قوة التكيّف: بناء أحد أكبر منتجي الطاقة المتجددة في العالم | من «MIT SMR»

تُعد القدرة على ابتكار الاستراتيجيات والتكيّف السريع مع الظروف المتغيّرة أمرًا بالغ الأهمية للحفاظ على ميزة تنافسية، كما يقول كريستيان رينينغ-تونيسن، الرئيس التنفيذي لشركة ستاتكرافت (Statkraft)، وهي إحدى أكبر شركات إنتاج الطاقة في العالم. ويتطلّب بناء الهياكل التنظيمية الداعمة لذلك وجود قيم مشتركة وإدارة راسخة.

كريستيان رينينغ-تونيسن، في مقابلة مع مايكل س. هوبكنز وكنوت هانيس

في غضون عقدين فقط، تحولت ستاتكرافت من مزوّد للطاقة يركز على النرويج ومملوك للدولة إلى أحد أكبر منتجي الطاقة المتجددة في العالم. تنتج ستاتكرافت الآن سبعة وخمسين تيراواط ساعة سنويًّا، وهذا يفوق الطاقة المتاحة من القدرة العالمية للطاقة الكهروضوئية المركبة (photovoltaics). واليوم، يأتي تسعون في المئة من إمدادات الطاقة لدى ستاتكرافت من مئتين وثلاث وثلاثين محطة للطاقة الكهرومائية منتشرة في أنحاء العالم.

تقود ستاتكرافت كريستيان رينينغ-تونيسن، الذي عاد إلى الشركة رئيسًا ومديرًا تنفيذيًّا العام الماضي بعد أن قضى خمس سنوات مديرًا ماليًّا ومديرًا تنفيذيًّا لشركة نورسك سكوج (Norske Skog)، إحدى أكبر شركات إنتاج ورق المجلات والصحف في العالم. وكان رينينغ-تونيسن موظفًا في ستاتكرافت بين عامي 1992م و2005م، وقد تولى مناصب عدّة بصفته نائبًا للرئيس التنفيذي منذ عام 1994م.

في يونيو 2011م –قبل أن تهتز النرويج بتفجير وإطلاق نار جماعي في يوليو 2011م– أتيحت الفرصة لمايكل س. هوبكنز من سلون مانجمنت ريفيو (MIT Sloan Management Review) وشريك مجموعة بوسطن للاستشارات (Boston Consulting Group) كنوت هانيس للجلوس مع رينينغ-تونيسن في أوسلو لمناقشة تطور ستاتكرافت.

هوبكنز: كيف تغيرت أفكارك بشأن الاستدامة في السنوات القليلة الماضية؟

قبل نحو عشرين عامًا، اتخذت ستاتكرافت قرارًا استراتيجيًّا بتوسيع محفظتها في تقنيات عدّة للطاقة المتجددة، إضافةً إلى أكثر محطات الغاز كفاءة، لأن مزيجًا من تقنيات الإنتاج ضروري لتوفير الطاقة باستمرار. كانت استراتيجية محفوفة بالمخاطر، إذ إن الشركات الأخرى في شمال أوروبا جميعها كانت تتجه إلى البلدان المجاورة للاستحواذ على العملاء أو المنتجات أو مواقع إنتاج أنواع الطاقة جميعها، بما في ذلك النووية والفحم والغاز والطاقة الكهرومائية.

هوبكنز: ما الذي دفعكم لاتخاذ هذا القرار؟

في ذلك الوقت، كنا شركة للطاقة الكهرومائية ولم يكن يُنظر إلى الطاقة الكهرومائية من الجميع بوصفها صديقة للبيئة، وكانت هناك احتجاجات بسبب السدود جميعها، واعتقدنا أنه مع هذا التركيز كلّه على الطاقة المتجددة، ستتغير المواقف تجاه الطاقة الكهرومائية، كذلك رأينا فرصة في مناطق عدّة حول العالم لبناء مزيد من محطات الطاقة الكهرومائية، وهو ما كنا نجيده. وأخيرًا، بصفتنا شركة مملوكة للدولة، كان علينا أن نقدم مفهومًا تجاريًّا جذابًا يمكننا إيصاله إلى مالكنا للحصول على رأس المال. كنا جريئين بعض الشيء في التفكير بأن فكرة “الأخضر والعالمي” ستكون قصة جذابة.

لكن هناك مسافة كبيرة بين أن تجلس في مكتبك وتقول “هذه هي الاستراتيجية”، وبين أن تصبح فعليًّا أحد المطورين الرائدين للطاقة الكهرومائية عالميًّا. في البداية، كانت الاستدامة مجرد مفهوم، قصة توجه تحدد المسار. بدأنا بمشاريع بناء للطاقة الكهرومائية في نيبال ولاوس، ثم تساءلنا: “كيف يمكننا بناء منظمة تتطور في هذا الاتجاه؟” أولًا، كان علينا أن نفهم الأسواق التي نرغب في العمل فيها، ولإنشاء ستاتكرافت في أوروبا القارية، أنشأنا مكاتب في هولندا وألمانيا قبل أن نمتلك أي أصول هناك. كنا نعلم أنه إذا أردنا أن نكون شركة مهمة في ألمانيا في مجال الطاقة المتجددة بعد عشرين عامًا، فعلينا أن نفهم السياسة والاقتصاد وراء هذا السوق، ولهذا، أسسنا أقسامًا تحليلية بمهمة دراسة الاقتصاد السياسي لأسواق الطاقة عالميًّا لمساعدتنا على فهم -على سبيل المثال- ما قد يحدث في سياسات تداول ثاني أكسيد الكربون (CO2).

استخدمنا كذلك فهمنا للسوق في القارة لبدء بناء الأصول في وطننا، وفي هولندا، بعنا شهادات الطاقة الخضراء من طواحين الهواء، إذ لم تكن لدينا مثل هذه الشهادات في النرويج، وقد مكننا ذلك من تمويل ثلاثة مصانع لطواحين الهواء في النرويج باستخدام شهادات الطاقة الخضراء من هولندا.

تدريجيًّا، عززنا طموحاتنا بهياكل تنظيمية ساعدتنا على إنشاء المشاريع وتحقيق الأرباح.

هوبكنز: إذن، أنت تصف مسارًا يبدو في النظرة إلى الوراء سلسًا ومستقرًّا جدًّا.

بالتأكيد، لم ينجح كل شيء كما تخيلنا، ففي منتصف التسعينيات إلى أواخرها، بدأنا بشراء أسهم في شركة سيدكرافت (Sydkraft) السويدية، التي كانت تعمل في مجال الطاقة المتجددة والطاقة النووية وغيرها، وجاءت شركة أخرى واشترت أسهمًا في الشركة نفسها. لم تسِر الأمور كما توقعنا، لكننا حصلنا على أربع وثمانين محطة طاقة من ذلك. وبدأنا أيضًا بدخول مجال بيع الطاقة، وبيع الطاقة الخضراء للعملاء، لكن ذلك لم ينجح أيضًا، واعتقدنا كذلك أنه يمكننا توفير اتصال حديث ثنائي الاتجاه للتواصل مع العملاء، لكن ذلك تحول إلى خيبة أمل تقنية، وتمكنا من تقليل خسائرنا، ربما ليس في وقت مبكر بما يكفي، لكن قبل أن تتحول إلى كارثة مالية.

هانيس: إلى أي مدًى كان اختياركم لتحريك الشركة في اتجاهات طاقة مختلفة مدفوعًا باعتبارات تتعلق بالاتجاه العالمي للاستدامة؟

كنا نبحث عن استراتيجية يمكننا من خلالها البناء على قاعدة مهاراتنا الراسخة فعلًا في مجال الطاقة الكهرومائية. فبعض المهارات نفسها مفيدة لطاقة الرياح، ولطاقة الأسموزية (osmosis power)، إذ تُولّد الكهرباء من مزج المياه المالحة والعذبة، ولمشاريع الطاقة الأخرى. وما تزال الطاقة الكهرومائية هي جوهر شركتنا، وقد اخترنا بوعي من بين أنواع التقنيات جميعها التي يمكن استخدامها لتوليد الكهرباء.

دخلت شركات طاقة أخرى مجال النطاق العريض أو الطاقة النووية والنفط. لا أظن أن من الطبيعي أبدًا أن تنتقل شركة “Statkraft” إلى الطاقة النووية، لكن في ذلك الوقت كانت معظم الشركات تتجه إلى الدول المجاورة وتقول: “نحن بحاجة إلى عملاء، نحن بحاجة إلى قاعدة أوسع من التكنولوجيا، ونحتاج إلى أن نكون أكثر هيمنة في السوق الذي نعمل فيه”، أما نحن، فقد قلنا إننا نرغب في أن نكون لاعبًا متخصصًا في إنتاج الكهرباء المستدامة على مستوى العالم.

هوپكنز: هل اتخذت أي شركة أخرى الموقف الاستراتيجي نفسه؟

ليس بالدرجة نفسها التي فعلناها، لكن هناك عناصر من ذلك في بعض الشركات الإسبانية والفرنسية، فهي أيضًا تتوسع عالميًّا، لا سيّما في مجال الطاقة الكهرومائية في أمريكا الجنوبية. كما توجد شركات كبرى للطاقة الكهرومائية في كندا والبرازيل والصين، لكنها غالبًا تركز على السوق المحلية. نحن نملك أكبر إنتاج للطاقة المتجددة في أوروبا، ونعد من الشركات الرائدة عالميًّا في مجال الطاقة المتجددة.

هانيس: ما نوع المزايا التي يمنحكم إياها ذلك في الوصول إلى الحكومات؟

نحصل على إمكانية الوصول إلى صناع القرار السياسي في البلدان جميعها التي ترغب في التنمية الخضراء، وهو ما يشمل اليوم معظم الدول. فمنذ أن عدت إلى “Statkraft” قبل عام، التقيت بوزراء الطاقة من دول أوروبية عدّة. فكثير من الدول تريد التحول إلى الطاقة الخضراء، وتستشير “أكبر شركة للطاقة الخضراء في أوروبا”، ويحدث الأمر نفسه في آسيا والهند.

هانيس: ما الذي يمكنكم تحقيقه من خلال الملف الاستدامي لا يمكنكم تحقيقه لو كنتم أيضًا شركة نفطية؟

أعتقد أن الشركات جميعها بحاجة إلى أن يكون لها ملف تعريفي مميز، فلو كنا قد اندمجنا مع شركات أخرى تجري أعمالًا مختلفة، لتشوش ملفنا التعريفي، وهذا كان سيجعل الشركة أقل جاذبية، لكنه لا يتعلق بملف الاستدامة فحسب. أظن أنه لو علم العاملون جميعهم الذين يسهرون ليلًا ونهارًا على تطوير هذه المشاريع أنهم جزء من شركة تجري أعمالًا يرونها أقل من أن تكون أخلاقية أو ملهمة، فإن مستوى دافعيتهم وانخراطهم سينخفض.

هوپكنز: ما الاعتبارات الأخرى المتعلقة بالاستدامة التي تفكر فيها في موقعك في قمة الشركة؟

أسلوب الإدارة، وكيفية معاملة الناس؛ ففي الشركات التي تسود فيها ثقافة اللوم أو الإدارة بالخوف، لا يخبرك الناس بما هو خطأ لأنهم يخشون العواقب، وهذا يمثل خطرًا كبيرًا، فالعالم يتحرك بسرعة كبيرة، وأفضل وسيلة للتعرف إلى المخاطر والتقاط المشكلات مبكرًا هي أن تسمع عنها من موظفيك أنفسهم. وإن لم تحصل على تلك المعلومات، وإن جلست في برج زجاجي في قمة شركة كبيرة، فقد تشعر بالراحة بعض الوقت، لكن الواقع سيصدمك في النهاية.

عليك أن تتصرف بسرعة وباكرًا، وأن تكون لديك خطوط تواصل قصيرة مع الأشخاص الموجودين فعليًّا في الأسواق، ومع التكنولوجيا الجديدة، ومع العملاء، ومع صناع السياسات. وللتكيف السريع، تحتاج إلى الحصول على المعلومات الصحيحة.

لقد مررت بتجربة غير سارة عندما اضطررت إلى الاستغناء عن بعض المديرين، ليس بسبب مؤهلاتهم، بل بسبب سلوكهم، فامتلاك المهارة وحده لا يكفي. عندما يكون لديك أشخاص لا يعاملون الآخرين على نحوٍ صحيح، ينبغي أن تزيحهم عن الطريق، فمن الصعب جدًّا إعادة ضبط قيم شخص ما، لذا عندما يكونون مسؤولين عن إدارة الآخرين، ينبغي استبدالهم بسرعة.

هانيس: هل من الممكن أن تكون للشركة منصة استدامة إذا لم يكن هذا الأمر قائمًا؟

الاستدامة في أي أبعاد؟ يمكنك أن تملك ملفًّا أخضر ولكن إدارة سيئة، ومن ناحية أخرى، إذا كان لديك قادة جيدون، يمكنك أن تحقق نتائج ممتازة حتى لو لم يكن العمل هو الأفضل للعالم. فالأفضل بالتأكيد هو الجمع بين الهدف النبيل ومجموعة جيدة من القيم الإدارية المستدامة. ولو اضطررت إلى الاختيار، لفضلت الإدارة الصحيحة مع إعادة تركيز هدف العمل، على العكس من ذلك.

هوپكنز: إذا قارنت تجربتك مع الشركات التي تنافسها، هل لحق الآخرون بكم؟ هل يفكرون بطريقتكم نفسها؟

لسنا وحدنا في ملف الطاقة المتجددة أو في منهجنا في تطوير الأعمال، علينا أن نواصل دفع أنفسنا للتطور، وأن نكون جيدين فيما نفعله الآن. هناك مجال واسع في صناعتنا للتحول نحو الطاقة الخضراء والمتجددة، إذا لم نسرع الخطى، فلن نكون أكبر شركة في مجال الطاقة المتجددة في أوروبا خلال خمس إلى عشر سنوات.

هانيس: هل من العدل القول إن السياسة والتنظيمات قبل عشرة أعوام كانت هي المحرك للأعمال، أما اليوم فلا؟

في قطاع الطاقة، التنظيمات والسياسات في غاية الأهمية، ولا أظن أن هذا قد تغير. في أوروبا، إن شئت الدقة، أصبح من الأهم بكثير فهم توجهات السياسة في وقت مبكر، أما في أجزاء أخرى من العالم، فأرى أن الأمر يسير في الاتجاه المعاكس، فهناك مزيد من التحرر في أمريكا الجنوبية وآسيا وروسيا، أما أوروبا والولايات المتحدة فهما تصبحان أكثر تنظيمًا.

هوپكنز: ما السمات أو العمليات الأخرى التي تفكر في تنميتها داخل مؤسستك؟

قبل عشرة أعوام، كنت أرى أن الاستراتيجية والمالية هما العنصران الأكثر أهمية لدفع الشركة إلى الأمام، أما اليوم، فأرى أنها الاستراتيجية بوصفها توجيهًا عامًّا، إضافةً إلى الاتصال والموارد البشرية (HR)، وأود أن أؤكد خصوصًا اختيار الإدارة وتدوير الأشخاص لنشر الدافعية والقيم الصحيحة.

أعتقد أن السبيل للبقاء متقدمًا على المنافسين يكمن في التركيز الشديد على هذه العناصر، إذ يستطيع كبار المديرين التأثير بأكبر قدر في سرعة تقدم الشركة. فإذا كانت لديّ استراتيجية جيدة، وتواصل فعّال، ومديرون أكفاء، يمكنني الحصول على رأس المال المطلوب. في يومنا هذا، لا يمكنك أن تحصل على رأس المال أولًا ثم تبتكر القصة لاحقًا؛ فقصة المستثمر باتت هي العنصر الأهم، فإذا كانت القصة جيدة بما فيه الكفاية، تحصل على رأس المال.

هانيس: حدثنا بمزيد من التفصيل عن كيف ترى الاستراتيجية على نحوٍ مختلف.

تبدأ الاستراتيجية في الشركات الكبرى بعملية مفتوحة يتخللها نقاش موسّع، ومن ذلك تنبثق اختيارات، ويجري اتخاذ قرارات تعتمد جزئيًّا على معايير موضوعية، وجزئيًّا على معايير خاصة بالإدارة، وينتج عن الجمع بين هذين العنصرين استراتيجية متكاملة. بعد ذلك تحتاج إلى سنوات عدّة لتنفيذ هذه الاستراتيجية كي تحقق ما جرى الاتفاق عليه، ولضمان التزام المنظمة بهذا المخطط. ولا يمكن تعديل الاستراتيجية باستمرار؛ فهي تمر بفترات انقباض وتوسع. كان الأمر كذلك سابقًا، وما يزال كذلك اليوم، غير أن الدورات أصبحت أقصر في عصرنا الحالي.

كذلك فإنّنا بحاجة إلى الحصول على التغذية الراجعة، إذ إنه ليس كل شيء سينجح. وإن قطع الفروع غير المجدية بسرعة كافية، وتسريع وتيرة الفروع الأكثر نجاحًا، أمران حاسمان. نحن نعجّل دورات الملاحظة، والتوقف، والدعم.

العالم يتحرك اليوم بوتيرة أسرع من ذي قبل، ففي السابق، كانت الشركات تميز نفسها بقدرتها على التنفيذ، وما يزال ذلك صحيحًا، لكنك بحاجة أيضًا إلى إضافة مجموعات مهارات جديدة باستمرار، وما هو جديد اليوم أن البقاء للأصلح لم يعد للبقاء للأكبر أو للأذكى، بل هو للبقاء لمن يتكيف ويعدل مساره بسرعة أكبر.

هوبكنز: إذن، هل تفكر الآن في أن الدورات الزمنية أصبحت مضغوطة، وأنك حتى في أثناء بدء تنفيذ مجموعة من القرارات الاستراتيجية، تبدأ فورًا بابتكار الخطوات الاستراتيجية التالية؟

نعم، لكن ذلك يكون بمشاركة عدد قليل من الأشخاص فقط، أما مع التيار الرئيس، فالمطلوب منهم هو اتباع الاستراتيجية التي وضعناها للتو.

هوبكنز: كيف أصبح التواصل مختلفًا الآن نتيجة لطريقة تنافس العالم؟

اليوم، التواصل الجيد يجذب رأس المال والأشخاص. قبل ثلاثة عقود، كان رأس المال محدودًا، أما الآن، فرأس المال يكاد يكون غير محدود، ولذلك ما تحتاج إليه هو أفضل قصة ممكنة. كذلك، وبما أن الشركة كلها أصبحت أكثر انفتاحًا، ينبغي أن نضمن أن ما نقوله داخليًّا هو نفسه ما نقوله خارجيًّا، وأن لدينا القصة نفسها في كل مكان.

لقد جعلت التكنولوجيا ذلك أكثر أهمية، فما تفعله الشركة ينتشر بسرعة عبر قنوات الأخبار الإلكترونية جميعها حول العالم، وعندما يبحث أحدهم عن الشركة، يصبح من السهل جدًّا مقارنة ما تقوله الشركة بما تفعله فعلًا. إن قدرتنا على تطوير الاستراتيجية، والتواصل بشأنها، وتنفيذها، هي ما يميزنا عن الآخرين.

لقد أصبح من الأهمية بمكان أن يكون لدينا هدف نبيل، وأن نعكس في قيمنا الداخلية مستوًى عاليًا من الروح المعنوية، كذلك فإنّ الاستدامة باتت أكثر أهمية، لأنك بحاجة إلى هدف واضح لتتواصل بشأنه.

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.