إطلاق الطاقة التنظيمية | من «MIT SMR»

هايك بروخ وسومانترا غوشال

على مدى خمسين عامًا، تبنّت نظرية الإدارة والممارسة نهجًا تقنيًّا تحليليًّا يُغفل إلى حد كبير دور العوامل اللينة، مثل المشاعر والأحاسيس. إلا أن هذا الاتجاه يشهد اليوم انعكاسًا، حيث بات الأكاديميون والمديرون يدركون الدور الفعّال الذي تلعبه المشاعر في تشكيل السلوك المؤسسي. غير أن التحدي الحقيقي يكمن في ربط المشاعر بأهداف الأداء وغاياته، فمهمة القيادة لا تقتصر على جعل الناس سعداء أملًا في أن يقوم السعداء بالتصرف الصحيح؛ بل إن المسؤولية القيادية الجوهرية هي ضمان أن رؤية الشركة واستراتيجيتها تستحوذ على حماسة الناس العاطفية، وتستثير قدراتهم الفكرية، وتولّد لديهم شعورًا بالإلحاح يدفعهم إلى اتخاذ المبادرة. في جوهر الأمر، إنها مهمة إطلاق الطاقة التنظيمية وتوجيهها لدعم الأهداف الاستراتيجية الأساسية (انظر “حول البحث”).

مناطق الطاقة الأربع

تشير الأبحاث إلى أن القادة الأفضل هم أولئك الذين يحشدون الطاقة التنظيمية أولًا، ثم يوجهونها، ولكن كيف يمكن تعريف قوة كقوة الرياح، وهي غير مرئية وقوية في آن؟ إن الطاقة التنظيمية لا تُرى إلا من خلال أثرها: القوة التي تعمل بها الشركة. وكما يُقال إن الاحتراق النفسي له ثلاثة أبعاد (عاطفي، ومعرفي، وجسدي)، كذلك تُعد الطاقة التنظيمية تفاعلًا بين الحالات العاطفية والمعرفية والجسدية للشركة. وعلى الرغم من صعوبة ملاحظتها أو قياسها بشكل مباشر، فإن الطاقة التنظيمية تصبح ملموسة عند استخدامها، فهي التي تدفع شدّة وسرعة وتحمل عمليات العمل والتغيير والابتكار في الشركة.

ترتبط الطاقة التنظيمية بطاقة الأفراد لكنها ليست مجرد مجموعها؛ فطاقة الأفراد، وخاصة القادة منهم، تؤثر في الطاقة التنظيمية، كما أن حالة الطاقة في المنظمة تؤثر على طاقة الأفراد. وقد أدرك المديرون منذ زمن طويل هذا الفرق بين الطاقة الفردية والطاقة التنظيمية، لكنه بدأ يحظى باهتمام أكبر في الأوساط الأكاديمية مؤخرًا.

تختلف الشركات في شدة الطاقة ونوعيتها؛ فالشدة تشير إلى قوة الطاقة التنظيمية كما تظهر في مستوى النشاط، وكمية التفاعل، ومدى اليقظة، ودرجة الحماسة العاطفية. وغالبًا ما تكون أعراض انخفاض الطاقة واضحة: اللامبالاة والجمود، والتعب، وعدم المرونة، والسخرية. أما من الناحية النوعية، فيمكن وصف الطاقة التنظيمية بأنها طاقة إيجابية (مثل الحماس، والفرح، والرضا) أو طاقة سلبية (الخوف، والإحباط، والحزن). وفي الواقع، إن تقاطع الشدة والنوعية هو الذي يحدد حالة الطاقة في المنظمة، والتي غالبًا ما تقع ضمن واحدة من أربع فئات. (انظر “مناطق الطاقة الأربع”).

وعلى الرغم من إمكانية توزيع أجزاء مختلفة من المؤسسة على مناطق طاقة مختلفة، إلا أن معظم المنظمات تتميز بمنطقة طاقة واحدة في أي وقت معين. والاستثناء يكون في الشركات المتنوعة للغاية واللامركزية، حيث قد تكون وحدة الأعمال هي المستوى الأنسب لتحليل الطاقة وإدارتها. وأحيانًا تشير حالات الطاقة المتنوعة داخل الشركة الواحدة إلى الحاجة لمزيد من التكامل الداخلي.

منطقة الراحة

الشركات التي تقع في منطقة الراحة تتمتع بحيوية منخفضة ومستوى رضا مرتفع نسبيًّا، ومع مشاعر إيجابية ضعيفة كالسكون والرضا، تفتقر هذه الشركات إلى الحيوية واليقظة والتوتر العاطفي اللازم لإطلاق مبادرات استراتيجية جريئة أو إحداث تغييرات كبيرة.

فخلال فترة طويلة قبل إدراجها في بورصة لندن، جسدت شركة أولد ميوتوال المحدودة (Old Mutual Plc) -الشركة المسيطرة على قطاع التأمين في جنوب إفريقيا- هذه الحالة من الطاقة؛ فقد كانت تضم أشخاصًا محترمين ومتعلمين -جميعهم تقريبًا من البيض- وتُعد نموذجًا للانضباط والمسؤولية، وكانت بمنزلة “ما بيل” جنوب إفريقيا. كان المديرون مرتبطين بقوة بالشركة، يفخرون بالانتماء إليها، ويشعرون بالرضا عن الوضع القائم. كانوا يتحدثون بأدب، ويتجنبون القضايا الخلافية، ويعملون بوتيرة ثابتة، وكانت النتائج المالية، وإن لم تكن مذهلة، متوسطة، والشركة محبوبة على نطاق واسع.

وبعد انتهاء نظام الفصل العنصري، بدأت أولد ميوتوال تواجه منافسة شرسة في الخدمات المالية، إلى جانب فرص جديدة مثل التوسع الدولي، وقد أدركت القيادة الجديدة للشركة الحاجة إلى إجراءات جذرية: تغيير الهيكل القانوني، وإنشاء مركز للشركة في لندن، وإطلاق برنامج تحول واسع النطاق.

منطقة الاستقالة

الشركات التي تقع في هذه الحالة من الطاقة تظهر مشاعر سلبية ضعيفة: الإحباط، وخيبة الأمل، والحزن. يعاني العاملون من الخمول ويشعرون بالبعد العاطفي عن أهداف الشركة، فهم يفتقرون إلى الحماسة أو الأمل.

شركة أكتيبولاغيت إس كيه إف (Aktiebolegat SKF) -الشركة السويدية التي ابتكرت صناعة المحامل- كانت في منطقة الاستقالة معظم العقدين الماضيين، فعلى الرغم من تميزها التقني وقوة علامتها التجارية وانتشارها العالمي، فإن أرباحها كانت متواضعة. تراجعت حصتها السوقية تدريجيًّا، وكانت هناك عمليات إعادة هيكلة وترشيد متواصلة، وتراجعت أسعار أسهمها نسبيًّا.

وبوصفها شركة هندسية، كانت إس كيه إف دائمًا جذابة للأشخاص المؤهلين تقنيًّا والهادئين الذين لا يحبذون المنافسة العلنية، حتى جاء سوني كارلسون (الرئيس التنفيذي من سبتمبر 1998م حتى أبريل 2003م) ليحفز الشركة نحو العمل، كان مديرو إس كيه إف يعملون في حالة من الإحباط الخفيف.

منطقة العدوان

الشركات التي تقع في منطقة العدوان تعيش توترًا داخليًّا نابعًا من مشاعر سلبية قوية. يدفع هذا التوتر روحها التنافسية الشديدة، والتي تظهر في مستويات عالية من النشاط واليقظة، وجهود مركزة لتحقيق أهداف الشركة.

شركة Oracle Corp.، وهي ثاني أكبر شركة برمجيات في كاليفورنيا، تعمل في منطقة العدوان. يعيش الموظفون وفق شعار: “ليس كافيًا أن ننتصر؛ بل يجب أن يخسر الجميع الآخرون.” وتعزز إعلانات Oracle المقارِنة هذه الثقافة العدوانية الشديدة. مدفوعة بالحوافز المالية الفردية وتجسيد الرئيس التنفيذي، لاري إليسون، الشخصي للعدوانية، استقطبت Oracle موظفين يعشقون القتال والانتصار.

توجيه هذه العدوانية نحو المنافسين أدى إلى نتائج مميزة لشركة Oracle. يحصل موظفو المبيعات على عمولة مضاعفة كلما حلت منتجات Oracle أو خدماتها محل منتجات منافسيها الرئيسيين أو خدماتهم. في كل مرحلة من مراحل تطورها، تفوقت Oracle على منافسيها؛ فقد تساءل إليسون: “هل تذكر Ashton-Tate؟” قبل عامين من عرضه غير المرغوب فيه للاستحواذ على شركة PeopleSoft Inc. في عام 2003م. وأضاف: “وبالمثل، سيختفي Siebel وكذلك PeopleSoft.”

منطقة الشغف

في منطقة الشغف، تزدهر الشركات بفضل المشاعر الإيجابية القوية؛ كالفرح والفخر بالعمل. حماس الموظفين وحماستهم تعني أن الاهتمام يوجه نحو الأولويات التنظيمية المشتركة. خذ على سبيل المثال آلان دومينيك بيرين، المدير التنفيذي الأسطوري لشركة Cartier SA. فقد أثار بيرين حماس المنظمة لمدة عشرين عامًا ونقل شركة المنتجات الفاخرة الفرنسية من خمسين مليون دولار إلى مليار ومئتي مليون دولار في الإيرادات.

على الرغم من أن Cartier بقيادة بيرين كانت تخوض منافسة شديدة مع Rolex وChanel وChristian Dior، فإن المنافسين لم يكونوا محور التركيز بل كان الإبداع هو الهدف. عززت أعراف Cartier الراسخة ذلك الشغف بالإبداع، ومنها قاعدة تقضي بأن المنتجات الجديدة جميعها يجب أن تربط بين القديم والجديد. كان على المصمّمين أن يلتقطوا روح إحدى قطع Cartier المبكرة ويجمعوها مع الإلهام المستمد من أرقى فنون العصر الحديث.

المشاعر الضعيفة، سواء كانت إيجابية أو سلبية، لا تدفع الناس إلى العمل. تعمل الشركات في منطقة الراحة أو منطقة الاستسلام بمستويات منخفضة من الانتباه والعاطفة والنشاط، أما الشركات في منطقة العدوان أو منطقة الشغف فتظهر مستويات أعلى من التوتر العاطفي المركّز، والحماس الجماعي، واتخاذ الإجراءات.

الشركات ذات الطاقة العالية تظهر استعجالًا يجعلها أكثر إنتاجية، فاليقظة المستمرة تتيح لها معالجة المعلومات وتعبئة الموارد بسرعة، وتسعى لتحقيق أهداف تفوق التصور. أما الشركات ذات الطاقة المنخفضة فتفضل التوحيد المؤسسي، وتحاول تجنب المفاجآت والاستثناءات والمخاطر التي تزدهر بها الشركات ذات الطاقة العالية.

تساعد الطاقة العالية على مواءمة تصورات الموظفين ومشاعرهم وأنشطتهم. وتعاني المنظمات ذات الطاقة المنخفضة من تضارب الأولويات وقلة التعاون، أما الشركات ذات الطاقة العالية فتجمع قواها وتوجهها نحو أهداف مشتركة، مما يُنشئ أساسًا للتماسك التنظيمي.

مصائد الطاقة

ليست الطاقة نعمة خالصة، بل إذا لم تُدَرْ بحكمة، يمكن أن تتدهور إلى واحدة من ثلاثة أمراض رئيسية أو مصائد للطاقة.

مصيدة التسارع

يدفع بعض المديرين التنفيذيين المنظمة إلى ما يتجاوز قدراتها، فالجهود المستمرة لتسريع الأداء قد تؤدي إلى إنهاك تنظيمي. الشركات التي تواصل تبني مبادرات تغيير كبرى دون إتاحة الوقت للتجديد معرضة لمصيدة التسارع. تفترض معظم برامج إدارة التغيير أن التغيير حدث استثنائي. لكن في الواقع، يواجه معظم الموظفين تغيرًا مستمرًا، مما يضعف مصداقية مطالب الإدارة بـ”بذل كل الجهد”.

انظر إلى شركة ABB Ltd. بين عامي 1988م و1995م، استجابت العملاقة الأوروبية الهندسية بشكل رائع لإعادة الهيكلة الجذرية التي قادها الرئيس التنفيذي بيرسي بارنيفك. تم تقليص التكاليف، ودمج الاستحواذات، ودخول أسواق جديدة. ونمت الإيرادات من 17.8 مليار دولار إلى 36.2 مليار دولار.

لكن ABB كانت تحت ضغط مستمر، وبدأت علامات الإجهاد تظهر. على سبيل المثال، وفقًا للعديد من التقارير الإعلامية ومقابلاتنا وأبحاثنا، تفاقمت الصراعات الداخلية في قطاع توليد الطاقة. وما كان سابقًا مستوى صحيًّا من التوتر في طاقة ABB التنظيمية تحول إلى تنافسات شديدة.

في سبتمبر 1998م، أضاف المدير التنفيذي الجديد غوران ليندال (Göran Lindahl) مبادرة أخرى إلى شركة منهكة بالفعل: إعادة تنظيم جذرية. مرة أخرى، اضطر الناس إلى التخلي عن العلاقات الراسخة التي نظمها مديرون جغرافيون مخضرمون وبدء العمل تحت إدارة تنفيذيين شباب وطموحين وعدوانيين في مجالات الأعمال.

نتج عن ذلك إنهاك تنظيمي كلاسيكي، جلب معه تشتت انتباه الإدارة وصعوبة متزايدة في تحديد الأولويات. انتهى الأمر بمديري الميدان المضغوطين بالدوران في حلقة مفرغة. أدى الإرهاق إلى أن يمارس ليندال وخلفه يورغن سينترمان (Jörgen Centerman) مزيدًا من الضغط، وسيطرت مصيدة التسارع على الشركة بالكامل بحلول عام 2002م، مع بقاء القليل من الطاقة الاحتياطية لإعادة إحياء هذه المنظمة شبه المنهكة. (اليوم، تحت قيادة المدير التنفيذي يورغن دورمان (Jürgen Dormann)، هناك علامات إيجابية، لكنه يواجه معركة صعبة لضمان بقاء الشركة.)

يجب على المديرين مقاومة إغراء دفع المنظمات إلى أقصى حدودها. الطاقة تُبنى أولًا كقدرة -إمكانات للعمل المكثف- ثم يجب استخدام تلك القدرة على مراحل. يعزز التطبيق الناجح للطاقة التنظيمية نفسه ذاتيًّا، موسِّعًا الإمكانات الطاقية. ولإدارة عملية إيجاد الطاقة ونشرها، يجب على المديرين تبني إيقاع من مراحل شديدة وأخرى أقل شدة.

مصيدة الجمود

إضعاف قدرة الشركة على استغلال الموارد هو مصيدة الجمود. هذه المصيدة تصطاد ضحاياها بعد فترة طويلة من النجاح أو الأداء الضعيف.

نجاح طويل الأمد في بيئة مستقرة قد يقنع الشركات (مثل شركة Old Mutual) بأنها قد وجدت النظام المثالي. ما دامت البيئة لا تتغير بشكل جذري، فإن التوافق المحكم بين الاستراتيجية والهياكل التنظيمية والثقافة في الشركة يؤدي إلى تحسين الأداء. لكن البيئة، لا محالة، تتغير في نهاية المطاف، ويصبح هذا التوافق عائقًا حين تكتشف الشركات أنها غير قادرة على حشد الطاقة اللازمة لتجاوز الجمود الذي فرضته صرامة النظام. وبالمثل، فإن استمرار الشركات لفترة طويلة في العمل دون استغلال كامل لقدراتها يؤدي إلى فقدانها للمرونة (كما حدث مع شركة SKF)، حيث إن أداءها المحدود المتوسط يجعلها تفقد الثقة بنفسها، وتصبح إما في موقف رد الفعل أو سلبية عاجزة عن المبادرة.

وقد نجحت شركة Old Mutual في الإفلات من الجمود من خلال طرح أسهمها في بورصة لندن (London Stock Exchange). إذ أدى التغيير الكامل في سياق عمل الشركة وقيادتها الجديدة القوية إلى إخراج المديرين من حالة الرضا الذاتي. أما في حالة شركة SKF، فقد خالف كل من كارلسون (Carlsson) ولاحقًا توم جونستون (Tom Johnstone) الأعراف السائدة في الشركة علنًا للتركيز على الإنتاجية والربحية.

فخ التآكل

عندما تواجه الشركة تهديدات خارجية (أو فرصًا) في الوقت ذاته الذي تعاني فيه من اضطرابات داخلية، قد تقع في فخ التآكل. وبدلًا من العمل معًا لمواجهة التحديات الخارجية، يصرف الأفراد طاقتهم في صراعات داخلية، وقد لاحظنا أن سلوك المديرين التنفيذيين غالبًا ما يكون السبب في ذلك؛ إذ إن القادة الذين يتصرفون بشكل واضح بدافع المصلحة الشخصية أو يظهرون قلة اهتمام بالتحديات الخارجية يُضعفون حماسة العاملين تجاه العمل، ويقوضون تفاؤلهم واستعدادهم للتعاون.

تأمل إحدى الشركات الكبرى التي تتخذ من أوروبا مقرًّا لها، والتي تعرضت لأزمة في عام 2002م. فقد نجح المديرون التنفيذيون في تكوين شعور بالإلحاح استطاع الموظفون أن يتماهوا معه، وعبّر العمال عن التزامهم بقبول زيادة متواضعة في الأجور بنسبة 3%. لكن ذلك استمر حتى علموا أن أعضاء مجلس الإدارة منحوا أنفسهم زيادة بنسبة 14%. وكان الشعور بالخيانة مدمرًا، مما أدى إلى إضرابات جماعية وبرود غير مسبوق في العلاقات العمالية في تاريخ الشركة، وفي النهاية، اضطر كبار المديرين إلى المغادرة.

إن الطاقة التآكلية تؤدي إلى سلبية ذاتية التعزيز؛ فالأفراد، دون وعي، يستجيبون لمظاهر المشاعر لدى بعضهم من خلال تقليدها أو المبالغة فيها، حتى إن الأحداث والأفعال البسيطة نسبيًّا تتطور وتتصاعد إلى مشاعر سلبية يصعب السيطرة عليها.

حين كان بول ليغو (Paul Lego) في شركة ويستينغهاوس إليكتريك (Westinghouse Electric Corp.) بين عامي 1990م و1993م، أدى غروره وعزلته ضمن دائرة من المفضلين إلى انهيار الثقة بالنفس بين المديرين. وأصبح رؤساء الأقسام يوجهون غضبهم نحو زملائهم بدلًا من المنافسين الخارجيين. وفي نهاية المطاف، أدت القوى التآكلية الناجمة عن التنافس الداخلي إلى تدمير الشركة.

إطلاق الطاقة التنظيمية

غالبًا ما تتبع الشركات التي تنجح في إحداث تغيير جذري أحد نهجين لإطلاق الطاقة التنظيمية وتوجيهها: استراتيجية “مقاتلة التنين” (slaying the dragon)، أي الانتقال إلى نطاق العدوان من خلال تركيز انتباه الأفراد ومشاعرهم وجهودهم على تهديد محدق؛ أو استراتيجية “الفوز بالأميرة” (winning the princess)، أي الانتقال إلى منطقة الحماسة من خلال بناء الحماس لرؤية مثيرة. وفي حالات نادرة، تستطيع الشركة الجمع بين المشاعر الإيجابية والسلبية القوية في كلتا المنطقتين، فتكون النتائج مذهلة. أما الشركات التي تفتقر إلى أي من الاستراتيجيتين، فإنها تقع ضحية لفخ الطاقة وتنحدر إلى مستوى من التوسط أو الأزمة.

مقاتلة التنين

تتضمن هذه الاستراتيجية عرضًا واضحًا لتهديد وشيك، وإطلاق مشاعر سلبية قوية وتوجيه تلك المشاعر نحو التغلب على التهديد. فالتهديدات مثل الإفلاس أو وجود منافس خطير أو ظهور تقنية مدمرة (disruptive technology) تتطلب نقل الموظفين من منطقة الراحة أو الاستسلام إلى منطقة العدوان. (انظر “استراتيجيات إطلاق الطاقة التنظيمية”). ففي يوليو 1990م، حين صدمت شركة فيليبس إليكترونيكس (Philips Electronics) الهولندية العالم المالي بخسارة ضخمة، كانت وحدة أشباه الموصلات (semiconductor division) هي السبب الرئيس. لكن خلال ثلاث سنوات فقط، حققت الوحدة أداءً أفضل بشكل جذري؛ إذ قام المدير التنفيذي الجديد للوحدة، هاينز هاغمايستر (Heinz Hagmeister)، بنقل الموظفين من منطقة الراحة (العاملين في قطاع المكونات السلبية المربح)، وآخرين من منطقة الاستسلام (العاملين في الدوائر المتكاملة غير المربحة)، إلى منطقة العدوان.

أما يان تيمر (Jan Timmer)، المدير التنفيذي الجديد للشركة، فقد بدأ العملية؛ ففي اجتماع لفريق الإدارة العليا أصبح يُعرف لاحقًا باسم “Centurion I”، قدم تيمر صحيفة وهمية مؤرخة بعد سبعة أشهر تحمل عنوانًا رئيسيًّا: “فيليبس تعلن الإفلاس”. وبينما كان المشاركون يدرسون الأرقام المالية التي عرضها تيمر، تحولت الدهشة إلى غضب وخوف، ولم يكن هناك من سبيل لتجنب الإفلاس سوى خفض التكاليف بشكل جذري.

وقد استخدم هاغمايستر الصدمة العلاجية نفسها داخل وحدته. إذ كشفت المقارنات التفصيلية مع شركة موتورولا (Motorola Inc.) عن فجوات كبيرة ليس فقط في مستويات المخزون، ونفقات المبيعات، والتكاليف الإجمالية، بل أيضًا في تسليم المنتجات للعملاء وفي الوقت اللازم لتطوير منتجات جديدة. وبالنظر إلى الأزمة التي تعيشها الشركة ككل، كان التخلي عن وحدة أشباه الموصلات (أو حتى إغلاقها) احتمالًا حقيقيًّا، وهكذا تم تعريف “التنين”.

بعد أن أثار مشاعر سلبية قوية، وجّه هاغمايستر تلك المشاعر نحو قتال التنانين. أنشأ مشروعات لتقليص عدد الموظفين، وخفض تكاليف المبيعات، وتحسين سرعة التسليم، وترشيد مجموعة المنتجات، ودمج الفرع الأمريكي للأعمال ضمن الهيكل التقسيمي. ولكل مشروع، حدد المديرون المسؤوليات، والمعالم الرئيسية، ووسائل القياس، والمواعيد النهائية. وفي بعض الحالات، لم يكن لدى غالبية أعضاء الفريق أية مسؤوليات تشغيلية أخرى. ومن خلال مراجعة منتظمة، أطلق عليها اسم “سنتوريون الثاني” (Centurion II)، راقب التنفيذيون تقدم كل مشروع بتفصيل مدعوم بمعايير جديدة. (فعلى سبيل المثال، كان يُطلب من المديرين الذين يقدمون الأعذار مغادرة الاجتماع، ولا يُسمح لهم بالعودة إلا بعد وضع خطة جديدة تتماشى مع الأهداف المتفق عليها).

كان على هاغمايستر أن يكون صارمًا ليقود قسمه إلى منطقة الهجوم. ظل منخرطًا دائمًا، ولم يتجنب أو يوكّل مهمة ضرورية لمجرد كونها غير سارة. كان لا بد للأرقام أن تكون دقيقة أو يعاد حسابها من جديد. وأصر قائلًا: “لا توجد أرقام غير مهمة، ولا تقريب، هذه معركة وليست لعبة.”

وهكذا، يجب أولًا جعل التنين مرئيًّا. لا بد للناس أن يشعروا بالتهديد بشكل شخصي حتى تنطلق المشاعر الجماعية. ثانيًا، يجب أن توجه عملية منضبطة للغاية تلك المشاعر. ثالثًا، يجب على القادة أن يوجهوا العملية باستمرار ويراقبوها ويضبطوها. إن مشاركتهم الظاهرة والتزامهم الشخصي أمران أساسيان.

وبما أن الغضب والخوف والكراهية أو الخجل هي مشاعر قوية للغاية، فإن قتل التنين يمكن أن يصدم الناس بفعالية ويدفعهم إلى العمل. ومع ذلك، لهذه الاستراتيجية جانب سلبي؛ ففي بعض الأحيان تؤدي إلى قصر نظر تنظيمي، حيث يركز الناس بشكل مفرط على تهديد محدد جيدًا. كذلك، نادرًا ما تبتكر الشركات التي تتبع استراتيجية قتل التنين ابتكارات رئيسية أو تنجح في بناء مسارات جديدة للنمو، وعندما يُقتل التنين، قد يسارع الجميع إلى منطقة الراحة.

الفوز بالأميرة

تعتمد هذه الاستراتيجية على مشاعر قوية وإيجابية (كالإثارة والحماس) لتحريك الناس نحو منطقة الشغف، ولكي ينخرط الناس في الأحلام ويصبحوا منفتحين على الجهد البطولي، يجب على القادة أن ينشئوا موضوع رغبة -الأميرة- ويثيروا شغفًا قويًّا يدفع الناس لتجاوز السلبية والرضا عن الوضع الراهن. حدث مثال ممتاز على ذلك في شركة “سوني” (Sony Corp.).

مع مطلع القرن الجديد، لم تكن هناك شركات تغيرت بشكل جذري مثل سوني؛ فبعد أن كانت تاريخيًّا منتجة لأجهزة صوت وصورة مستقلة تعتمد على التقنية التناظرية، واجهت سوني تحولًا في أعمالها؛ فقد بدأت صناعات تكنولوجيا المعلومات (IT)، والإعلام، والإلكترونيات الاستهلاكية تتقارب نحو أعمال الترفيه المنزلي الرقمية المعتمدة على الإنترنت. وقد صاغ الرئيس التنفيذي لسوني، نوبويوكي إيدي (Nobuyuki Idei)، رؤية جديدة لحشد المنظمة في مغامرة قائلًا: “الصغار والكبار على حد سواء مفتونون حقًّا بالتكنولوجيا الرقمية. هؤلاء الأشخاص، أطفال الحلم الرقمي (digital dream kids)، هم عملاؤنا المستقبليون. يجب أن نصبح أيضًا أطفال الحلم في مستويات سوني جميعها لنبتكر شيئًا جديدًا يلبي توقعات عملائنا في المستقبل.”

ولجعل الأميرة واقعًا، أنشأ إيدي “عالم فايو” (VAIO World)، وهو وسيلة لموظفي سوني لتصور كيف يمكن لربط عروض سوني المتنوعة أن يساعد الشركة على التفوق في تلبية متطلبات عالم الترفيه الجديد.

ورغم أنه من المبكر الحكم على نجاح سوني في استراتيجية الفوز بالأميرة، فإن رؤية إيدي بددت الشك الذاتي الذي كان يعبّر عنه كثيرون داخل الشركة، وأنشأت دفعة من الطاقة أسفرت عن ظهور حواسيب “فايو” (VAIO) جديدة.

وهكذا، يتطلب قتل التنين قيادة قوية، شجاعة، وآمرة، بينما يحتاج الفوز بالأميرة إلى قادة هادئين، ولطيفين، وملهمين، ومتسمين بالتعاطف. وبما أن الاستراتيجية الأولى توجه الطاقة العدوانية نحو التنفيذ المنضبط، فهي تتطلب تعليمات من الأعلى وخططًا دقيقة. أما الاستراتيجية التي تطلق العاطفة، فهي بحاجة إلى قادة يعملون على إيجاد بيئة من الفضول والإثارة والشعور بالملكية.

كان هاغمايستر منضبطًا، وكان إيدي مصدر الإلهام. لا يمارس إيدي سلطة هرمية؛ فعندما لم يجد متطوعين بعد أول دعوة لتطوير حاسوب شخصي جديد، لم يجبر أحدًا على تطويره، بل أنشأ هو وكونيتاكي أندو (Kunitake Ando)، الذي تولى لاحقًا منصب المدير التنفيذي للعمليات في سوني، مركز فايو (VAIO Center)، وهو منظمة افتراضية تهدف إلى مساعدة الموظفين من أقسام المنتجات جميعها على الوقوع في حب الفكرة. وقد انضم أولئك الذين شاركوا في النهاية طواعية.

إن جعل الناس يرون فرصة ويؤمنون ويلتزمون بها ما هو أمر أصعب بطبيعته من جعلهم يعترفون بوجود تهديد. فأصعب وأولى مهمة في اتباع استراتيجية الفوز بالأميرة هي تعريف ما هو غير ملموس وتوصيفه وتوثيقه. يفشل القادة عندما تظل الرؤية مجردة للغاية. يجب أن تكون بسيطة وواضحة ومقنعة ومحركة للمشاعر. ثانيًا، يجب على القادة أن يجسدوا تلك الرؤية؛ فمصداقيتهم الشخصية وأفعالهم الرمزية أساسية لجذب التزام الناس والحفاظ عليه، وكبح ضجيج الأنشطة اليومية، وتكوين مساحة وحماسة لما هو في البداية طموح هش. ثالثًا، يجب على القادة أن يوازنوا بين الأنشطة التي تتسم غالبًا بالمرح في السعي وراء مستقبل غير ملموس وبين حماية الأعمال الجارية التي تبدو أقل إثارة بالمقارنة.

قتل التنين للفوز بالأميرة

إن الصورة الأمثل والأفضل تكمن في الجمع بين سمات الفورية والانضباط والحسم، وهي السمات التي يتميز بها نطاق العدوان، وبين سمات الحماسة والفرح والفخر التي تميز مجال الشغف. إلا أن التحدي الأكبر يكمن في مزج التغيير المخطط من الأعلى إلى الأسفل، الذي يركز على البقاء، مع التجريب والإبداع وروح المرح في السعي لتحقيق رؤية بعيدة المدى. ومن المخاطر أن التناقضات والغموض الكامن في دمج الاستراتيجيات قد يؤدي إلى أسوأ الاحتمالات، حيث لا تنجح أي منهما.

السبيل الوحيد للجمع بين الاستراتيجيتين هو إيجاد مسار نحو الأميرة يتطلب بالضرورة قتل التنين؛ أي تخيل مستقبل لا يمكن تحقيقه إلا إذا تم التغلب على المشكلات والتهديدات الراهنة، كما يحاول لاري إليسون في إعادة تشكيل شركة Oracle (أوراكل) بشكل جذري.

الأميرة (الرؤية) هنا هي أن تتحول Oracle (أوراكل) لتعيد تشكيل صناعة تكنولوجيا المعلومات (IT) إلى خدمة عامة، حيث تكون الأجهزة والبيانات والتطبيقات في موقع مركزي واحد، ويصل إليها العملاء عبر الإنترنت. في مثل هذا العالم، ستتطور Oracle (أوراكل) من شركة قواعد بيانات إلى مزود خدمات متكاملة، تغطي مجموعة كاملة من التطبيقات المتوافقة فيما بينها. بالإضافة إلى شراء منتجات قواعد البيانات من Oracle (أوراكل)، سيعتمد العملاء عليها في جميع التطبيقات، أي عرض متكامل تمامًا للمنتجات والخدمات.

بالنسبة لموظفي Oracle (أوراكل)، فالأميرة واضحة: إذا نجحوا في تحقيق رؤية إليسون، سيصبحون جزءًا من شركة البرمجية المهيمنة في العالم. وبالنسبة لأي مهندس برمجيات، فإن فكرة تمكين الناس في جميع أنحاء العالم من الوصول إلى كامل إمكانات تكنولوجيا المعلومات باستخدام الحاسوب الشخصي ومتصفح الإنترنت تحمل جاذبية فكرية وعاطفية هائلة، ومن المرجح أن تحفز المشاركة والانخراط.

لكن التنين جزء لا يتجزأ من الاستراتيجية. لكي تجعل Oracle (أوراكل) الرؤية موثوقة لدى العملاء، كان عليها أن تصبح موقع اختبار لنفسها. “تناول طعام كلبك الخاص”، هكذا قال إليسون عند إعلانه عن هدف توفير مليار دولار من خلال تطبيق النهج داخليًّا. بين عامي 2000م و2001م، نجحت الشركة في رفع هامش التشغيل من 14% إلى 37%. وهذه الاستراتيجية تتماشى أيضًا مع روح المنافسة الشديدة في Oracle (أوراكل). فإذا تحققت الرؤية، سيتضرر المنافسون الرئيسيون: ستفقد IBM (آي بي إم) مصدر دخلها الرئيسي، وهو تكامل الأنظمة، وستتوقف Microsoft (مايكروسوفت) عن التحكم في وصول عملاء الأعمال إلى تكنولوجيا المعلومات.

قادة بعض الشركات لا يملكون خيارًا في الاستراتيجية اللازمة لتوليد الطاقة. إذا واجهت الشركة تهديدًا واضحًا، فعليها أن توجد تنينًا؛ فالأميرات لا تعني الكثير للناس القلقين بشأن البقاء. وبالمثل، إذا لم يكن هناك تهديد وشيك، لا يستطيع أي قائد أن يجعل التنين أمرًا مقنعًا، لكن في معظم الحالات، لا يكون الوضع أبيض أو أسود، ويكون للمديرين خيار.

نادرًا ما يستند اختيار الاستراتيجية السليم إلى عوامل خارجية مثل المنافسة أو مناخ السوق؛ فالعوامل التنظيمية الداخلية أكثر أهمية، لا سيما ثلاثة منها: أسلوب الإدارة العليا، وحالة الطاقة الحالية في الشركة، وتراثها التنظيمي.

أولًا، سلوك المدراء التنفيذيين أو أسلوبهم: عندما يحاول المديرون التصرف بما يتعارض مع طبيعتهم الحقيقية، فإنهم يتسببون في نشر السخرية وليس الطاقة. معظم الرؤساء التنفيذيين أفضل في قيادة إحدى الاستراتيجيتين دون الأخرى بطبيعتهم، وتزداد فرص نجاح الشركة عندما تتوافق الاستراتيجية مع الأسلوب الفطري للقائد.

ثاني معيار لاختيار الاستراتيجية هو حالة الطاقة الحالية في الشركة: إن قتل التنين أسهل في التطبيق وأكثر فعالية في إطلاق الطاقة في الشركات المحاصرة في منطقة الراحة. ففي حالة الرضا النسبي، يصعب نشر الحماسة والطاقة المستدامة في هذه الشركات بمجرد الدعوة إلى مستقبل أفضل. أما الشركات المحاصرة في منطقة الاستسلام، فهي تدرك بالفعل وجود فجوة بين الواقع والمثالية. الفوز بالأميرة هو الخيار الأفضل هنا؛ لأنه يمكن أن يحول الرغبة الكامنة بسهولة أكبر إلى طاقة منتجة. أما الشركات التي تعاني من طاقة منخفضة وسلبية، فتجد صعوبة أكبر في محاولة قتل التنين، إذ إنها معرضة للوقوع في اليأس والخمول، وربما الشلل.

ثالثًا، تاريخ الشركة له أهمية. لم تكن Sony (سوني) يومًا جيدة في العدوان؛ فهي عاشقة وليست مقاتلة، وتفضل أن تنفق طاقتها في ابتكار منتجات جديدة لم يكن العملاء ليحلموا بها. الفوز بالأميرة يأتي بشكل طبيعي أكثر لشركة بدأت بهدف صريح هو السماح للمهندسين بالاستمتاع في العمل من خلال اللعب بالتقنيات الجديدة. أما تاريخ Oracle (أوراكل)، فهو أشبه بتاريخ محاربي الساموراي الذين يشتهر إليسون بإعجابهم.

وباختصار، تعمل الطاقة التنظيمية على إيجاد المزيج الضروري من القدرات الإدراكية والعاطفية والعملية، وتوجه القوة الناتجة لتحقيق الأهداف التجارية. ولهذا السبب، فإن الشركة لا يمكن أن تحقق تحسينات جذرية في الإنتاجية، أو تنمو بسرعة، أو تبتكر ابتكارات كبرى دون مستوًى عالٍ من الطاقة. لقد حان الوقت ليعترف قادة الشركات بهذه الحقيقة البسيطة ويبدؤوا بإيلاء اهتمام صريح لكيفية إطلاق الطاقة التي تحتاجها مؤسساتهم لتحقيق الأداء المنشود.

المراجع

1. See M. Tushman and C.A. O’Reilly III, “The Ambidextrous Organization: Managing Evolutionary and Revolutionary Change,” California Management Review 38 (summer 1996): 8–30.

2. See A. Pines and E. Aronson, “Career Burnout: Causes and Cures” (New York: Free Press, 1988).

3. For a description of the consequences of collective energy, see A. Etzioni, “The Active Society: A Theory of Societal and Political Processes” (New York: Free Press, 1975).

4. For both a review and an important contribution, see Q.N. Huy, “Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The Contribution of Middle Managers,” Administrative Science Quarterly 47 (2002): 31–69.

5. For a description of the causes and consequences of the low-energy state, see J.W. Dean Jr., P. Brandes and R. Dharwadkar, “Organizational Cynicism,” Academy of Management Review 23, no. 2 (1998): 341–352.

6. The term “comfort zone” was introduced by J.P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,” Harvard Business Review 73 (1995): 59–67.

7. For a description of the links between organizational energy and company performance, see R. Cross, W. Baker and A. Parker, “What Creates Energy in Organizations?” MIT Sloan Management Review 44 (summer 2003): 51–56.

8. On the strains of change, see A. Pettigrew and R. Whipp, “Managing Change for Competitive Success” (Oxford and Cambridge: Blackwell, 1991).

9. See T.H. Davenport and J.C. Beck, “Getting the Attention You Need,” Harvard Business Review 78 (2000): 118–126.

10. Q.N. Huy and H. Mintzberg, “The Rhythm of Change,” MIT Sloan Management Review 44 (summer 2003): 79–84.

11. For a rich description and analysis of the pathology experienced by companies trapped in the comfort zone, see D.H. Sull, “Why Good Companies Go Bad,” Harvard Business Review 76 (1999): 42–52.

12. Negative emotional spirals can be attributed to reasons such as emotional contagion, feeling affect vicariously and behavioral entrainment; see J.R. Kelly and S.G. Barsade, “Moods and Emotions in Small Groups and Work Teams,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 86, no. 1 (2001): 99–130. The dynamic of collective emotion derives from imitating and exaggerating the emotions of others; see B. Parkinson, “Emotions Are Social,” British Journal of Psychology 87 (November 1996): 663–684. For a review, see D.C. Hambrick and R.A. D’Aveni, “Large Corporate Failures as Downward Spirals,” Administrative Science Quarterly 33, no. 1 (1988): 1–22.

13. The distinction between these two strategies for unleashing organizational energy mirrors the distinction between theories E and O of change. See M. Beer and N. Nohria, eds., “Breaking the Code of Change” (Boston: Harvard Business School Press, 2000). Consider also the distinction between top-down, programmatic change and emergent change: M. Beer, R.A. Eisenstat and B.A. Spector, “The Critical Path to Corporate Renewal” (Boston: Harvard Business School Press, 1990).

14. In his article “Effective Change Begins at the Top” in Beer and Nohria’s “Breaking the Code of Change,” J. Conger uses the metaphor of the CEO as a general, which mirrors the role of leaders in executing the slaying-the-dragon strategy.

15. A key challenge for top management is that a profound trauma must take place in the company before it becomes aware of the threat and is willing to change. This idea goes back to the process model of unfreezing-refreezing introduced in K. Lewin, “Frontiers in Group Dynamics,” Human Relations 1 (1947): 5–41. For a more recent description of this approach, see M. Tushman and C.A. O’Reilly III, “The Ambidextrous Organization: Managing Evolutionary and Revolutionary Change,” California Management Review 38, no. 4 (1996): 8–30.

16. See A. Wrzesniewski and J.E. Dutton, “Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work,” Academy of Management Review 26, no. 2 (2001): 179–201.

17. VAIO stands for “Video Audio Integrated Operations” to represent the challenge of integrating all of Sony’s different product and service offerings. It also symbolizes the need for combining analog (the wave of VA) and digital (IO) technologies.

18. In Beer and Nohria’s “Breaking the Code of Change,” this model of leadership is recommended by both W. Bennis in the chapter titled “Leadership of Change” and by K. Weick in his chapter, “Emergent Change as a Universal in Organizations.”

—————————-

تُرجمت هذه المقالة بدعم من مبادرة «ترجم»، إحدى مبادرات هيئة الأدب والنشر والترجمة.

الآراء والأفكار الواردة في المقالة تمثّل وِجهة نَظر المؤلف فقط.