعة من الممارسين، وسيزداد ذلك وضوحًا بالنسبة إلى الموظفين الذين يركزون على الخدمات في شركات مثل GE وIBM، حيث لم يعد التركيز التاريخي على العمليات الموحدة في خدمة التصنيع مناسبًا. تأمل كيف يوظف الممارسون مجموعة من الخيارات في ثلاثة أمثلة. (للاطلاع على نظرة شاملة، انظر “اتباع نهج متوازن”.) علماء الجيولوجيا في شركة شل (Shell).

تتكوَّن مجموعة من نحو ١٢٥ عالمًا من علماء الجيولوجيا في مجموعة رويال داتش/شل (Royal Dutch/Shell Group) -يُطلق عليهم اسم “توربودودز” (Turbodudes) نسبةً إلى نوع من التكوينات الجيولوجية التي يحللونها- من أعضاء يعملون ضمن فرق مشاريع في مواقع مختلفة، ويتعاملون مع مشكلات تقنية متشابهة. يعمل هؤلاء معًا على تقليل التباين في تكاليف تطوير المواقع، وذلك بالتركيز أساسًا على قرار حاسم منخفض التكرار وصعب التنبؤ؛ أي: أينبغي الحفر في موقع معين أم لا. يتبادلون النصائح فيما بينهم أسبوعيًّا، ويفسرون البيانات تفسيرًا جماعيًّا لتحديد احتمالية نجاح الحفر. ومن خلال هذه التفاعلات الجماعية، تمكنوا من تقليل التباين في معدل نجاح الحفر في مواقع شل، ما أدى -عبر تجنب الحفر والاختبارات غير الضرورية في ثلاثة مواقع سنويًّا- إلى تحقيق وفورات تُقدَّر بنحو ١٢٠ مليون دولار سنويًّا.

وبِناءً على تحليلاتهم المتكررة، بدأ هؤلاء العلماء أيضًا بإنشاء فئات للتكوينات الجيولوجية لتسهيل التعرف السريع إليها. وبما أن هذه الفئات ليست تنبئية بالكامل لنتائج الحفر، فهي تُستخدم أساسًا كإرشادات للعمل بدلًا من أنماط صارمة. ومع ذلك، فقد أنشأت المجموعة أنماطًا للأنشطة المتكررة التي تتميز بقابلية أكبر للتنبؤ، فعلى سبيل المثال، يقيّمون بشكل روتيني حجم النفط في المكامن، وكانت مثل هذه التقديرات في الماضي تتفاوت تفاوتًا كبيرًا. لكن من خلال وضع منهجية موحدة تُستخدم الآن من قِبل جميع أعضاء “توربودودز”، تمكنوا من تقليل التباين في هذه التقديرات بشكل كبير.

مخططو المدن في البنك الدولي (World Bank).

تتكوَّن المجموعة الموضوعية للخدمات الحضرية في البنك الدولي من نحو ١٠٠ مخطط حضري، يتركز عملها الأساسي على تنفيذ مشاريع لتطوير الأحياء الفقيرة. عملت هذه المجموعة على تقليل التباين الإقليمي في نتائج جهودها، كما يتضح من جودة الخدمات الأساسية مثل المياه والصرف الصحي وجمع النفايات وإنارة الشوارع.

ومثل علماء الجيولوجيا في شل، يقضي مخططو المدن وقتًا طويلًا في مساعدة بعضهم بعضًا على حل المشكلات النادرة وشديدة التعقيد. ففي إحدى الحالات، واجه مدير البنك في بنغلاديش معارضة سياسية لمقترح البنك بتطوير الأحياء الفقيرة؛ إذ دعا المعارضون إلى هدم الأحياء بدلًا من تطويرها. وردًّا على ذلك، طرح ممثلو الحكومة أسئلة عن البدائل على مدير البنك الدولي، والمتخصص الحضري المحلي للبنك، وأعضاء مجموعة الخدمات الحضرية حول العالم. وسرعان ما تلقوا من المجموعة الأخيرة آراءً تؤكد قيمة تطوير الأحياء الفقيرة. وأكد المشاركون أن إزالة الأحياء الفقيرة وإعادة توطين السكان لم تنجح قط بشكل مستدام في أي من اقتصادات العالم النامية، وغالبًا ما كانت تكلفتها تزيد عشرة إلى خمسة عشر ضعف تكلفة التطوير. وعلى النقيض من ذلك، نجح تطوير الأحياء في عشرات المواقع.

ويعمل مخططو المدن أيضًا على تدوين معارفهم الجماعية حول الممارسات الروتينية، فاستعدادًا لممارسة شديدة التعقيد مثل تصميم أنظمة العنونة في الأحياء الفقيرة (حيث تنمو هذه الأحياء نموًّا عشوائيًّا، ما يؤدي إلى متاهة من المسارات غير المعبدة)، عقدت المجموعة ورشة عمل لاستخلاص المعرفة من تجارب عشر دول إفريقية؛ ثم وثَّقت المجموعة هذه الابتكارات وأعدت دليلًا إرشاديًّا بأربع لغات. أما في الأنشطة الأكثر قابلية للتنبؤ، مثل تصميم وتنفيذ برنامج تطوير واسع النطاق، فقد وُضِّحَت موضوعات مثل كيفية تشكيل فريق العمل المناسب في دليل إلكتروني بالفيديو والنص على قرص مدمج.

المستشارون الماليون في شركة كلاريكا (Clarica).

يعمل لدى شركة كلاريكا للتأمين على الحياة (Clarica Life Insurance Co.) ومقرها واترلو، أونتاريو، مجموعة من ٢٠٠ مستشار مستقل ضمن “شبكة المستشارين” (The Advisor Network). الهدف الرئيس لهذه المجموعة هو تقليل التباين في معدلات إتمام الصفقات وقيمة كل عملية بيع بين المستشارين، وذلك لخدمة عدد أكبر من العملاء وزيادة الإيرادات لكل عميل. ويكتسب الأعضاء الأقل خبرة معرفة تساعدهم على تطوير مسيرتهم المهنية، في حين يتمكن المستشارون المخضرمون من اختبار أنفسهم من خلال التفكير المبتكر.

وفي الحالات النادرة وغير المتوقعة، قد يبدأ أحد المستشارين حوارًا عبر الإنترنت لطلب المشورة من زملائه. ففي إحدى الحالات، نشر أحد المستشارين حالة في قاعدة بيانات النقاش، موضحًا الوضع المالي والأهداف لزوجين شابين تلقيا هدية نقدية كبيرة. وقدَّم مستشارون آخرون تعليقاتهم، مناقشين مزايا وعيوب التأمين على الحياة الدائم، والتأمين المؤقت، وتأمين الرهن العقاري، وخيارات سوق المال، وتأثيراتها الضريبية. ثم اجتمع المستشار مع عملائه، وناقش الخيارات التي أفرزها الحوار، وأبلغ مجتمع المستشارين بالنتيجة: بوليصتا تأمين جديدتان على الحياة، وزيادة في بوليصة قائمة، ومساهمتان في صندوق تقاعد، ووديعة لأجل، وخطة مالية. وكانت قيمة كل عملية بيع لديه أعلى بكثير مما لو تعامل مع الحالة بمفرده.

للاستعداد للمواقف التي تحدث بشكل متكرر، يقرأ المستشارون ويناقشون أمثلة من الحالات العملية. ففي إحدى المناسبات، وثَّق الفريق نصف دزينة من الحالات التي تظهر فيها المشاكل الشائعة عند التعامل مع العملاء الأثرياء. وقد أدت مناقشات الورشة إلى توافق الآراء حول وضع بعض القواعد الإرشادية لتجاوز العقبات المعتادة في إتمام أنواع معينة من المبيعات. إضافة إلى ذلك، أنشأ المستشارون أيضًا نماذج وأدوات للأجزاء الروتينية من عملهم، منها قائمة فحص للسوق المستهدفة (target-market checklist) للمساعدة في العثور على العملاء المحتملين، ونموذج لرسالة عمل (business-letter template) للمساعدة في جذب الزبائن المرتقبين، ونموذج عرض تقديمي عبر برنامج باوربوينت (PowerPoint presentation template) لدعم المقابلات التعريفية. وتساعد هذه الوسائل الوكلاء الجدد على إيجاد العملاء المناسبين وتعزيز قيمة كل عملية بيع.

وكما تظهر هذه الأمثلة، فإن مجموعات الممارسين الذين يسعون إلى تقليل التباين لا يحتاجون إلى الاختيار بين تقنين الإجراءات تقنينًا صارمًا أو الاعتماد على الحكم الفردي. وبحسب مدى تكرار الممارسات التي يسعون لتحسينها وقابلية التنبؤ بها، يمكنهم استخدام مجموعة من التدخلات التي تتيح للفريق، مجتمعةً، الاستفادة مما تعلموه مع الاستمرار في الابتكار. وللمسؤولين التنفيذيين الذين يركزون على تقليل التباين في الأداء بجميع أشكاله داخل مؤسساتهم، فإن المرونة التي يتيحها النهج القائم على الممارسة توفر أفضل مزيج بين التوحيد والانفراد في اتخاذ القرار.

المراجع

1. S. Kwiecien and D. Wolford, “Gaining Real Value Through Best-Practice Replication: How Ford Motor Company Counts the Returns on Knowledge Efforts,” Knowledge Management Review 4 (March–April 2001): 12–15.

2. J.S. Brown and P. Duguid, “Balancing Act: How To Capture Knowledge Without Killing It,” Harvard Business Review 78 (May–June 2000): 73–80; and J.S. Brown and P. Duguid, “Creativity Versus Structure: A Useful Tension,” MIT Sloan Management Review 42 (summer 2001): 93–94.

3. E. Wenger, R. McDermott and W.M. Snyder, “Cultivating Communities of Practice” (Boston: Harvard Business School Press, 2002), 38.

4. G. Szulanski and S. Winter, “Getting It Right the Second Time,” Harvard Business Review 80 (January 2002): 62–69. For more details, see G. Szulanski, “Sticky Knowledge: Barriers to Knowing in the Firm” (Thousand Oaks, California: Sage Publications, 2003).

5. M.J. Benner and M. Tushman, “Exploitation, Exploration and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited,” Academy of Management Review 28 (April 2003): 238–256; and M. Benner and M. Tushman, “Process Management and Technological Innovation: A Longitudinal Study of the Photography and Paint Industries,” Administrative Science Quarterly 47 (December 2002): 676–706.

6. S.E. Prokesch, “Unleashing the Power of Learning: An Interview With British Petroleum’s John Browne,” Harvard Business Review 75 (September–October 1997): 146–168.

7. It is beyond the scope of this article to discuss the process of benchmarking, but many others have explored that topic in detail. See, for example, F.G. Tucker, S.M. Zivan and R.C. Camp, “How To Measure Yourself Against the Best,” Harvard Business Review 65 (January–February 1987): 8–10; and R.H. Hayes and G.P. Pisano, “Beyond World-Class: The New Manufacturing Strategy,” Harvard Business Review 72 (January–February 1994): 77–86.

8. Kwiecien and Wolford, “Gaining Real Value.”

9. D. Clark, “Inside Intel, It’s All Copying — In Setting Up Its New Plants, Chip Maker Clones Older Ones Down to the Paint on the Wall,” Wall Street Journal, Oct. 28, 2002, p. B1.

10. L. Dorsett, T. O’Driscoll and M.A. Fontaine, “Redefining Manager Interaction at IBM: Leveraging Massive Conversations To Exchange Knowledge,” Knowledge Management Review 5 (September–October 2002): 24–28.

11. T. Davenport and J. Glaser, “Just-in-Time Delivery Comes to Knowledge Management,” Harvard Business Review 80 (July 2002): 107–111.

12. J. March, “Learning from Samples of One or Fewer,” in “The Pursuit of Organizational Intelligence” (Malden, Massachusetts: Blackwell Publishers, 1999): 137–155.

13. Prokesch, “Unleashing the Power of Learning.”

14. T.H. Davenport and L. Prusak, “Working Knowledge” (Boston: Harvard Business School Press, 1997), 21.

15. B. Wysocki, Jr., “Follow the Recipe: Children’s Hospital in San Diego Has Taken the Standardization of Medical Care to an Extreme,” Wall Street Journal, April 22, 2003, p. R4.

16. Wenger, et al., “Cultivating Communities,” 94–95.

17. W.E. Fulmer, “The World Bank and Knowledge Management: The Case of the Urban Services Thematic Group,” Harvard Business School case no. 9-801-157 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2001).

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.